企业绩效管理的现状与提升路径分析——以山东电信菏泽分公司为例.doc

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菏泽学院
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本科生毕业设计（论文）

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企业绩效管理的现状与提升路径分析——以山东电信菏泽分公司为例

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企业绩效管理的现状与提升路径分析——以山东电信菏泽分公司为例

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内 容 摘 要
绩效管理是企业人力资源管理工作的重要组成部分，是一种绩效监督、控制的手段，对于企业合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效组织目标等都有着重要的作用。然而，随着企业管理水平的不断提升，一些企业的管理者认为企业的管理在同类型企业中已足够精细，继而对开展绩效管理的认识和重视程度相比之前有所降低，进而暴露出一些绩效管理与激励不到位或失效的问题，尤其是部分重要控制环节的措施未得到有效落实，给企业的经济利益和品牌形象造成了不良的影响，同时也导致绩效管理纵深发展的动力和潜力受到一定的削弱。本文通过对山东电信菏泽分公司绩效管理的分析，简述了目前山东电信菏泽分公司绩效管理中存在的问题以及问题的原因，并且提出了相应的对策及建议，以帮助企业建立高效的绩效考核制度、实现企业与员工的共赢。
关键词：企业；绩效管理；现状与提升

目 录

1 绩效管理理论回顾 1
1.1绩效管理的内涵和性质 1
1.2绩效管理的方法和过程 1
1.3绩效管理的内容和原则 1
2山东电信菏泽分公司绩效管理现状 2
2.1山东电信菏泽分公司概况 2
2.2山东电信菏泽分公司绩效管理实施现状 3
3 山东电信菏泽分公司绩效管理存在问题及分析 6
3.1山东电信菏泽分公司存在的问题 6
3.2山东电信菏泽分公司绩效评估管理存在问题的分析 10
4 山东电信菏泽分公司绩效管理提升策略 11
4.1强化组织领导，完善绩效考核体系 11
4.2明确绩效评估的目的及原则 11
4.3科学设置评估指标 11
4.4加强评估过程的公开和信息反馈 13
4.5建立评估申诉制度 13
5 结论 13
参考文献 14

企业绩效管理的现状与提升路径分析——以山东电信菏泽分公司为例
1绩效管理理论回顾
1.1绩效管理的内涵和性质
　 （1）绩效管理的概念。绩效管理是企业对员工工作业绩与效率的一种管理，是企业人力资源管理的重要组成部分。实施绩效管理将对企业的有效发展起到良好的推动作用。绩效管理的主要内容为员工工作效率、工作质量和工作效益等方面。
（2）绩效管理的意义。实施绩效管理可以有效地激发员工工作的动能，提升其价值，促进企业效益提高。同时，绩效管理能够有效保障企业内部管理机制稳健运行，使企业的使命和价值得以实现。
1.2绩效管理的过程 与方法
绩效管理主要分为四个环节：绩效管理计划、绩效管理辅导、绩效管理考核与绩效管理反馈。按企业人力资源管理层面来划分，绩效管理可以分为两大类，一个是激励型绩效管理，侧重于有效激发员工工作积极性，一般适用于成长期的企业；另一个则是管控型绩效管理，侧重于规范员工工作行为，一般适用于成熟期的企业。
1.3绩效管理的内容和原则
绩效管理的内容可以根据工种、评估目的等来实施。绩效管理主要包括三种分类。一是周期分类，主要包括日常绩效评估和定期绩效评估。二是 “360度考评方法”分类，主要包括上级领导评估、自我评估、同事之间的评估、下属评估和顾客满意度评估。 三是定性考评与定量考评。定性与定量评估的内容有对某个部门、某个员工的等级定性评估和分层界定评估。
2. 山东电信菏泽分公司绩效管理现状
2.1山东电信菏泽分公司概况
山东电信菏泽分公司是中国电信集团山东公司的直属分公司，于2002年10月注册成立。资产总额超过13亿元，员工超过1000人，是目前国内 “天上有卫星、空中有移动通信、地面有宽带互联网”的全业务综合信息服务提供商之一。山东电信菏泽分公司天翼3G网络率先实现了全市无缝覆盖，成为省内３G网络覆盖到所有农村的运营商之一。经过几年来的持续转型，山东电信菏泽分公司的综合信息化能力不断提升，逐步在政府、行业、企业和公共领域等信息化应用方面形成特色和亮点，特别是在城市应急联动、煤矿安全监控、海洋救援、森林防火、综合办公、数字集群调度以及物流、销售等20多个项目上得到优势应用，多项综合信息化产品拥有自主知识产权。
2. 2山东电信菏泽分公司绩效管理实施现状
为了进一步了解和分析山东电信菏泽分公司绩效管理的现状，本文针对山东电信菏泽分公司绩效管理实施现状进行了问卷调查。调查共有十五个问题，基本涵盖了有关绩效管理方面的主要内容。通过调查汇总，客观反映出有限山东电信菏泽分公司当前绩效管理的实施现状。
为了方便山东电信菏泽分公司员工参与及调查反馈的汇总分析，本次调研使用在线调研工具无纸化进行。由于该调研的目标为山东电信菏泽分公司的内部员工，考虑到相关话题敏感性等因素，本调研通过网络整理并形成图表，基本能够代表反映出山东电信菏泽分公司内部绩效管理的相关情况。

图1-1流程与制度调查图

从图1上看，将近60%的人员对于企业的绩效管理流程及制度很清楚，说明了员工对企业绩效管理流程及制度相对了解，但也存在一定程度的不确定或不同意情况。

图1-2 激励机制调查图

从图2的反馈结果可以看出，尽管有七成左右的参与者表示同意或非常同意，但还是有三成左右的参与者表示不确定或不同意（不确定反馈中相当一部分一般可以认为是委婉的不同意）。由此可以基本推断山东电信菏泽分公司在绩效管理的基本制度建设与宣传方面尚有待完善之处。

图1-3 绩效考核调查图
自上图的反馈结果不难看到，有32.1%的参与者认为自己的绩效指标设置不合理或不确定是否合理，更有45.6%的参与者认为自己不清楚或者不确定如何计算自己的绩效指标。由此可以推测山东电信菏泽分公司在具体绩效目标设定与考核方式方法方面需要引起管理层的重视。

图1-4 绩效调查图
从图4的数据中可以看出有超过三分之一的参与者表示对公司的绩效管理制度不能或者不确定是否能够促进自己努力工作并提升绩效的情况。由此可以推断山东电信菏泽分公司在强化绩效导向的组织文化建设方面力度不足。

图1-5 绩效调查图
在图5的反馈中有13.9%的参与者表示不确定自己的绩效目标与公司目标间的联系。这也从另一侧面反映了作为绩效管理流程主导者在把握绩效管理与沟通的技巧性和有效性方面还有待于改进。

图1-6 绩效调查图
在图6中，有超过三分之一的参与者认为公司内部职业发展方面的流程和制度不明确。这说明山东电信菏泽分公司在员工职业发展方面有必要进行相关的基础性流程和制度建设。
3山东电信菏泽分公司绩效管理存在问题及分析
3.1山东电信菏泽分公司绩效管理存在的问题
2013年以前，山东电信菏泽分公司通过不断的自我完善，业务发展迅猛，公司业绩整体良好，员工在奖金收入方面基本没有争议。然而，自2013年以来，随着行业竞争的日趋严峻，公司业务发展遭遇了前所未有的挑战和困难，由此带来各业务部门销售业绩相继下滑。虽然这种影响对销售人员和现场服务人员在奖金收入方面都产生了负面影响，但因为针对现场服务人员采用的年终奖计划的考察范围更大（业务部门和整个公司的业绩），所以对现场服务人员的奖金收入产生的影响较为明显。去年以来，来自现场服务人员的不满日趋强烈，即个人奖金收入应该与本业务部门的业绩发展更加直接相关，充分激励个人绩效。
类似的问题从近几年的员工离职原因分析中也可以明显感觉到，即一方面公司业务与人员规模逐步发展壮大，另一方面，相关人员发展的规范制度与各级经理的管理能力方面却没有跟上。这在很大程度上导致了较多“人治”取代制度管理的情况的发生，不但影响了公司识别与发展真正高潜力人才的有效性，也极大伤害了广大人员尤其是人才的积极性与士气，这从近年来高居不下的人员流失率特别是核心管理人员持续流失的现象中可以较为明显的察觉到，具体分析如下：
（1）奖金分配不合理 。公司针对一线人员的奖金计划设计严密，综合考虑到了各种可能的情形，对于控制销售成本和保证公司盈利水平方面确实起到了积极作用。但是，从绩效管理效果的有效性角度来看，任何一种绩效考核计划，无论其设计原理如何缜密，考虑如何全面，都不能违反“简单有效”的原则，即如果被考核的目标人群无法做到较容易地了解、量化以及控制影响那些会直接影响个人绩效结果的因素，那么该绩效考核计划就被认为是无效的或部分无效的。具体来看，影响毛利的因素包含有销售价格、原料成本、储运成本、现场服务的薪资福利成本、现场设备成本等诸多因素，即便一线普通人员能够如数家珍般的列明以上所有因素，他们也无法对以上诸多因素进行量化计算，也就更加谈不上能够控制影响这些因素的发生了。一线普通人员如同冲锋在前的士兵，他们有能力影响到的是通过个人努力和技巧，提升公司产品和方案的销售价格和销量，而采用毛利来考核他们就如同给一线普通销售人员加装了各种“锁链”，无形中束缚抵消了部分销售动量。当然，这并不是说只要关注销售价格和销量，而忽略利润管理，只要相关产品和方案的售前利润分析和控制批准措施到位，完全可以有效控制一线普通人员盲目追求销量却忽视毛利的风险。
（2）重业绩轻综合能力致使中层管理素质不高。伴随着中国改革开放和经济发展的进一步深入，山东电信菏泽分公司的业绩和规模也在近十年中取得了长足的发展。回顾过往十年的发展历程，公司销售额以年均超过25%的速度持续增长。同时，公司在人才招募和发展方面也投入巨大，员工总数在十年中也增长了超过5倍，在实战中发展和培养了一批一线业务经理和主管。公司组织架构也同时快速扩张，需要大量经理与主管人员担任各岗位的管理职责，因此大批业务骨干因个人业绩突出而被提拨至更高的岗位，管理更大的团队。虽然这可以看作是“盛世出英雄”，但在“英雄”诞生的过程中，由于一些业务骨干在个人专业和业绩方面表现良好，但在综合管理层面上缺乏实战和经验，这样的人员提拔到管理层面不能完全履行其所处的管理职责，在一定程度上犯了“拔苗助长”的错误。
（3）人员晋升与淘汰制度与绩效管理结果脱节。一方面，公司业务在过往十几年中快速发展，同时团队架构也相应的快速扩张以支撑快速膨胀的业务规模。另一方面，内部各岗位的职责及晋升标准模糊不清，各级经理在如何公平公正的识别与发展高绩效及高潜力人才方面出现缺失，这就出现了内部人员晋升没有标准可循，缺乏绩效导向以及“任人唯亲”、“拔苗助长”的情况屡见不鲜。在这种制度规范模糊，“人制”多于“法制”的环境下，赏罚分明也就根本无法实施。工作努力敬业、业绩持续优良的高绩效员工经常无法得到及时认可。相反，长期不思进取的“混日子”型员工却同样获得对等奖励，根本不知何为末位淘汰。
（4）薪资评定与实际实施脱钩。在参照市场薪资福利水平，员工个人绩效考核评级以及员工个人当前薪资水平这三个因素的情况下，公司每年都定期开展员工调薪。以公司2014年4月调薪细则举例来说（见表2-1），对于上年绩效考核评级结果为杰出的员工，按照他们各自的当前已有薪资水平（低于市场平均水平、高于市场平均水平但低于市场平均水平的120%、高于市场平均水平120%），他们可以获得的年度调薪幅度分别为：9.3%到21.4%， 5.6%到16.3%， 5.6%到9.8%。而对于上年绩效考核评级结果为达到要求的员工，按照他们各自的当前已有薪资水平（低于市场平均水平、高于市场平均水平但低于市场平均水平的120%、高于市场平均水平120%），他们可以获得的年度调薪幅度分别为：5.6%到9.8%， 3.3%到8.4%， 3.3%到7%；然而，对于上年绩效考核评级结果为需要改进的员工，他们将无法得到年度调薪的机会。这种措施在2013年以前实施的结果还有效果，然而随着市场竞争压力的加剧，这种评定结果却在执行中大打折扣，从而失去了绩效评定的意义和初始目的。
表2-1 绩效评定表
绩效评级结果
低于市场平均水平
高于平均水平但低于市场平均水平的120%
高于市场平均水平120%
杰出
9.3%-21.4%
5.6%-16.3%
5.6%-9.8%
达到要求
5.6%-9.8%
3.3%-8.4%
37%.3%-
达不到要求
不予调薪
不予调薪
不予调薪
3.2山东电信菏泽分公司绩效管理存在问题的分析
（1）达不到绩效管理的公平公正性。绩效管理需要由人力资源部门具体负责，但却不是人力资源部门的“专利”。现行的绩效管理大多由人力资源部门全权决定，绩效管理对于其它职能部门来说是被监管、惩罚，是一种被子动接受的状态。在这样的考核环境中，大多数部门和个人在自评时给本部门打高分，给自己打高分；互评时，采用打压或者贬低对方的措施，直接影响了绩效管理的成效。
（2）绩效管理认识不到位。由于企业对绩效管理的认识不到位，没有及时与员工进行沟通，也没有发动员工参与，更没有征求员工意见。员工认为绩效管理只是管理层的事，对此不做了解。从而导致员工对企业绩效管理的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，不想也不愿意参与到企业考核管理中，以致于绩效管理不够全面。
（3）考核指标不够科学。在企业绩效管理的目标设定上，通常会根据不同部门、不同职责来界定，由于层面的不同，设定的评估职责就不能完全量化，往往会出现权重大、指标多的现象，加上没有细分的指标说明，因此就容易形成绩效评估差异，进而产生对绩效管理的争议。
（4）绩效评估评价手段单一。从当前企业的绩效评估手段来说，山东电信菏泽分公司实施的绩效评估措施主要是吸取同类企业或者国外一些企业的措施，有一些方法可能在一定时间内有效，一些评估手段在一定层面有效，但并不是对于任何一个企业都适应。同时由于绩效评估面临的职责、岗位、职业等方面的不同，绩效评估的手段显得有心无力。
4山东电信菏泽分公司绩效管理提升路径
4.1强化组织领导，完善绩效考核体系
在山东电信菏泽分公司制定绩效评估有关规定时，要明确规定主要负责人为绩效管理第一责任人，从本质上明确了管理者对公司绩效管理制度的建立以及有效性、合规性负责，由上而下共同执行绩效管理与激励制度，从而推动公司绩效管理的健康发展。领导重视和参与是提升绩效管理的关键。作为绩效管理中重要的一环，管理层尤其是核心管理层的重视和参与程度直接决定着绩效管理的好坏。正因为管理层掌管着企业的各种资源，企业的重大生产经营决策、中长期发展规划、绩效考核方案以及涉及企业员工切身利益的重要制度及重要方案一般均由管理层拟定，而且管理层作为绩效管理的主要管理对象，管理层受控代表着企业经营活动受控，风险也得到有效管控。因此，绩效管理有效开展离不开领导的参与，某种程度上企业领导参与和执行绩效管理的程度决定着企业管理水平的高低。同时实行经济责任制与责任风险直接挂钩，规定职责、相应授权、量化奖惩标准，从而实现各负其责、相互制约、相互协调的控制目的。　
4.2明确绩效评估的目的及原则
山东电信菏泽分公司要进一步改善绩效管理建议机制，鼓励全体员工对公司发展、生产经营、企业管理等各项工作提出具有可行性的改进、完善意见。设立举报信箱、举报电话，开展合理化建议活动，在职工代表大会上听取员工对经营管理、薪酬福利等方面的合理化意见和建议，并对合理化建议进行跟进、落实和公布。针对员工就经营管理等方面反映的问题，管理层应对此进行调查并采取适当措施，建立信息反馈和落实机制，做到有提问就有记录、回复。同时，强化检查考核是提升绩效管理与激励的保证。考核机制作为绩效管理长效实施的重要保障，对企业实施和加强绩效管理起到非常大的促进作用。企业在开展绩效管理过程中，如果不对下属各部门、环节的绩效管理实施结果进行考核和兑现，那么绩效管理只能是纸上谈兵，无人问津。只有切实将绩效管理与领导、员工的切身利益结合起来，让绩效管理作为企业提高管理水平的指挥棒，让绩效管理转变为员工的自觉行动，企业的绩效管理水平才能真正得到提高。
4.3科学设置评估指标
将山东电信菏泽分公司的绩效管理与激励制度管理职能进行整合，加强绩效管理与激励制度的集中管理，建立健全公司全面绩效管理与激励制度管理体系，不断提升绩效管理与激励管理水平。无论是管理人员，还是现场服务人员，相同的是每名员工每年都需要制定个人绩效及发展目标，而且一年当中保持良好的工作绩效，同时开展年中绩效回顾和年底绩效总结；不同的是针对各自不同的岗位，个人绩效及发展目标的设定内容不同，但是有一个原则是共同的，即目标设定一定要符合绩效评估原则。
目前，该公司的全面绩效管理与激励制度管理工作还处在起步阶段，相应的标准、方法、程序和规范等，还处在实施的初期阶段，有控制措施而不执行的现象也时有发生，只有不断的完善绩效管理与激励制度管理机制，并被广泛、有效的接受和执行，才能最大限度的发挥绩效管理与激励制度管理的作用。同时，借鉴国际先进同行的的绩效管理与激励制度管理信息，结合自身的业务特点，分类整理，分析、汇总形成公司自身的绩效管理与激励制度库，定期进行完善和更新。同时广泛开展绩效管理与激励制度管理宣传和培训，领导层、管理层及执行层全员参与，创建公司绩效管理与激励制度的新局面。
4.4加强评估过程的公开和信息反馈
山东电信菏泽分公司要想实现绩效评估新的进展，就必须做好绩效评估的过程公开和信息反馈，最主要的内容有三项，一是明确绩效评估标准、评估程序和评估责任并第一时间的予以公开和征求意见，以便促进改正完善。二是要确保在实施评估过程中的公开、透明、公正，以便得到干部职工对于绩效评估的信任与支持；三是适时组织面谈，让被评估者了解自己的绩效情况，通过有效的对话促进改善，确保绩效评估的可靠稳定和实效性。在绩效评估信息反馈方面，一是在落实企业各层级绩效管理责任分工的基础上，进一步细化明确绩效管理职责。二是在财务稽查、审计检查、效能监察和部门专项调查中，将绩效管理与激励制度实施同安排、同检查，形成多种方式相结合的监督检查机制。三是强化“重实质轻形式、结果为主过程为辅”的考核理念，积极探索信息化检查手段和实现方式，努力实现“提高检查质量和确保检查效果”的双重目标。四是坚持实时沟通制度，在各类评估工作中，上下级之间、部门之间对遇到的问题和疑问要进行实时沟通，及时答疑解惑，确保评估效果。
4.5建立评估申诉制度
通常来说，由于评估过程中各种不利因素的影响，进而会产生一些不利于评估结果的现象，这就容易造成绩效评估的不确定性和不稳定性，因此山东电信菏泽分公司要及时建立绩效评估申诉制度，以便使那些在评估过程中由于各种不确定因素而影响评估结果的个人或者部门得以第一时间的申诉或者完善。这就要求企业在实施绩效评估过程中不仅要做到客观公正，同时要给与部门和个人以自正的机会。建立申诉制度，可以通过与评估组织者对话、书面申诉等形式，而作为评估者必须要第一时间的查看和检验申诉材料，以便进行再次评估确认，同时要将申诉结果、处理结果及时公布或告知申诉人，使其信服评估实效。
5．结论
企业实施有效的绩效管理，一方面可以确保人才不流失，确保经营不受人员变动的影响，另一方面可以实现企业与员工的互利双赢，对于促进企业的长效健康发展、促进员工实现个人价值都有一定的推进作用，企业对员工实施有效绩效管理有以下特征：一是促进了企业管理体制的进一步完善，通过有效绩效管理的实施，促进了企业管理机制的顺利进展，确保了企业体制的完善和整体统一；二是绩效管理的实施，不仅确保了生产效益，同时也对激发员工生产积极性和主动性有极大的推进作用，为实现企业与员工共同进步做出了铺垫；三是提升了企业的品牌形象。通过绩效管理，企业获得了既定的绩效目标的实现，同时随着员工对企业认可度的提升，企业的品牌形象也逐步凸显，为企业的业务发展和社会声誉的进展增添了活力。

【参考文献】

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