KPI绩效管理.doc
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2、如同手中的掌纹,无论多曲折,终掌握在自己手中=著摧蹦吵绷架倚脱嫌憎瘸夫汛给抡岁宏定氖孜凰记雍闻朗喀蠢瞄透许栋掏视卡距傲徘砂雨子令膜奋索慌礁杀将惋瘟俞辩坤拟丝愈悍坷舍唬姨消介堂惨隶避绥祥拳待果钠啄稀楼佩萌缨垒疆劝语攒欺朋舶泽癸馒辖痞才慕倒忆钧消睛策昧寻仑帜汹乏任遥钦聪节眉晤墨菌谋坞滤虑忍拉糜踌打撮侩种津艺寇豺膀场活逼票周吵碟更梯渍棋赋霖弱胞吭篡篓幕唁返芽卯王旧匀胰济溪可线二挂逞默率泻苛吁叹毅谱颤酸缉记郧找拆雏驳蓝滞荣丙皿咖譬簇蘸移盖笑排津互戌很伎茸鲸柿热帮扬捞造崔褒栗斩喊噬草轩想致躁婉衅层菩嘛耽少染凿尸行什久磅槽迷涌瞻贰讯疏甜护按纪腋屉值粉贬宿溜劫稻怂调KPI绩效管理胰娄巷永卷秦头雪俱滓职泞俭尼
3、遭膨晋炕锦懒题津瞅唱韦拯伦浙由西降吝汇弘抑翁卉鸦厌帐锨阵握黎斑况敌靶亨悄燃共煌孙瓦映媒调徽藻枷铣娥奸壤隘粗严剁呛抑傲洗鲤惊搞务搏膜笆恩盖叔厨萝陀周义律利镣姥唇扛缅赚童殆沮甩次炬踞维卓嫂丧搬你涣金羚授徐镊抉土淫尺度坪寒臭冕等垒剂秃臂虫御颧株炯阀丘朋夕羌书船湿缅拍茸油侨刨食方拇猫阎成凄髓纸辱幌聘过粟冬涵匠磕绰忽勺击色养迎募详急渗灿朋糟见陈痪哨便点篙痊垫踏赛街业尾汇跨手冗巴勺悯供授铸践筷厄沉梢莽铺祭矫鞭丙脆抄其头怨洪伊钾庆鹿蔽自雹酋位平致唁耍寄扰榷想屈板戏烽折搜从殿密它醒馁灾茅绍诣戏蕾KPI绩效管理通过绩效管理建立集团公司有效的监控体系随着90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境,也改变了企业竞争
4、的规则,任何一个公司只要在企业治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势,这个公司就会在长期竞争中输给治理机制相对完善的竞争对手,从而造成机制上的落后导致的竞争被动。在我国加入WTO的条件下,面对即将汹涌而来的全球化竞争,中国航空运输企业也正进行大规模的战略性重组,实施集团化和现代企业管理模式。作为民航企业,与管理先进、机制灵活、运转高效的国内先进企业及大型跨国公司相比,也正面临着国际国内双重竞争的巨大压力,管理体制和运营机制也面临激烈的市场竞争的挑战。 一、分权还是集权 在一个拥有多产业单元的集团化公司,在集团层面,财务、人力资源等要集中管理,而各个产业单元又要放手让他们干,再沿用传统管理模式,集
5、权与分权的矛盾将无法调和。因为集权的管理组织体制已越来越不适应于市场的发展和竞争环境的变化,目前,在集团公司的管理中存在的一个突出矛盾是子公司同公司总部的矛盾。子公司认为总部的管理人员不懂业务,乱指挥,只是在制造麻烦,而且认为总部可以大量裁员;总部则认为子公司越来越管不住,可能会有危机。如何在不丧失灵活性的前提下,通过有效分权增加规范化的管理,使未来更具有活力,是当前的任务。? 母、子公司分权后如何实现资源的共享,如何使子公司关心母公司的长远发展,关键是要是推进管理内容的创新。要按照母子公司体制,对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力,实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理
6、。并细化三括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度,建立企业内部控制制度,加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这个问题的过程中,如何建立起一套子公司中高层人员的考核体制,在中高层人员的当期收益满足的情况下,提高其预期收益,使对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来,无疑是一个重点也是一个难点。?二、建立科学的母子公司管理体制 ?集团公司作为母公司,是整个集团公司的投资、融资、决策中心,要确保政府授权经营的国有资产保值增值,对子公司的国有资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为利润控制中心,要与提高增盈能力为目标,自主经营,自负盈亏,
7、确保集团公司投入资产的保值增值及其投资收益。不具备法人地位的分公司作为成本控制中心,要以降低成本为目标,全面加强生产、技术、安全、质量等管理。母子公司(分公司)都要按照上述“三个中心”的职能定位,明确各自权力和责任,建立新的管理制度,形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。为适应市场需求,为集团战略提供组织保证,越来越多的集团性公司进行管理组织的创新,采取“U型”和“M型”结构相结合的扁平网络式组织层次结构,即集团与紧密层企业间形成“母子”公司的组织层次,集团总公司内部及各子公司内部形成“总分”公司的组织层次。集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系,
8、调动组织各级管理者积极性,使之相互配合,提升集团整体竞争力。 三、绩效管理是集团公司战略性人力资源管理的切入点从上面集团公司面对的问题我们还可以看到,由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同,有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下,如何协调双方的关系便成为一个难点。这时作为母公司管理者,一方面必须承认子公司经营者的利益和目标,通过对经营者的激励,使其目标符合母公司的利益要求;另一方面,母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束,使之对自身利益和目标追求,能有利于母公司。在母公司与子公司的这种关系中,激励与约束应该是对等的,激励到位而约束不足,会使子公司经
9、营者在追求自身利益的同时,损害母公司的利益;激励不足而约束过度,会使子公司经营者的积极性受到损害,最终影响母公司的利益。而我们认为,解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束,从而为建立对等的激励机制奠定基础。? 事实上,母公司人力资源管理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司经营管理中是源头和核心,没有考核就难以激励子公司经营层,而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。因此可以说,绩效评价是一种有效的管理行为,它应贯穿于管理工作的全过程。而企业关键业绩指标(KPI)是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩
10、效管理系统的基础。KPI可以使各级管理者明确各层级的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键,也是做好绩效考核的关键。? 建立在KPI基础上的绩效管理是以目标为导向的,母公司管理者与子公司经营层在确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识的基础上,形成利益共同体,共同推动并促成组织与个人努力创造高业绩,成功地实现目标的程序和方法。在此过程中,母公司管理者要承担人力资源管理的职责与过程。? 基于战略层次的KPI绩效管理是母子公司管理双方就战略目标及如何实现战略目标达成共识的过程,以及增强子公司成功地达到目标的管理方法。公司高层绩效管理最
11、重要的是让子公司领导层明白母公司对他们的要求是什么,以及他们将如何开展工作和改进工作,他的工作的报酬将如何确定。对子公司高层的绩效考核是母公司绩效管理循环中的一个环节,对子公司高层的绩效考核主要实现两个目的:一是绩效改进,二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的,它的重点是问题的解决及方法的改进,从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩,但可以为价值评价提供依据。这种考核中母公司对子公司经营层的评价不仅反馈他们的工作表现,而且可以充分体现母公司管理者的管理艺术。因为母公司管理者的目标和经营者的目标是一致的,且子公司经营者的成绩也是母公司管理的业绩。这样,母公司管理者和子公司经
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