中国房地产企业.doc

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知识经济条件下房地产企业管理创新研究-房地产论文
随着信息化和全球化浪潮席卷而来, 迈向知识经济时代的序幕业已拉开, 房地产企业面临着前所未有的挑战和机遇。在21 世纪的今天, 知识经济时代的房地产企业不再是以单纯的金融资本或自然资源作为企业的战略资源, 而是以知识作为新的竞争资源。房地产企业为求生存和发展必须追求卓越, 不断推进管理创新, 以应变市场需求, 才能牢牢把握企业发展的主动权, 开创经营管理的新天地。
1 知识经济条件下企业管理创新的主要内容及重要意义
1.1 管理创新的主要内容
　 1。国际通用企业管理模式
1.1 双头鹰式管理模式

　　所谓双头鹰式,即:一头看政府,一头看市场;一头看中国管理文化,一头看国外先进管理方式。这种观点强调企业要全盘兼顾,体现了“中庸之道”。
　　一头看政府,一头看市场。所有的企业都在市场大环境下生存发展,必须适应市场潮流才能取得成功。同时又受到政府的监管和调控,必须符合政府的政策导向。一头看国内管理文化,一头看国外先进管理方式。西方管理理论中有很多值得我们学习的精髓。同时应该注意到,中国是世界四大文明古国之一,管理文化源远流长,中国古代管理思想宝库中,有许多值得借鉴的东西。因此应该一头看中国管理文化,一头看国外先进管理方式,取长补短,以期达成中华管理之“道”与西方管理之“术”的合壁。理性的管理包括科学的管理手段、方法与制度,天性的管理包括西方的民主自由思想及中国儒家的统御思想观念的运用。双头鹰式管理模式强调理性管理与天性管理的并重。
　　企业管理需要重视与企业所在国传统文化的紧密结合。日本人曾自豪地说“我们的管理是把美国的管理科学和东方的儒家思想结合起来了”。当代日本管理的主要思想来自于美国等西方国家,但与日本的民族历史、传统文化融合在一体,形成了独特的日本式现代管理模式,并取得了成功。日本管理模式是典型的“天性+理性”式管理,具有较高的管理效率。日本的经验说明,民族管理文化对现代管理的形成具有重要的影响和作用。同时也说明,企业管理不能只依靠引进外来的经验,还必须继承本国的文化遗产,走与民族历史、传统文化相结合的道路。
　　双头鹰式管理奉行符合中国文化特质的管理哲学,是一种弹性的、人格化的、刚柔相济、多方权衡、随机应变的管理模式,它用脑和心来领导,用敏锐的眼光来管理,以自信、权变来运作,它的核心特征集中于“二权”上:“权变”和“权衡”。

　　二、 G管理模式

　　G管理模式[1]是从特定的管理理念出发,在管理过程中固化下来的一套管理实战操作系统,是“人、制度、创新”的模式,也是站在企业角度对中国管理模式的创新。G管理模式认为,人是企业中最重要的资源,是企业管理之本,制度是企业管理之法,创新是企业管理之源。人本管理使企业能够存在,制度管理使企业能够发展壮大,创新管理使企业能够经久不衰。同时,G管理模式是在多维博弈人性假设基础上对管理理论和管理实践进行思考后提出的一套管理模式。多维博弈人性假设认为:管理行为人(可能是管理者也可能是被管理者)的人性表现具有多维性,在特定的管理环境中,管理行为人根据其他行为人的人性表现调整自己的行为取向,从而形成管理互动。这里的“维”是指工作、生活、社交、爱情、家庭、事业等方面,在这些方面每个人都会有不同的行为表现。在特定的管理环境中经过数次调整即“博弈”,最终达到一种均衡。达到均衡以后,管理系统实际上就进入到稳定状态。在这种状态下,管理极易产生惰性,要想改变这种状态,G管理模式提出用“人+制度+创新”的管理方法在管理系统中进行多维人重塑,进行制度变革,进行全面创新,使管理系统在更高的层次上运行。所以G管理模式也是一种动态调整的过程。
　　G管理模式包括12个子模式即:企业创新驱动模式;股东资源优化模式;企业利益分享模式;网络组织结构模式;企业柔性战略模式;理性决策跨时空整合模式;信息系统生成模式;超常规作业模式;营销系统动力模式;多维人重塑模式;企业可移植文化模式;企业全面再造模式。这12个子模式对企业具有全面引导作用。它站在企业管理领域的制高点上,对现有管理理论进行反思,对现有的管理实践进行总结,用结构式的语言形象地表达出抽象的管理思想。同时,G管理模式主张企业创新发展,稳健扩张。
　　G管理模式就是通过对中西方管理思想和中外著名企业成功和失败的经验及教训的全面研究,构建起的以成就世界卓越企业为己任的管理模式。G管理模式是一套比较完整的理论体系,它既具有管理模式建立的理论前提,也具有管理模式特有的核心思想和理论体系,又具有管理模式实际运作的操作方法和工具。在企业的实际运用中,G管理模式还是一套结合企业实际情况的操作系统,它通过对各个企业的不同发展阶段、不同管理模式的研究,设计采取不同的改进措施,最终形成符合企业自身实际情况的管理模式。

　　三、 管理模式的哲学思考

　　刘唐宇和唐坤松[4]通过分析和综合中国古代传统管理思想,构建了一套全新的当代中国管理模式,即管理是一个“修己安人”[3]的过程。管理的前提和出发点是“修己”,儒家认为,一个好的管理者必须修身养性,要具备良好的个人素质,因为管理者的眼界决定企业的眼界。管理的目的和落脚点在于“安人”,主要是针对被管理者而言的。管理者通过仁、义、理、智、信的修炼,不断完善自己,然后通过管理活动,以影响和带动别人,达到“安人”的目的。
转贴管理的最佳原则是情、利、法、理四者的结合,即做到以情感人、以利驱人、以法齐人、以理服人。以情感人,是以儒家的“人之出,性本善”为基础,即要求管理者从正面感化被管理者,跟现在的“以人为本”有异曲同工之妙。以利驱人与墨家对“利”的追求相一致,通过物质利益,给被管理者以激励。以法齐人,即“无规矩无以成方圆”,指管理者要制定要求全体员工(包括管理者自己)遵守的规章制度,以体现管理的公平原则。以理服人,就是“德治”,指管理必须建立在道德规范的前提下,并遵守商业伦理。同时管理必须“应时而动”,它由管理战略和管理策略两部分构成,前者的代表为《孙子兵法》所说的“兵无常势,水无常形”,后者即著名的“知已知彼,百战不殆”。管理的至高境界在于老庄学说中的“无为而治”。“无为而治”不是要管理者什么都不做,什么都不干,而是要遵守客观规律,顺应自然,不要随意主观蛮干,所谓“治大国若烹小鲜”,它是道家管理思想的精髓,曾铸就了使西汉由乱而治的“文景之治”,直至今日,依然应该成为现代管理者追求的至高境界。
　　以上管理哲学思想蕴涵在儒、墨、法、道、兵五家学说中,是五家传统思想的精华。在此基础上提出的管理模式是具有中国特色的管理模式。虽然现在已经有一些从哲学角度分析中国管理模式的讨论,但是尚未形成科学的体系,特别是其实践性还有待进一步深化。

　　四、 管理模式的企业思考

　　企业管理模式服务于企业,因而,任何企业管理模式必定取之于企业,用之于企业。一些学者从企业角度分析中国管理模式,使其更具有实际意义。
　　郑和平[5]认为管理模式包括结构要素和支撑要素。结构模型包括四种要素:企业文化和经营理念、管理技术、管理体制和规章、决策及领导体这四种要素都不能或缺,任何的残缺都会导致结构模型的无效。他认为企业文化和经营理念是结构模型的核心,这一点笔者是认同的,因为企业文化和经营理念会影响企业的战略规划和企业的前进方向。管理技术包括管理方法和管理规程两方面的内容,管理方法是相对独立的,而管理规程则受到其它要素的制约,与其它要素互动。
　　管理方法是企业在整合资源过程中所使用的工具,直接涉及资源的有效配置。管理规程规定企业三流(资金流、物流、信息流)的流程、方向、路径和形式。管理体制包括职能分工、信息和指令传递系统。规章制度包括从产权制度到企业内部制度等各个方面,它是企业和企业中人的行为尺度和标准。决策及领导体制也是至关重要的,它是指企业进行有效决策的组织结构和组织关系。管理技术、管理体制和规章、决策及领导体制都可以复制和借鉴,惟有企业文化和经营理念不能从外面直接拿来,而是自己企业慢慢培养和形成的,是企业的核心竞争力。支撑模型包括人的素质、产品技术、企业目标和目标市场,这些因素共同支撑企业的发展。在这里也强调了人才和技术的重要作用,符合我国当今发展的实际需要。
　　卢启程[6]在上面的基础上提出了结构要素包括五方面:产权制度、企业文化和经营理论、决策及领导模式、管理技术、管理体制和组织模式。其中把产权制度作为核心要素,因为在企业中产权制度是起决定作用的因素,也是其他四个要素发挥作用的基础。一个企业只要产权清晰,职责就会分明,企业就能够井然有序的运行。支撑要素包括员工、产品和服务、企业战略目标和顾客。以上要素只有在管理中按照一定的规则产生互动,才能发生要素应有的作用。
企业管理创新是适应社会和经济的发展, 对管理工作所作的改革、变化、重组, 使整个管理系统处于动态协调之中。有研究表明, 知识经济条件下企业管理创新是企业观念、技术、组织、制度等的系统化创新。

1.1.1 观念创新。企业管理观念创新就是企业为了取得整体优化效益, 打破陈规陋习, 克服旧有思想束缚, 树立全新的管理观念。观念创新直接地表现为一种创造性思维活动, 它深刻地影响企业的行为和效益, 是企业管理创新的灵魂。观念创新主要是企业价值观念和企业经营理念的创新。
1.1.2 技术创新。在信息时代, 企业之间的分工将主要取决于企业之间的技术优势, 而非资金优势和资源优势。技术开发引导着市场需求, 技术变迁决定着企业产供销流程体系和企业产业的发展方向, 技术创新成为企业赢得市场份额的根本途径。技术创新己经成为现代企业竞争的制高点。
1.1.3 组织创新。知识经济条件下企业组织创新就是为了实现管理目的, 企业实行资源重组与重置, 采用新的管理方式和方法, 新的组织结构和比例关系, 使企业发挥更大效益的创新活动。企业观念创新和技术创新的实现,必须有相应的组织创新来实现。企业组织创新是通过调整优化管理要素的配置结构, 提高现有管理要素的效能并使之充分地得到发挥。
1.1.4 制度创新。制度创新是把观念创新、技术创新和组织创新活动制度化、规范化, 同时又具有引导观念创新、技术创新和组织创新的功效。它是管理创新的最高层次, 是管理创新实现的根本保证。企业制度创新的目的是建立一种更优的制度安排, 调整企业中所有者、经营者、劳动者的权力和利益关系, 使企业具有更高的活动效率。
管理模式创新的企业实践

　　华为的成功是中国管理模式一个很好的案例。华为之所以被人们冠以“现象”进行研究,是因为它不仅用10年将资产扩张了1 000多倍,更因为它独特的企业文化和管理方式,譬如军事化管理、多少有些封闭和家长式强硬的企业文化,以及“农村包围城市”的市场路线等。这种“土狼”色彩与它大手笔开拓国际市场,一掷上千万美元请来国际咨询公司为自己进行管理流程调整看似不太协调,但“亦土亦洋”的华为获得了成功。
　　海尔模式是中国式管理的另一典范。海尔管理体系与模式是随着海尔的发展而不断成熟起来的,海尔以一个濒临破产的冰箱厂到现在的国际化海尔,他的发展也反映了在我国从计划经济向市场经济转变过程中企业管理模式变革所走过的道路,反映了我国企业先向西方学习再进行中国式创新的过程,大致经历了四个阶段:
　　第一阶段,从无序到有序。海尔初期张瑞敏规定了十三条,混乱逐步好转。张瑞敏通过砸冰箱事件与一系列行动,树立了质量观念与名牌思想。
　　第二阶段,从有序到体系。主要是全面引入质量认证体系,特别是美国UL质量体系,为海尔管理体系的建立健全奠定了基础。
　　第三阶段,从体系到提升。主要表现为从以产品为中心的管理理念向以人为中心的管理理念的转变。海尔创立了OEC管理法,其“日事日毕,日清日高”的理念有效地提高了员工的素质。
　　第四阶段,从高度到延伸。海尔管理全面提速,系统地完成了海尔的多方位管理哲学,包括生存哲学、用人哲学、运营哲学、服务哲学等。至此,富有中国特色的海尔管理模式形成,并引来诸多企业的竞相学习。

1.2 管理创新对房地产企业的重要意义
房地产企业的发展固然要有制度创新、技术创新、产品创新、市场创新等, 但无论什么创新都需要经过企业管理职能逐步实施, 都需要经过管理的各个层次具体执行, 管理创新在企业创新中处于综合统筹、指挥协调的关键地位。当前我国房地产企业的管理现状大多还是粗放型和松散型的战略、管理模式, 管理水平普遍比较低下,如管理制度松弛、管理手段原始、管理方法落后、管理人员的综合素质低等, 与国际强势企业相比存在相当大的差距。因此, 我国房地产企业应努力提高经营管理水平, 并不断进行管理创新, 缩小差距。
2 房地产企业管理现状及存在的主要问题
在房地产业取得快速发展的同时, 房地产企业的整体管理水平也有较大提高, 许多优秀的房地产企业脱颖而出, 开发了一大批具有较高知名度和较好经济效益的房地产项目并在企业管理上积累了丰富的经验。但在房地产业取得快速发展以及企业管理取得较大成绩的同时, 也并不能掩盖房地产企业管理上存在的一些问题和事实:
2.1 过分依赖经验、缺乏科学的经营理念
一些企业家自身素质不高, 过去依靠某些“能人”手段曾获得辉煌业绩, 不愿学习和掌握现代房地产经营的理论和操作技能, 过分相信自我的直觉和经验, 不对开发项目作深入的可行性研究和营销策划, 总以“圈地即是资产, 盖房就赚钱”为至理名言, 以“人有多大胆, 地有多大产”的理念粗放经营, 缺乏长远规划。由于房地产项目的经营周期长、报酬高, 许多中小企业和家族性企业都是短期行为。既不能扩大经营规模, 也无法整合建筑产品特色和品牌优势。有些企业也开始意识到知识的重要性, 但对项目的开发和销售不作深入、客观的科学论证,以盲目抄袭和“克隆”他人案例和经验替代独立的分析和思考, 自认为是“走捷径”, 故在市场竞争中处于不利地位。
案例分析
无锡奕淳建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
从这个案例中，我们可以得知
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

2.2 财务失控随意大、成本控制意识薄弱
房地产业目前的行业利润相对较高, 较大的敛财效应削弱和降低了许多房地产企业加强自身管理并获取合理收益的积极性。由于我国目前存在一些扶持房地产业的特殊政策( 如期房销售等) 和不规范行为( 如施工单位的垫资施工等) , 这样不仅降低了房地产企业的开发门槛, 减少了房地产企业的前期投入, 而且还提高了房地产开发的实际收益。许多房地产企业“大进大出”惯了, 成本控制意识薄弱, 即使由于管理不善造成较大浪费也还有大钱可赚, 根本没有“集约经营”、“精耕细作”这种理性管理的意识和压力。资金管理多头、分散, 缺乏统一明确的财务业务授权机制, 有些企业的二级项目开发公司各自为政, 自成体系, 母公司无法有效地进行管理。这诸多因素都在客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。
2.3 企业存在结构性缺陷、不利于制度创新
国内房地产大多从事项目开发, 而从事资产经营的企业极少, 从事项目开发的企业, 也往往要么只经营住宅房产, 要么只经营商业房产。这种经营方向———资产结构单一的经营模式一旦处于低谷时期, 必将爆发出巨大的经营风险, 也导致企业普遍拒绝制度创新, 不能实现人才资源的机制和建立有效的企业运行模式, 即使是那些曾经创造了“市场辉煌”的企业, 也往往“安居”于制度创新的盲区里, 结果导致人才的大量流失, 最终降低企业的竞争力。
3 知识经济条件下推进房地产企业管理创新的主要措施
3.1 不断地探索和借鉴新的管理模式
企业的知识管理在网络时代已成为一个重要领域, 知识管理是运用集体的智慧来提高应变和创新能力, 而知识的产生又是一个运用信息创造某种行为对象的过程, 只有把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来才能进行大量的创新, 才能在知识经济中求得生存与发展。随着网络时代的到来, 一些有影响有代表性的新思想和新模式陆续出现, 如再造工程、学习型组织、精灵生产、虚拟企业、电子商务等。再造工程就是对业务过程所进行的基本再思考和根本上的再设计, 以求明显改善一些关键性绩效指标如成本、质量、速度、服务等, 这种再造过程不仅限于对旧的过程的修补和改进而是破旧立新, 完全摒弃旧有的思维模式对过程进行根本性改造。学习型组织是指一个组织通过学习自我调整和改造, 以适应迅速变化的环境。持久的竞争优势需要具备比你竞争对手学习得更多更快的能力。建立学习型组织不仅必要而且可能, 信息量的飞速膨胀, 要求企业不断学习, 而信息技术的高速发展, 互联网的广泛应用已为企业的集体学习奠定了技术基础。精灵生产是通过先进的柔性生产技术和动态的组织结构, 高素质的人员集成, 从企业长远利益出发, 用全新的产品设计加上高效和生产组织管理办法对市场与用户需求作灵敏而有效的反应。这种管理模式通过按需求来灵活组织工艺流程和加工顺序, 进一步提高了效率,减少了浪费。虚拟企业是由不同的企业或这些企业中的一些部门, 按某一特定任务要求而临时组建的实体。显然这种管理方式要以强大的信息网络技术为基础, 各项目组织间通过互联网或企业区域网来相互沟通交流信息, 通过这种管理方式可以加快项目施工进度和提高施工质量, 节约人力物力。
3.2 加强投资决策管理, 提高资产使用效益
在市场竞争日益激烈形势下, 房地产企业必须彻底改变片面追求产值和规模的生产经营方式, 调整投资结构,减少呆滞资产, 提高企业投资效益。一是根据国家调控政策调整企业投资方向, 确立投资重点, 优化生产投资结构, 加大住宅及基础设施建设, 使产品更具有竞争力, 占领更大的市场; 二是摸清市场各类建设的在建规模及要求进度, 调整生产计划, 力保前景好, 见效快的项目, 争取做到当年开工、竣工和收益, 改变目前老项目不能竣工, 新项目资金不足不能开工的情况; 三是从控制商品库存量来确定在建规模。对新施工项目, 做到“三不开”,即: 已出现商品房滞销地段的工程不开, 无明确销售前景的高档商住楼和别墅不开, 不急需的公建及市政配套工程不开; 四是对过去铺摊子较大而形成的半截子工程, 要具体情况具体对待, 有销路的开发项目, 应集中力量打歼灭战, 尽快竣工, 投向市场, 发挥效益; 五是对已做成的熟地, 因启动资金过大, 投资周期长, 前景不明朗的项目, 要果断地进行土地转让, 以加快资金周转, 提高经济效益。
3.3 进行制度创新、建立适应市场经济的企业制度体系
房地产企业的制度创新应适应WTO 的规则和新经济发展的趋势, 同时也应重视中国国情, 通过改革创造人才、经营者、股东的利益共同体。改革的方向是加快现代企业制度建设, 实行政企分开、政资分开、政事分开,进一步转换经营机制, 深化市场化改革, 真正自主经营、自负盈亏, 成为市场经济主体和市场竞争主体。同时,要健全公司制的法人治理结构, 形成权力机构、决策机构、执行机构和监督机构之间互相配合、互相制约的制衡机制, 使企业制度与国际接轨并在自由竞争和国际竞争中求生存和发展。
3.4 加强人才资源的开发管理
知识经济时代企业的竞争, 不仅是科学技术的竞争, 更是人才的竞争。因为人才是制度创新、技术创新、产品创新、管理创新等的主体, 是企业最重要的生产要素和战略性资源。房地产企业属于资金密集型和知识密集型企业, 需要大量的决策型、经营型、技术开发型、组织管理型的高层次人才, 需要大量既懂高新技术又善于经营管理的复合型人才, 而我国目前培养的房地产专业人才的数量和质量都远远不能满足行业发展的需求。为迎接知识经济的挑战, 房地产企业必须加强人才资源的开发管理, 要把人才资源的开发管理提高到企业管理的核心地位来考虑, 重视企业高科技人才的培养, 加大智力投资的比重, 大力发展房地产教育和岗位培训, 特别加大对复合型人才的培养力度, 尽快为企业培养出一批既有管理经验、组织能力、创新能力, 又懂专业知识、信息技术、新材料技术的一流人才; 要建立健全一套适合人才资源开发管理的激励制度, 包括薪酬制度、社会保障制度、精神激励制度等, 使企业不但引得进人才, 而且能留得住人才, 提高人才的工作积极性和责任心。
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