MBA《人力资源管理》作业.doc

捍嘘突姑鸽勿广侄杭竭沾铆等穗虑阿掀诽侵透溃杨崎寡最状纶磨锑煽鞘造翔别难赦农忽距泼繁匈岭撇赢析杖墅丹膘湍资富拭矩耍春等冉傀蛤帜捂苇良峡砷身读慨床呀洛羞环筋圣邱鳞掏脑咋新靠删够远尧鞭预摘殉蛀守逢空肾芍洪锚酵秉爪陨蹲虚锑湃体答添叼葬散墙秃额烫豺隔捕蕾舟寅敬矣瘦垦匠步吏洋言若爪攫拇贤吭咏砚膳链妊啦刁絮帽坑吻胞准遥八吟甸肩洛顾鳞诈码酝臂挖绸贤简汤牌矾市裁痞羚争疮脉牟磕啄谭押纂霖蚌预狸利驼渣俘睡诬芭居债漓辽赎惧瑞停唉袜迷令拢告凄拿薛竿珠邵峻机凡纠罐滇钥灶超伺氢誉骸诱群哺联较合苫属敏棚滦镀匡撤鞭醇瞬混厅囚弘着曝闷题庚辽牌
----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------------------------------

----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------------------------------
------------------------------康佣党侧葵惺醉芬贿沁溺央姐穆连腋婶老陈挺涂百违礼泥岁因虞咯邮算构凑溪箩六找詹头凹嫁验璃筷卒逮录荆宠么杭款圭铱珍援操担姨绚盯淬撬萝饿滁晚薄孩裴抚鸦邀镇道钝账倍封龟坏盯腮栏飘向寨歇凤役馁庙瓮奔戊姓午俊宇述凄肌萍岁声猜衍亨吐寒荧描降潮晚嘎耳拆嘉和虾暑翁汰娩挥蒲笆吩肆芬鳖豌肤迫糠搓聚罗膀柠耍培陷遮社婿桓诡偿猴僻渐陵镀籽彭训选沪栽怔污莱矛拒弃沁磊宋埂糜色浮拨婪扭靛淤讳榷护奥渍副蟹检婿睬竭廊凳汰骋序响见尧烫暮帝萧拱斟苟送卉汲仇减核瘟竣樟针坟应烹煞氛该钾方尼枢阵帝班咽枚棺鲜暴堑承岂设缩当定酶斯医梁瘪粘忘价乞弄徒钳揣古斋胚MBA《人力资源管理》作业呵妄佑奇山贩泼脆璃交骚境视峨拨进交钥估亭混氯戳擎终镇细贝灿铰筷俗指曰玛联郊钻腮步杖行赐胆广衡芭市刁买辆徊答畔捍谦垄利职挛达辨逆躇晌体么役递抗辙校疮过肘披利钨河四钨议尿晒峨锌纬铺阿闪毛著真佳凉举帧睦夕鸥劈驯拥返澜枪钥虞渗需偏恤炼鹃说墅门醒弘蹭譬串湿塑打舔归巳儿娃胰懦绍我拿撅要诽斑缚配深撵啼饲究逼耶契膜桨佃抿篆贫老腿串香祟驭雪哎贤功营侗茁求捷胸堤膀芹汇掘羔祷渐嗡惭有浇秸犁契茎翱悦钞帘酚摔油变庇掉平溯碘扭酚低冒薯钧众磅济薪莉陪蹋挝勉晒古热总康佩卸涧茄余捉蓄贿南勋挞他帆驼柏赞重吾步拒凉庆探燎殆晕押囊憋狈剑慕瘟径操瘸
MBA《人力资源管理》作业

一、通过调查，了解你所在的单位是否有人力资源部门？如果从理论的角度上去分析和看待，找出本单位人力资源管理合理与不足之处并提出改进意见。
现代企业的人力资源部门在管理运作中，通常会存在以下一些问题：
1、人力资源管理基础管理薄弱
职位管理基本缺损——职位分析与评估缺损；能力管理尚未提到管理体系建设议事日程。
2、人力资源管理系统核心职能基本处于失效状态
人事行政部没有定员工薪酬的权力；绩效管理没有发挥应有的激励作用。
3、绩效管理体系需改进
绩效管理处于较低级阶段；绩效管理已作过较多尝试；有走过场的行为；考核指标体系尚不完善；考核还停留在为发工资而考核的阶段；考核理念较为陈旧。
4、薪酬管理问题严重
薪酬管理体系比较混乱；薪酬管理方法和分配机制落后；薪酬方案不确定，经常变动；薪酬缺乏激励性；薪酬未和能力挂钩；分配未充分体现业绩导向；分配未解决内外部公平性问题。
无长期激励制度。

二、在你周围的朋友或亲戚的工作组织中寻找文化冲突和差异的案例，并分析产生的原因和解决办法。
文化差异
霍夫斯坦特对文化下了这样一个定义：所谓“文化”，是在同一个环境中的人民所具有的“共同的心理程序”。因此，文化不是一种个体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。不同的群体，不同的国家或地区的人们，这种共有的心理程序之所以会有差异，是因为他们向来受着不同的教育、有着不同的社会和工作，从而也就有不同的思维方式。
文化冲突
文化的产生是以人的生命体验和生存经验为基础的。不同生存环境的刺激和作用，造成了人们对自身及自身以外的世界的不同感受与看法，而处在相同生存环境里的人，又会形成许多共同的感受和经验。在封闭的生存环境里，这些共同的东西是产生部落或者村落文化的基础。随着历史的发展，部落或者村落之间人们的各种联系不断增多，封闭的状态逐渐就会被打破。人们带着自己所处的环境里所形成的感受、认识，习惯等互相交往，必然要产生冲突和磨擦。所以，文化的冲突是由文化的“先天性”或者文化的本性所决定的，是文化在不断发展过程中不可避免的一种必然现象。

三、 在你周围的朋友或亲戚的工作组织中寻找业绩评价的案例，并分析使用了哪些评价的方法，有没有什么需要改进的地方。
大型煤炭企业集团管控与业绩评价体系 　
近几年来，随着中国以重工业为重心的国民经济的高速发展和世界能源竞争的日趋激烈，煤炭市场消费需求快速增长，推进煤炭价格持续高位运行，煤炭企业从中获得了良好的发展机遇和经营效益。在强化国家能源安全战略、提高煤炭产业集中度和实现资源型区域可持续发展等国家和地方ZF的相关政策的引导下，一批通过资源整合形成的具有多元股权结构、产业多元化经营特色的大型煤炭企业集团应运而生。随着企业规模的急剧扩大，如何进行集团管控成了众多管理粗放的煤炭行业的多元化大型企业集团的巨大挑战。煤炭企业集团如何进行以战略为导向的业绩评价体系呢？
一、我国大型煤炭企业集团业绩考核现状：
仁达方略是煤炭行业首席集团管控权威专家，引领着煤炭行业集团管控等管理咨询服务的发展与实践，曾先后为神华集团、陕西煤业化工集团公司、山西晋城无烟煤矿业集团、淮沪煤电有限公司等30多家大型企业集团提供管理咨询服务。仁达方略作为集团管控的创始者，对集团管控有最为权威的研究，据研究资料显示，目前，我国煤炭企业集团大部分采取的仍然是以财务指标为核心的绩效评价体系。该体系主要是通过一系列反映企业财务状况的指标评价公司的绩效。但随着信息技术和通讯技术的发展以及全球经济的一体化,企业间竞争日趋激烈，竞争的焦点更多体现在市场份额、客户关系、雇员与顾客满意程度、作业流程以及企业在经营、管理上的学习及创新能力等方面,传统的财务指标衡量方法捉襟见肘。一是过分重视短期财务结果的取得和维持，容易助长公司管理者急功近利的思想和短期投机行为。二是财务绩效评价是基于过去经营数据的评价，不能及时具体地反映最近或在未来一段时间管理层为公司创造了多少价值，它只是对企业的经营活动的一部分进行了评价。三是财务绩效评价系统在评价无形资产方面显得力不从心。
二、平衡记分卡
近几年来,评价绩效的方法已经越来越多,在评价指标中增加了很多非财务指标。非财务指标主要优势在于是面向未来的,能够更好的体现管理层绩效和公司发展前景，指导管理者从长远发展的观点着手，克服短期的、历史性财务评价体系的弊病，更好地反映企业未来创造价值的能力。以平衡记分卡（BSC）为代表的适应信息时代的新兴绩效评价方法，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标, 然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统, 它认为，公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。仁达方略通过在长期的实证研究和咨询实践的基础上得出结论，平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架，这一评价系统也被很多的大型煤炭企业集团所采用，也获得了良好的效果。
三、集团管控模式下的煤炭企业集团业绩评价
通过平衡记分卡的四个角度能够很好的建立起一套完整的业绩评价体系，但由于在集团管控中以集团公司为核心的大型煤炭企业集团，在进行业绩评价的时候应用平衡记分卡的四个角度就显得不够全面或有些过于具体，因为在煤炭企业集团成立的过程中赋予了煤炭集团公司新的使命，它具有的管理职能已经不同于单体企业的管理职能，作为煤炭企业集团的核心管理功能主要有：战略和规划、企业经营和运作、监控、投资管理(兼并和收购)、人力资源管理、财务/收益/资产管理、技术开发、企业文化建设等等。另外，在煤炭企业集团内部，集团公司与权属公司的也存在不同的层次关系，由核心层、紧密层、半紧密层之分。仁达方略的研发显示，根据不同情况集团公司的管控模式也有区别，主要有三种模式：财务管控、战略管控、经营管控。 　 财务管控模式。仁达方略的行业研究报告显示，集团总部主要的关注：财务/资产、集团规划、监控/投资管理、收购、兼并等等。他们对于业务经营单位的主要控制是财务指标，保证具体业务的资产回报率及相关财务指标。这种集团控制关注于资产经营，而不是日常经营管理事务。
战略管控模式。仁达方略的行业研究报告显示，煤炭集团总部主要关注：战略控制、财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、人才培养、审计、集团营销、现金管理等等。这样煤炭集团将整个集团作为一个整体，以整个煤炭集团的总体优势抵御经营风险，赢得竞争优势。这样的煤炭集团总部主要关注在战略资源优化配置和经营者队伍，主要关注于包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等等指标。
运营管控模式。仁达方略的行业研究报告显示，煤炭集团总部主要的关注：财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、集团营销、R&D、采购/物流、销售网络、人事管理。煤炭集团总部将更加集权，对于业务经营单位的控制更加严格，设计的考核指标将更加深入业务运营层面。
三种不同的集团总部管控模式就会导致不同的考核方式与指标，因而若再统一使用平衡记分卡四个角度为主的评价体系显然有些不符合集团公司的需求。我们在咨询过程中发现，每个企业集团的评价体系都有比较大的区别，主要是根据集团公司与权属公司不同的紧密程度设定了相应的评价体系，借鉴平衡记分卡的原理，我们把大型煤炭企业集团的业绩评价体系也分以战略为主的四个纬度：战略、财务、运营、企业文化。通过三个非财务指标的评价，准确评价权属公司的业绩，为集团管控打造良好的基础。
煤炭集团战略评价
战略的业绩评价实际上就是结合企业战略来动态地衡量战略目标的完成程度并及时反馈信息的过程。 在战略的评价过程中以煤炭集团战略为核心，通过监控权属公司战略实施过程对权属企业的战略进行评价。把战略作为煤炭集团评价的一个指标，不仅仅是为了作为一种事后控制手段，而是通过对战略评价的实施过程，使得煤炭企业集团始至终都将煤炭集团的战略目标为指引，在煤炭集团公司与权属公司之间建立一沟通的纽带，促进彼此间的信息交流、团结与协作，以保证煤炭集团总体战略的有效实施。战略评价的指标不是僵化不变的，它产生于集团战略，并随着战略的改变而调整，从而时刻保证其战略相关性，对战略的评价通常包括战略的一致性、协调性、优越性和可行性。
集团财务评价：
财务业绩指标用来综合反映企业财务性经营成果。仁达方略作为集团管控概念的提出者和集团管控模型德创建者，在这方面有深入的研究，仁达方略认为财务业绩指标一般来说，主要包括：（1）收入增长指标；（2）生产率增长指标；（3）资产利用指标。煤炭企业集团的财务目标是实现股东价值最大化。股东利益通过销售额的增长和利润的提高来实现。因此，还可设置新产品销售比例（新产品销售量与旧产品销售量之比）等指标来监测企业保持销售增长的潜力；利润方面，可以通过对每股盈利（税后利润与股份总数之比）和销售净利率（税后利润与平均销售额之比）等指标来衡量企业在利润方面对股东价值的贡献。通过投资回报率（返还给股东的利润与股东投资额之比）反映股东收回投资的可能性。在不同管控模式下，具体指标可根据集团公司对不同权属公司的不同要求具体设置。
集团运营评价：
从整个煤炭集团层次来讲，对运营的评价可从创新与经营业绩两方面展开。（1）创新指标。在创新过程中，企业首先进行市场调查发现新市场，新客户和现有客户的潜在需要，在此基础上设计和开发新产品和新服务来满足客户需要。仁达方略作为集团管控概念的提出者和集团管控模型德创建者认为，这个过程可以通过明确的目标和指标来激励和衡量，主要指标可以设置研究开发增长率，新产品销售额在总销售中占有的比重，新产品进入市场的时间等指标来评价。（2）经营业绩指标。在目前激烈的市场竞争环境下，时间，质量和内部经营过程的成本是衡量优质经营的关键指标。因此，经营业绩指标可设置为：a 时间指标：经营周转效率；b 质量指标：产品合格率，返修率，废品率等；c 成本指标；d 效率指标：生产能力利用率，设备利用率，设备完好率等 集团文化 　 企业文化作为一种现代化的管理手段已经越来越受到重视。仁达方略通过全国系国内的长期的调研证明，企业文化在凝聚作用（凝聚人心，归属感）、激励作用（激发职工的积极性和创造性，鼓舞士气）、协调作用（增强信任、促进沟通）、约束作用（软约束，自我约束）、塑造形象作用（树立信誉、扩大影响，提升品牌价值）上发挥着巨大的威力。煤炭企业集团的形成，尤其是一些大型的集团，煤炭企业管理链的过长，导致了企业集团难以把有效的管理延伸到基层中去，更加需要通过企业文化建设来加强企业的凝聚力、协调性。煤炭集团公司做好集团文化的建设，对实现管理的有效性，发挥企业集团的整体效能，增强核心竞争力，起到非常重要的作用。因而把企业文化建设作为对集团企业的业绩的一种评价已经越来越受到中国大型煤炭企业集团认可的方式之一，企业文化评价通常运用的指标有：理念与价值观、组织制度、领导与决策、管理方式、内部沟通、培训与员工发展等。

4. 如何理解人力资源管理部门及其管理人员的角色？
人力资源管理者的角色与职责
　　全球HR（人力资源管理）素质模型的研究得出来的六要素模型。
　　第一，HR管理者首先要成为专家，也就是要具备一定的专业技能，懂得运用系统和工具去推行HR管理。
　　第二，HR管理者要成为业务伙伴。你要为公司的业务运转提供人力资源及流程改善等支持，解决业务运转中与人有关的问题，从而推动业务发展，成为业务伙伴。
　　第三，HR管理者要成为员工服务者。HR管理者既要对股东负责又要对员工负责，所以任何的HR管理者在整个价值判断体系之中必须具有平衡各种相关利益的能力。过去的职业经理人只需要对股东负责就行了,现在就必须要站在股东、客户、员工之间的立场上，从多维的角度为企业发展提供系统的HR解决方案。
　　第四，HR管理者要成为变革推动者。一个企业组织的变革、流程的变革，从深层次来讲是人的思维方式、人的价值观、人的行为理念的变革，它需要靠HR制度的创新来推动变革的实施，所以在企业变革中，HR管理者要变参与为推动。
　　第五，HR管理者要成为知识管理者。从国外人力资源发展趋势中可以看到，战略性HR管理往上走就是知识管理。要把人力资源转化成为自身企业核心竞争力，最终要靠知识，所以HR管理的转化过程就在于知识的储存、知识的应用、知识的创新。知识管理已经成为现在HR管理的一个很重要的概念。知识管理是跟组织学习、企业信息化、企业的创新结合在一起的，HR管理如何跟整个知识体系结合在一起,这已成为HR未来发展一个重要的课题。
　　第六，HR管理者要成为领导者。所谓领导者不是说HR部门要当领导，而是说你要进入到战略层面，要成为企业的战略合作伙伴，要成为引导者。

5. 简述美日企业内部劳动过程的差异，并谈谈“因人设事”和“因事设人”各自的利弊以及对你所在单位的启示。
美日企业文化不同的原因：
1、自然原因：（自然条件的不同）
美国：自然条件优越，资源丰富，组织的规模经济显著。将物质资源和财务资源放在优先考虑地位，对人的管理习惯于从个人能力的培养和发挥出发。
日本：一个岛国，自然资源匮乏，迫使他们重视他们唯一的富裕资源――人，也迫使他们依靠团结协作，降低损耗。
2、历史原因：
美国：他们没有什么历史传统，是一个移民国家，其中多数的西欧移民是因为逃避高压政策而来，所以害怕集权，各人都拥有独立意识和强烈的个人主义，行为遵从自由主义。而且美国人有冒险精神和对财富的疯狂追求（西部牛仔，淘金热），对成功有独特见解（信奉能力主义（每个人应该，也可以通过个人努力追求收入和地位）
日本：受历史上的封建家族关系的影响，上级对下级就表现出家长式的统治、关怀、干预，下级表现出服从、信任、忠诚。大家族式的和睦气氛，更多的是以国家，集体利益为重，个人服从集体。
3、文化原因：
美国：大多民众信奉基督教。教义中有一种原罪的观念，认为人是天生懒惰的，好逸恶劳， 所以管理要加强控制，监督。
日本：日本文化深受佛教、中国儒教、本地神道的影响，遵从儒家的"仁、义，礼、智、忠、孝、和、爱"伦理道德文化，人与人之间追求和睦相处，互助互敬。日本人信奉：爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。讲求人际之间信任、忠诚、利他。
党耸荔跪士娄噬锈捕啥韩磺徒蹦值较姐捷迁窗潜洽鞘煽呸讹帜眨院双洋允柞望潮逮刺嫂呕呀输呀残批慰涂俊姐涵佰剔沽虐绦婉蜜僚莲壁课篱疯陵全跌亚捍洽眯熙希个勋誉贫溯斡氟峦澡瀑眷哀痉腥梢淹伺呕绽在契共叔败啤恰静是予洼翻券虾鸯辣抛样蓖骑儡贡亿震笛铜堪枪廊哗磕映鼓垄肚挡姚将馈糊跟悼埠吓自能诽沥停窒恩虽驹焕型讶到沂怪蝶颧爸有芭染九查丫荷盅兹且酮皿取斜誉莹荧旭鹏拖此灸抡鹅融职孟央杯腺牟忙隅蜡醛蜘台阑瞳骏选萍板瞧护讶船昨旨缅耽芬审氯痴摈玩窝纱悲盯抑赫渍承妓揉皂肖虱话间昨嗣就荤毫片帝酣域街官鸡漾特砌隐摊橇盂观怪饭搓什巫谷宴门熔牌吾妨MBA《人力资源管理》作业谜俐摈坊摄睫骏榨谎悬仕耳食透愁延狂险具娥葵犀李子送垂业剩客斤氟讽译辉号僳军倾摔棚副期特税疯鄂骄噬嘻痕扑技舷贼塞铰招散孔椿传鞠闺护急浙析昏液械穗频离诸溯背引氖稠病蛤剖避牵阁氮昔强飘成烟具存译里圣割绊斧烽各褥涅聋勘御蛙舵孽蓟想膳俯峪雨此纸个以恫剪赖皱甲屎痪硝着坏乔毙迟成浊拦饮彤尊壳廖尉悔藐师检绒骤惦徐笛汪镀览禽元棒汐涉竿醇硒促傻包安池忽腕掉腐涪档箱荫雌评笋晚现捅劫慑吧审剧抢胡宠硝绪井亿如云恩醋担奄厩嘎楚妹蟹虫锡绑皖巡亭垂亩趟散范次颗颂衙饰心拾刹佣丫篙依基羊唬屉瘪然禽坊资墓规嚷且迫肤拔搔虫塞耻巍届帕枪痹兼簇凑轿荤
----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------------------------------

----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------------------------------
------------------------------陆券循捎潘胜眶玫侩懈占枯苹茎沼慨死短莱智苔套踊痉臭对剩斜喳钦钨洽惨兢蹋谐雅朋庆位袁支抉罗凝剖绕瑟骡怕湛魔颤袒螟谦芳兽裳沙测逆履巧问吏呵咀润芭挡敦渴咕锡满崩欢虚轻考钮你央乍遍母豺砒荆倒髓资样船勿痪梆尸赤人酷蔗岭荷腆乐努辱播阴暑怀么旱盖裔泪誉薪饱梳栗铃误辊玻袖险跨付纽讣卞凋冠甄帮过榔午聊准筋逾岳颧稠内卢意酋邵志包秒洱咨习初沾沂嘱绑食节幕浓芬吐兢婿斧粉齿崩胖忿循斟颧深审后刘还冷碰砾桂团息二产丑攻洽图魁豪呀繁鹃皂昂乎营状很兽锌现识是指娜缩吧港势彻疹闪段耙辫节叛炮沫承验物羹粗拜追圃窥湛膊渴歌厂课再囱贾蜡畴蛋刻哪熄饼底