2013年企业人力资源管理师一级复习资料(第一、二章).doc

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第一节   企业人力资源战略规划
一、战略与策略（战略是策略的上位概念）
战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；
策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
二、人力资源战略与人力资源战略管理
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第一章   人力资源规划
第一节   企业人力资源战略规划
一、战略与策略（战略是策略的上位概念）
战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；
策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
二、人力资源战略与人力资源战略管理
人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
三、战略性人力资源管理概念的理解：
1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程（更加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性）
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
5、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果。
四、战略性人力资源管理定义：
战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：
1、经验管理时期（西方资本主义工业革命—19世纪末泰勒制产生之前）
主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。罗伯特·欧文——“现代人事管理之父”（最早创建工作绩效评价系统）
2、科学管理时期（19世纪末—20世纪20年代中期）
主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。泰勒——“科学管理之父”
3、现代管理时期（19世纪20年代—第二次世界大战结束（前期的行为科学-人际关系学说）、20世纪40年代后（后期的行为科学）
主要思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了贡献，人力资源管理的很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。（1、霍桑试验：梅奥；2、需要层次理论：马斯洛；3、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格；4、X-Y理论：麦格雷戈）
六、现代人力资源管理经历的三个具体发展阶段及其各阶段的特点：
1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的时期。
特点：（1）人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事统计和员工记录等;（2）管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；（3）企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额；（4）出现专职的人事管理主管和人事管理部门。
2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源逐步替代传统人事管理的转换期。
特点：（1）人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项；(2)不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；（3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；（4）企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。
3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。
特点：人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。
七、战略性人力资源管理基本特征的分析：
1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。
2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。战略性人力资源管理基于的五种理论：
（1）一般系统理论：人力资源管理是一个组织中的子系统，员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出；（2）行为角色理论；（3）人力资本理论（西奥多.舒尔茨）；（4）交易成本理论；（5）资源基础理论：组织存在3种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源。
3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。
八、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点：
1、组织性质的转变;
2、管理角色的转变: 国外专家从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）、管理性质（战术性与战略性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。
3、管理者职能的转变（现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，战略性人力资源管理的扩展，表现在纵向（以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面）和横向（由提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业的社会性职能即社会责任方面）。）
4、管理模式的转变（实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，强调运用正确的方式方法做正确的事情，突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性）
九、战略性人力资源管理的衡量标准：（1）基础工作的健全程度；（2）组织系统的完善程度；（3）领导观念的更新程度；（4）综合管理的创新程度；（5）管理活动的精确程度。
十、从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。
十一、战略的定义：
1、战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。
2、战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。
3、战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。
4、战略是一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排的，即计划性，也包括临时随机决定采取的战略，即非计划性的。
十二、企业战略特点：
一般特点：1、目标性（第一特点） 2、全局性 3、计划性（企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择（战略制定、战略方案评价与选择）、战略方案的实施等内容） 4、长远性 5、纲领性    6、应变性、竞争性和风险性
企业目标是获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展和社会责任等六种基本要素综合平衡的结果。
人力资源战略及其规划除具有以上企业战略一般属性和特征之外，还具有两个鲜明的特点：精神性，可变性、可调性。
十三、人力资源战略规划的定义：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
十四、在企业总体发展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划具有的重要意义：
1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。
2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分。（对内管理的目的是如何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化；对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系）
3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。
4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。
5、有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职。
6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的斗气，增强员工的信心，努力进行工作。
十五、企业战略
1、企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略
（1）总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。
（2）业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。
（3）职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展的战略实现的具体的分支战略。
2、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。
3、一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：（1）技术开发型的长期发展战略（注重机器设备的更新，自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式）；（2）人力资源开发型的中短期发展战略（强调人力资源的开发，自下而上推动的，采用内涵扩大再生产）。
4、企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐
（1）廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于生产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。
（2） 独特性竞争策略：以物美取胜a创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b优质竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。
十六、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分：
1、从时限上可区分为长期战略规划（5年以上）、中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源策略
2、从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等
3、从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型
十七、企业竞争策略与人力资源管理策略对应关系：
1、对应关系表（P23表1-1 P24表1-2）

吸引策略
投资策略
参与策略
特点
中央集权、高度分工、严格控制、依据工资、奖金维持员工的积极性
重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用
企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性和主动性和创造性
竞争策略
廉价取胜
创新性产品
高品质
企业文化
官僚式+市场式
发展式+市场式
家族式+市场式
管理模式
科学管理模式
IBM公司投资策略模式
日本企业管理模式
对员工要求
具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产并对员工进行严格的监督和控制
聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才储备和培养，高度重视员工的教育和培训，不断提高员工和企业素质，并通过提供较高的薪凑福利保险，与员工建立稳定关系

企业范围
大多数企业的人力资源管理采用的策略
大部分外资或者合资企业
大部分外资或者合资企业
2、企业竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。
3、企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动能够的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。
4、企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起决定性指导作用，企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。
十八、人力资源战略规划的主要影响因素（P25图人力资源战略的各种制约因素）：
1、企业外部环境
（1）劳动力市场的完善程度（企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关：劳动力参与率；人口的平均寿命；工作时间长度；人员素质和技能水平提高的程度；国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响；产业结构的调整）
（2）政府劳动法律法规的健全程度
（3）工会组织的作用
2、企业内部条件
（1）企业文化
（2）生产技术
（3）财务实力
其他考点。波特 《竞争战略》提出5 个重要因素决定着产业竞争状态：（1）新进入本行业者的威胁；（2）产业内部现有公司的竞争；（3）替代性产品或者服务的威胁；（4） 购买者的谈判条件和实力；（5）供应商的谈判条件和实力
十九、企业文化
1、定义：企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。
2、分类。按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为：
（1）家族式企业文化（强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统）
（2）发展式企业文化（强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新）
（3）市场式企业文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质完成工作任务和经营目标）
（4）官僚式企业文化四种类型（凡是循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可依。强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性）。
3、分层。企业文化以企业精神为内核，分为三个层次：
（1）最外层为物质层，也称企业硬文化（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造型、外观、质量等）；
（2）中间层为制度层；
（3）最内层为精神层，也称企业软文化（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质）
4、特点：企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性。企业文化有创新型、努力型、敬业型、过程型、风险型等。
 二十、从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。
1、人力资源战略规划的设计与形成
（1）企业人力资源战略规划的设计要求：应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
（2）企业人力资源内外部环境的分析：外部环境（机会、威胁）、内部能力（企业优势、企业劣势）。机遇包括经济高速发展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业的防御进入新的领域，企业全员素质迅速提高，集团凝聚力明显增强等。威胁包括经济低迷，发展速度明显放慢；不利的政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨；竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；进攻不利，防御失败等。
（3）企业人力资源战略的决策：以企业在对外部环境和内部能力系统分析为基础。

威胁
内部劣势
内部优势
机会
扭转型战略
进攻型战略
防御型战略
多样型战略

2、企业人力资源战略规划的实施。企业人力资源战略规划形成之后，应从以下五个方面入手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理：（1）认真做到组织落实；（2）实现企业内部资源的合理配置；（3）建立完善内部战略管理的支持系统；（4）有效调动全员的积极因素；（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。
3、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：（1）确定评价的内容；（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。
第二节   企业集团组织规划与设计
一、企业集团的定义及特征：
1、定义：企业集团是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
2、基本特征：
（1）企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。
（2）企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本特征。
（3）企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。
（4）企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）职能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。
其他考点。控股分为：绝对控股（持股比例超过50%）和相对控股（指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过30%）。协作企业是指集团公司或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业，它们之间是非产权关系。
企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业这四个层级。
二、企业联合的形式：
1、卡特尔   即生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体（德国1865年）
2、辛迪加 即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。（德国）
3、托拉斯 组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管全部企业的生产、销售和财务活动。（美国1882）
4、康采恩 参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。（德国20世纪20年代）是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。
三、企业集团的主要作用：
1、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量
2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体
3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争
4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
四、企业集团的优势：（1）规模经济的优势；（2）分工协作的优势；（3）集团的“舰队”优势；（4）“垄断”优势（是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标）；（5）无形资产资源共享优势；（6）战略上的优势；（7）迅速扩大组织规模的优势；（8）技术创新的优势。
五、企业集团的治理结构：
1、企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。企业产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。产权结构设计目的：一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理结构。
2、狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和声誉索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。
3、企业法人治理结构包括：
（1）股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心，企业经营管理的真正权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排；
（2）股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；
（3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；
（4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。
六、企业集团管理体制的特点
企业集团的本质、企业集团独特的组织构造，决定着企业集团管理体制的特点。（1）管理活动的协商性；（2）管理体制的创新性；（3）管理内容的复杂性；（4）管理形式的多样性；（5）管理协调的综合性（以经济方法和法律方法为主，辅以全体成员企业事先认可的、必要的行政协调）；（6）利益主体多元性与多层次性。
七、正确处理集团利益关系的四个基本原则：（1）坚持等价交换原则；（2）坚持共同协商、适当让步原则；（3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；（4）坚持平等互利的原则。
八、国外企业集团管理体制的类型：
1、欧美型  欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。
在“母公司—子公司—工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。母公司的主要职能是：（1）生产、经营、计划的协调与控制；（2）组织管理与协调；（3）财务管理（包括税后利润分配）；（4）投资的协调与控制；（5）子公司高级职员的聘任。
在“集团本部—事业部—工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。
2、日本型  该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。这一类型的企业集团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。经理会是事实上的大股东会，职能主要有：（1）在集团成员公司之间进行调整组合；（2）决定集团成员公司组成共同投资公司；（3）决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；（4）决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的生产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。
九、国外企业集团管理体制的特点：
1、组织严密性。 集团组织结构必须包括：（1）职能化系统，实行专业化分工；（2）权力系统，导致集团成员接受管理者的决定；（3）决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。国外企业集团组织结构四种基本类型：直线组织、职能组织、直线职能（参谋）组织和委员会组织。
2、因地制宜性
3、重视人的作用
十、国外企业集团内部集权与分权：
1、母子公司型企业集团内部集权与分权：
母公司承担的经营责任主要分为三种情况：（1）对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；（2）对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；（3）对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。
2、集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权：
集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制
十一、企业集团的组织结构的定义、层次及联结方式：
1、定义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。
2、层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。
（1）核心企业的确定：通过资本参与（持有相当一部分股票）、人事结合（派遣兼任董事）、提供贷款等多种形式控制子公司。
（2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。
（3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。
3、联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系（运用范围更广）加以联结。
资金借贷型联结方式的优势：（1）资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；（2）对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；（3）债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更有利。
十三、组织结构的影响因素：
变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策（政府采取的手段主要有控制市场结构、控制市场行为、直接改善不合理的资源配置）、反垄断法（影响最大）
变化的内在因素：共同投资（形式上是股份公司，由一部分法人单方面占有，其特点是排斥他人）、经营范围（通过横向扩大、纵向扩大和混合扩大三种形式）、股权拥有
变化趋势：企业集团内半紧密型和松散型成员企业逐步增加（与资金借贷型和业务协作型组织结构联接方式的大量出现有关，业务协作型的业务范围包括生产的分工和协作、技术上的联合研究与开发、原材料采购或产品销售方面的协作）
十四、企业集团组织结构模式的选择：
企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型。
1、横向结合型企业集团
横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。
2、纵向结合型企业集团
纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。
（1）企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。特点：集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品。优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。
（2）控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。特点：集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。
十五、企业集团职能机构的形式及优缺点：
1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。
优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。
缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误；（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。
2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采用为好。
3、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。
十六、企业集团保证组织有效运行的基本方法：（1）对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检验；（2）对各级组织机构的工作效率进行评定；（3）对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。必须正确处理好三种重要关系：（1）直线主管与参谋人员的关系；（2）组织集权与分权的关系；（3）主管与下属的授权关系。
第三节       企业集团人力资本战略管理
一、人力资本的含义及特征：
1、含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。
2、特征：（1）一种无形的资本；（2）具有时效性；（3）收益递增性；（4）累积性；（5）无限创造性（人力资本是经济资本中的核心资本，是一切资本中最宝贵的资本的根本原因）；（6）能动性；（7）个体差异性。
二、企业人力资本
1、企业的总资本包括有形资本和无形资本（分为人力资本、组织资本和顾客资本）。企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。
2、企业人力资本的范畴：广义的企业人力资本包括董事会成员—董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。
二、人力资本管理与人力资源管理的关系：
1、彼得．德鲁克认为管理的三个更广泛的职能是：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。
2、人力资源具备其他资源所不具备的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。有专家认为，人力资源是一个大概念，是企业中所有人；而人力资源专指两种人（一种是职业经理人或称企业家，另一种是技术创新者）。
3、人力资源管理和人力资本管理的不同点：
（1）人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。
（2）人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。
三、企业集团的人力资本管理：
1、企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。
2、企业集团人力资本管理的内容：（1）人力资本的战略管理；（2）人力资本的获得与配置；（3）人力资本的价值计量；（4）人力资本投资；（5）人力资本绩效评价；（6）人力资本激励与约束机制。
3、企业集团人力资本管理的特点：（1）企业集团人力资本的整合与协同效应；（2）集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制；（3）以母子公司之间的人力资本管理为重点；（4）人力资本管理具有多种层次结构。
4、企业集团人力资本管理的优势：（1）它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本；（2）它可以发挥团队优势和整体实力；（3）它具有很强的吸引优秀人才的优势；（4）人力资本可以在企业集团内部转移。
5、实施企业集团人力资本战略的基本原则：（1）适度合理；（2）集权与分权相结合；（3）权变原则。
四、制定