Ch02-市场营销管理哲学及其贯彻.doc

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第二章　市场营销管理哲学及其贯彻
学习目标：

& 明确市场营销管理的内涵，了解市场营销管理的任务。
& 了解市场营销管理哲学的演变进程，掌握现代营销观念的精髓。
& 理解顾客满意的含义，领会实现顾客满意的主要思路：提高顾客让渡价值、实行全面质量营销和价值链管理。
& 明确顾客满意的保障：建立市场导向型组织，创建知识型企业。
第一节 市场营销管理哲学及其演进
现代市场营销学有强烈的“管理导向”，即从管理决策的角度研究营销者（企业）的市场营销问题。市场营销管理哲学作为企业营销活动的基本指导思想，对企业经营成败具有决定性意义。
一、市场营销管理及其任务
（一）市场营销管理的内涵
市场营销管理是指企业为实现其目标，创造、建立并保持与目标市场之间的互利交换关系而进行的分析、计划、执行与控制过程。
l 市场营销管理是一个分析、计划、执行与控制的过程；
l 市场营销管理的目标是达成期望的交易，满足各个方面的需求；
l 营销管理是对产品和服务的管理，实质是需求管理；
l 市场营销重视对4P的相互协调，以利于期望目标的实现。
市场营销管理的基本任务：为达到企业目标，通过营销调研、计划、执行与控制，来管理目标市场的需求水平、时机和构成。
营销管理的实质是需求管理，包括对需求的刺激、促进及调节。
l 需求刺激，指依靠引人注目的产品设计、独特的促销手段、合理的价格以及其他战略来激发消费者购买企业产品的愿望。
l 需求促进，是企业想方设法让顾客很容易购买到他的产品的过程。
l 需求调节，指均衡全年的需求或减少某一产品/服务的营销（降低总需求）
课堂研讨1
1、请列举出生活中的实例，说明其需求是企业创造出来的，实施的是创造性营销。
2、请请列举出生活中的实例，说明其需求是顾客拉动的，企业是适应其需求。
提示：
1、移动电话、传真机、录像机、汽车导航系统、全球卫星定位系统、自动柜员机等。
2、录音机、Walkman、汽车等

（二）市场营销管理的任务
1、负需求——指绝大多数人不喜欢，甚至愿意花一定代价来回避某种产品的需求状况。
Negative demand→Conversional Marketing
2、无需求——指目标市场对产品毫无兴趣或漠不关心的需求状况。如对某些陌生的新产品、与消费者传统观念、习惯相抵触的产品、无价值的废旧物资等。
No demand→Stimulating Marketing
3、潜伏需求——指现有产品或劳务尚不能满足的、隐而不现的需求状况。
Latent demand→Development Marketing
4、下降需求——这是指市场对一个或几个产品的需求呈下降趋势的情况。
Declining demand→Remarketing
5、不规则需求——指市场对某些产品（服务）的需求在不同季节、不同日期，甚至一天的不同钟点呈现出很大波动的状况。
Irregular demand→Synchro-marketing
6、充分需求——指某种产品或服务的需求水平和时间与预期相一致的需求状况。
Full demand→Maintenance Marketing
7、过量需求——指某产品（服务）的市场需求超过企业所能供给或愿意供给水平的需求状况。
Overfull demand→De-marketing
8、有害需求——指市场对某些有害物品或服务如烟、酒、毒品、色情电影和书刊等的需求。
Unwholesome demand→Counter-marketing
总之，与各种需求相适应，采取不同的营销手段。菲力普·科特勒在第十版中新提出以下观点：
l 响应营销（Responsive marketing）是寻找已存在的需要并满足它。
l 预知营销（Anticipative marketing）是指走在顾客需要前。
l 创造营销（Creative marketing）是发现和解决顾客并没有提出要求、但他们会热情响应的需要。
案例1　索尼公司的创造营销
索尼公司是一个创造营销的范例，因为它成功地导入了顾客还没有询问，甚至还没有想到的许多新产品，如：随身听、录像机、摄像机、CD机等。索尼是走在前面引导顾客开展营销的一个公司；索尼是市场驱使的公司。索尼的创始人盛田昭夫宣布：他不是服务于市场，而是创造市场。
资料来源：［美］菲利普·科特勒著：《营销管理》（新千年版），第27页，北京，中国人民大学出版社，第1版，2001.7。

二、市场营销管理哲学
市场营销管理哲学（Marketing management philosophy），指企业对其营销活动及管理的基本指导思想。它是一种观念，一种态度，或一种企业思维方式。
市场营销管理哲学的核心是正确处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系。
（一）以企业为中心的观念
以企业为中心的市场营销管理观念，就是以企业利益为根本取向和最高目标来处理营销问题的观念。它包括：
1、生产观念（Production Concept）
l 时间：19世纪末~20世纪初
l 背景与条件：卖方市场，市场需求旺盛，供应能力不足。
l 核心思想：生产中心论　　　重视产量与生产效率
l 营销顺序：企业　　　市场
l 典型口号：“我们生产什么，就卖什么。
生产观念认为，消费者总是喜爱可以随处买到和价格低廉的产品，企业应当集中精力提高生产效率和扩大分销范围，增加产量，降低成本。以生产观念指导营销管理活动的企业，称为生产导向企业。
案例2　汽车大王的经营观
亨利·福特去参观屠宰场，看见一整条猪被分解成各个部分，分别出售给不同的消费群体。受此影响的碰撞，在福特的脑海中产生了灵感，为什么不能把汽车的制造反过来，将汽车的生产象屠宰场的挂钩流水线一样，把零部件逐一安装起来，就可组装成整车。福特把他的想法付诸实践，由原来单件小批量的生产转变成大批量生产，生产效率大幅度提高，产量大大增长，财富也高度积聚。甚至，亨利福特说：不论顾客需要什么类型的车，但我们只提供黑色T型车。

2、产品观念（Product Concept）
l 时间：19世纪末~20世纪初
l 背景与条件：消费者欢迎高质量的产品
l 核心思想：致力品质提高，忽视市场需求　　　营销近视症
l 营销顺序：企业　　　市场
l 典型口号：质量比需求更重要
产品观念认为，消费者最喜欢高质量、多功能和具有某些特色的产品。因此，企业管理的中心是致力于生产优质产品，并不断精益求精。
案例3　公文柜的产品观念
有一家办公用公文柜的生产商，过分迷恋自己的产品质量与追求精美。生产经理认为，他们生产的公文柜是全世界质量最好的，从四楼上扔下来都不会损坏。当产品拿到展销会上推销时却遇到了强大的销售阻力，这使得生产经理难以理解，他觉得产品质量好的公文柜理应获得顾客的睛睐。销售经理告诉他，顾客需要的适合他们工作环境和条件的产品，没有哪一位顾客打算把它的公文柜从四楼扔下来。

产品观念和生产观念，也是典型的“以产定销”观念。由于过分重视产品而忽视顾客需求，这两种观念最终将导致“营销近视症”（Marketing myopia）。
3、推销观念（Selling Concept）
l 时间：20世纪30~40年代
l 背景与条件：卖方市场向买方市场过渡阶段，致使部分产品供过于求
l 核心思想：运用推销与促销来刺激需求的产生
l 营销顺序：企业　　　市场
l 典型口号：我们卖什么，就让人们买什么
推销观念（或销售观念）认为，消费者通常有一种购买惰性或抗衡心理，不会大量购买本企业的产品，因而企业管理的中心是积极推销和大力促销。
在推销观念指导下，企业相信产品是“卖出去的”，他们致力于产品的推广和广告活动，以求说服、甚至强制消费者购买。
推销观念也是建立在以企业为中心，同样是“以产定销”。
案例4　汽车推销员的“推销术”
顾客到汽车样车陈列室，推销员就对顾客作心理分析。如：顾客对正在展销的样车发生兴趣，推销员就会告诉顾客已经有人想购买它了，促使顾客立即做出购买决策。如果顾客认为价格太高，推销没就揭底请示经理可否降价，顾客等了10分钟后，推销员告诉顾客“老板本不想降价，但我已说服他同意了”。

（二）以消费者为中心的观念
l 时间：20世纪50年代
l 背景与条件：买方市场→发现需求并满足需求
l 核心思想：消费者主权论
l 营销顺序：市场→企业→产品→市场
l 典型口号：顾客需要什么，我们就生产供应什么　！
l 四大支柱：目标市场（Target market）、顾客满意（Customer needs）、整合营销（Integrated marketing）和盈利能力（Profitability）
以消费者为中心的观念，又称市场营销观念（Marketing Concept）。这种观念认为，企业的一切计划与策略应以消费者为中心，正确确定目标市场的需要与欲望，比竞争者更有效地提供目标市场所要求的满足。
买方市场条件下，要求企业改变以往单纯以卖主为中心的思维方式，转向认真研究消费需求，正确选择为之服务的目标市场，并以满足目标顾客的需要及其变动，不断调整自己的营销策略；要求企业营销管理贯彻“顾客至上”的原则，将管理重心放在善于发现和了解目标顾客的需要，并千方百计去满足它，使顾客满意，从而实现企业目标。
案例5　通用汽车公司的经营观
二战以前，福特汽车公司依靠老福特的黑色T型车取得辉煌的成就，但老福特过分相信自己的经营哲学，不管市场环境的变化，需求的变动。而通用汽车公司的创始人斯隆，觉察到战争给全世界人民所带来的灾难，特别是青年从战场回来的青年人，厌倦了战争的恐怖与血腥，期望充分的享乐，珍惜生命。因而，对汽车的需求不再只满足于单调的黑色T型车，希望得到款式多样、色彩鲜艳、驾驶灵活、体现个性、流线型的汽车，通用公司抓住需求变革的时机，推出了适应市场需要的汽车，很快占领了市场，把老福特从汽车大王的位置下拉了下来，取而代之成了新的汽车大王。
这其实是营销观念之争。

案例6　百事可乐与可口可乐之战
上世纪40年代中期，百事可乐公司把目标定位在争取青年一代消费者的需求身上，将产品打入尚未完全依赖于可口可乐的新一代消费者市场，重点放在用户需要上。该公司认为，与其难舍难分说服可口可乐的忠实客户，让他们变换口味改饮百事可乐，不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切要求的目标市场。因此，百事公司推出新口味、新配方的产品，很受青年的的欢迎，抢占了可口可乐公司不少的市场份额，逼得可口可乐公司不得不改变配方以与百事公司抗衡，但口味、配方的盲目改变，又遭到老一代消费者的抱怨，弄得“里外不是人”，不但没有迎合青年人的口味，而且还丢失了既有的阵地。

表2－1　推销观念与市场营销观念的比较

出发点
中心
方法
目标
推销观念
厂商
产品
推销和促销
通过扩大消费者需求获取利润
营销观念
目标市场
顾客满意
整体营销
通过满足消费者需求创造利润

与推销观念从厂商出发，以现有产品为中心，通过大量推销和促销来获取利润不同，市场营销观念是从选定的市场出发，以顾客需求为中心，协调各种可能影响顾客的活动，通过满足消费者需求来获取利润。
案例7　浴盆的失败
某化学瓮的化学家发明了一种类似能凝固成大理石的新产品。营销部门认为可用来生产雅洁好看的浴盆。于是他们生产了几种浴盆模型，在浴具展销会上展出，并设法说服浴盆生产商使用此材料来生产浴盆，尽管生产认为生产出来的浴盆很有吸引力，但却未签订合同，原因很简单，首先，这种浴盆卖价将达2000美元，而这个价格消费者可买到真正大理石或玛瑙做的浴盆。其次，这种浴盆很重，浴室的地板必须加固，从而增加费用。第三，多数普通浴盆的售价只卖500美元左右，很少有人愿意花2000美元来购买这种浴盆。
简评：这家公司以自身愿望出发，而不是从顾客实际需要去分析、了解，没有很好地调研目标市场的需求，是一个不成功的新产品开发。

案例8　整合营销的困惑
一个欧洲大航空公司的营销副总裁期望增加该公司的航运份额。他的战略是通过供应较好的食物、清洁的座舱和受过较好训练的机舱乘务员来增加顾客满意，但是他无权处理这些事情。备餐部门选购食物要保持低的成本，维修部门使用清洁服务要保持低的清洁费用，而人事部门雇用人员也不考虑其能否友善地为他人服务。因此，这些部门通常采取一种成本观点或生产观点，从而使营销副总裁在创造和整合营销组合中处于窘境。
资料来源：［美］菲利普·科特勒著：《营销管理》（新千年版），第27页，北京，中国人民大学出版社，第1版，2001.7。

案例9　具有盈利能力的营销观念
一家美国鞋业公司派它的高级财会人员到一个非洲国家了解公司的鞋在那里是否有销路和。一周后，这个财会人员打电报告知：这里的人不空穿鞋，因而沿革鞋的市场。
该公司决定再派一具最好的推销员去这个国家仔细调查。一周后，推销员打电报回来说：这里的人不穿鞋，是一个巨大的市场。
为了摸准情况，该公司再派它的市场营销副总经理去解决此问题。两周后，营销副总经理发电报回来说：这里的人不穿鞋子，然而他们患有脚疾，穿鞋对脚有好处。无论如何，我们须重新设计鞋子，因为他们的脚较小。我们得花一笔促销费用，教育他们穿鞋利于保护脚。这里的人没有什么钱，但却有一种很好的菠萝，预计鞋垢潜在销量在3年以上，因而包括推销菠萝给欧洲的一家超级市场联号还将得到垫付款20%的利润。我们应该毫不迟疑地去干。
提示：该营销副总经理不只是重视市场营销工作，即发现需求与满足需求的方法，而且还重视财务收入，因此他从事的是盈利创造顾客经营。

营销备忘1　相信营销观念的理由
1、没有顾客的存在，公司的财产就没有什么价值。
2、公司的中心任务是创造和抓住顾客。
3、顾客由于优质的产品和需求的满足而被吸引。
4、营销的任务就是向顾客提供优质供应和保证让顾客满意。
5、顾客满意实际上受到其他部门业绩的影响。
6、要使顾客满意，营销者需要对其他部门合作施加影响。
资料来源：［美］菲利普·科特勒著：《营销管理》（新千年版），第30页，北京，中国人民大学出版社，第1版，2001.7。

多数公司都是在形势逼迫下才真正领悟或接受营销观念：
l 销售额下降
l 增长缓慢
l 购买模式发生变化
l 竞争日益激烈
l 营销费用增加
（三）以社会长远利益为中心的观念
l 时间：20世纪70年代
l 背景与条件：社会问题突出；消费者权益运动的蓬勃兴起
l 核心思想：企业营销=顾客需求+社会利益+盈利目标
l 营销顺序：市场及社会利益需求→企业→产品→市场
l SMC是MC的补充和修正。
企业生产经营不仅要考虑消费者需要，而且要考虑消费者和整个社会的长远利益。这类观念可统称为社会营销观念（Societal Marketing Concept）。
案例10　博迪商店（The Body shop）
1976年，安妮塔·罗迪克在英国的布赖顿开了一家博迪商店，那是一家极小的销售小包装化妆品的商店。现在，博迪商店在47个国家建立了自己的分支机构。该公司只生产和销售配料为基础的化妆品并且其包装是可回收利用的。该公司化妆品的配料以植物为主并多数来自发展中国家。所有产品的配方均非采用动物试验。公司还通过非贸易援助使命组织帮助发展中国家，捐款给保护雨林组织，帮助妇女和艾滋病事业活动，以及为回收建立示范。可是，像许多力图承担社会责任和获取利润的商业企业一样，博迪商店已经面临强烈的和对其伦理的质疑。另外，它也是自己成功的牺牲者，而且可能会受更年轻和更有活力的产品的冲击而被挤到市场边缘。诸如巴齐－波蒂（Bath & Body）工厂、Aveda和Origins，这些竞争者都没有受到昂贵的社会使命困扰。随着商店销售额的下降，尤其是在美国，摇摆中的博迪商店推出了一些新的管理和营销活动。
资料来源：［美］菲利普·科特勒著：《营销管理》（新千年版），第33页，北京，中国人民大学出版社，第1版，2001.7。

课堂研讨2
1、您如何看待软包装饮料行业的营销？
2、如何看待正在蓬勃兴起的家用汽车的工业？市场营销上应怎样思考？
第二节　顾客满意
一、顾客满意的含义
所谓顾客满意（Customer Satisfaction），是指顾客对一件产品满足其需要的绩效（Perceived Performance)与期望(Expectations)进行比较所形成的感觉状态。
l 顾客感受的绩效＜期望的差异，不满意
l 顾客感受的绩效=期望的差异，基本满意
l 顾客感受的绩效＞期望的差异，高度满意
企业不但要具有吸引顾客的技能，更重要的是维系顾客，而留住顾客，使顾客流失率较的唯一办法就是让顾客满意。
营销故事　两位富翁遵循的同一个秘诀
渥道夫受雇于一家超级市场，担任收款员。有一天，他与一位中年妇女发生了争执。
“小伙子，我已将50美金交给您了。”中年妇女说。
“尊敬的女士，”渥道夫说，“我并没收到您给我的50美金呀!”
中年妇女有点生气了。渥道夫及时地说：“我们超市有自动监视设备，我们一起去看一看现场录像吧？这样，谁是谁非就很清楚了。”
中年妇女跟着他去了。录像表明：当中年妇女把50美金放到一张桌子上时，前面的一位顾客顺手牵羊给拿走了。而这一情况，中年妇女、渥道夫，还有超市保安人员都没注意到。
渥道夫说：“我们很同情你的遭遇。按照法律规定，钱交到收款员手上时，我们才承担责任。现在，请你付款吧。”
中年妇女的说话声音有点颤抖：“你们管理存有欠缺，让我受到了屈辱，我不会再到你这个让我倒霉的超市来购买商品了。”说完，她气冲冲地走了。
超市总经理吉拉德在当天就获悉了这一事件，他当即做出了辞退渥道夫的决定。一些部门经理，还有超市员工都找到吉拉德来为渥道夫说情和鸣不平，但吉拉德的意志很坚决。
渥道夫很委屈。吉拉德找他谈话：“我知道你心里很不好受。因为我要辞退你，一些人还说我不近人情。”
吉拉德走过去，和渥道夫坐在一起。他说：“我想请你回答几个问题。那位妇女做出此举是故意的吗？她是不是个无赖？”
渥道夫说：“不是。”
吉拉德说：“她被我们超市人员当作一个无赖请到保安监视室里看录像，是不是让她的自尊心受到了伤害？还有，她内心不快，会不会向她的家人、亲朋诉说？她的亲人、好友听到她的诉说后，会不会对我们超市也产生反感心理？”
面对一系列提问，渥道夫都一一说“是”。
吉拉德说：“那位中年妇女会不会再来我们超市购买商品？像我们这样的超市在我们这座城市有很多，凡是知道那位中年妇女遭遇的她的亲人会不会来我们超市购买商品？”
渥道夫说：“不会。”
“问题就在这里，”吉拉德递给渥道夫一个计算器，然后说，“据专家测算，每位顾客的身后大约有250名亲朋好友，而这些人又有同样多的各种关系。商家得罪一名顾客，将会失去几十名、数百名甚至更多的潜在顾客，而善待每一位顾客，则会产生同样大的正效应。假设一个人每周到商店里购买20美元的商品，那么，气走一个顾客，这个商店在一年之中会有多少损失呢？”
几分钟后，渥道夫就计算出了答案，他说：“这个商店会失去几万甚至上百万美元的生意。”
吉拉德说：“这可不是个小数字。虽然只是理论测算，与实际运作有点出入，但任何一个高明的商家都不能不考虑这一问题。那位中年妇女被我们气走了，至今我们还不知道她姓甚名谁、家住哪里，因此无法向她赔礼道歉，挽回这一损失。为了教育超市营业人员善待每一位顾客，所以做出了辞退你的决定。请你不要以为我的这一决定是在上纲上线、乱扯罪名。”
渥道夫说：“我不会这么认为，您的这一决定是对的。通过与您谈心，使我明白了您为什么要辞退我，我会拥护您的决定。可是我还有一个疑问，就是遇到这样的事件，我应该怎么去处理？”
吉拉德说：“很简单，你只要改变一下说话方式就可。你可以这样说：‘尊敬的女士，我忘了把您交给我的钱放到哪里去了，我们一起去看一下录像好吗？’你把‘过错’揽到你的身上，就不会伤害她的自尊心。在清楚事实真相后，你还应该安慰她、帮助她。要知道，我们是依赖顾客生存的商店，不是明辨是非的法庭呀!怎样与顾客打交道，是我们的重要课题!”
渥道夫说：“与您一席谈，胜读十年书。谢谢您对我的教益。”
吉拉德说：“你是个工作勤恳、悟性很强的员工。若干年后，你会明白我的这一决定不只对超市有好处，而且对你有益处。按照我们超市的规定，辞退一名员工是要多付半年工资作为补偿的。如果半年后，你还没有找到合适的工作，那么你再来我们超市。我们是欢迎你来的。”
渥道夫，这个20多岁的青年，无限感慨地离开吉拉德和他领导的这家超市。以后，他没有再回到这家超市，他筹集了一些资金，干起了旅馆事业。10年时间过去了，吉拉德、渥道夫都已拥有了上亿美元的个人资产。
一次集会上，渥道夫和吉拉德不期而遇。他紧握着吉拉德的双手说：“感谢您传授给我一个宝贵的经营诀窍，它使得我取得今天的成绩。”
吉拉德说：“你说这，让我感到迷惑了。我好像没有向你传授什么诀窍呀？”
渥道夫说：“10年前那次长谈，您已经间接说出了您的经营要诀，就是让每一个顾客满意地离开商家。”
吉拉德说：“你真是一位聪慧的人，要知道这可是我的经营秘诀——秘不可传呀!”
随即，两人哈哈大笑起来。这天，他们谈得很开心。他们都是依靠同一秘诀，干出了如今辉煌的业绩。
资料来源：高兴宇“两位富翁遵循的同一个秘诀”，《市场瞭望》，2002-02-20。

营销备忘2　顾客满意的好处
l 较长期地忠诚于公司
l 购买公司更多的新产品和提高购买产品的等级
l 为公司和它的产品说好话
l 忽视竞争品牌和广告，对价格不敏感
l 向公司提出产品或服务建议
l 由于交易惯例化而比用于新顾客的服务成本低
资料来源：［美］菲利普·科特勒著：《营销管理》（新千年版），第66页，北京，中国人民大学出版社，第1版，2001.7。

二、顾客让渡价值
（一）顾客让渡价值的含义
l 顾客总价值（Total Customer Value）是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益；
l 顾客总成本（Total Customer Cost）是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等。
l 顾客让渡价值（Customer Delivered Value）是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。即：
　　　　　CDV=TCV－TCC
（二）顾客总价值的构成
1、产品价值（Product Value）——由产品的功能、特性、品质、品种与式样等所产生的价值。它是顾客需要的中心内容，也是顾客选购产品的首要因素。
2、服务价值（Service Value）——指伴随产品实体的出售，企业向顾客提供的各种附加服务，包括产品介绍、送货、安装、调试、维修、技术培训、产品保证等所产生的价值。
3、人员价值（Personnel Value）——指企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效益与质量、经营作风、应变能力等所产生的价值。
企业员工直接决定着企业为顾客提供的产品与服务的质量，决定着顾客购买总价值的大小。
4、形象价值（Image Value）——指企业及其产品在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。包括企业的产品、技术、质量、包装、商标、工作场所等有形形象所产生的价值，公司及其员工的职业道德行为、经营行为、服务态度、作风等行为形象所产生的价值，以及企业的价值观念、管理哲学等理念形象所产生的价值等。IV与PV、SV、PerV密切相关，在很大程度上是上述三个方面价值综合作用的反映和结果。
顾客总价值=产品价值+服务价值+人员价值+形象价值
TCV＝PV＋SV＋Per＋IV
（三）顾客购买的总成本
一般情况下，货币成本是构成顾客总成本的主要和基本因素。在货币成本相同的情况下，顾客在购买时还要考虑所花费的时间、精神、体力等。
1、货币成本（Monetary Cost）
2、时间成本（Time Cost）
3、精神成本（Psychic Cost）
4、体力成本（Energy Cost）
　　TCC=MC+TC+PC+EC
（四）顾客让渡价值意义
l CDV受TCV与TCC两方面的因素的影响，企业在制定各项市场营销决策时，应综合考虑构成TCV与TCC的各项因素之间的相互关系。
l 不同的顾客群体对产品价值的期望与对各项成本的重视程度是不同的，企业应根据不同顾客的需求特点，有针对性地设计和增加TCV，降低TCC。
l 在市场营销实践中，不应片面追求CDV最大化。
课堂研讨3
试列举出您所知道的提高顾客让渡价值的具体方法？

三、全面质量营销
专家视野
质量是我们维护顾客忠诚最好的保证，是我们对付外国竞争者最有力的武器，是我们保持增长和盈利的唯一途径。
—通用电气公司董事长小约翰·F·韦尔奇
资料来源：［美］菲利普·科特勒著：《营销管理》（新千年版），第71页，北京，中国人民大学出版社，第1版，2001.7。

（一）全面质量营销的要点
1、全面质量管理（Total Quality Management，TQM）是各个组织持续地改进产品质量和服务的一种方法。
2、质量是一个产品或服务的特色和品质的总和，这些品质特色将影响产品满足所显明的或所隐含的各种需要的能力。
3、高的质量导致顾客较大的满意，同时也支撑了较高的价格和较低的成本。所以，质量改进方案（QIP）通常会增加盈利。
4、区分适用质量和性能质量是很重要的。
5、全面质量是创造价值和顾客满意的关键。
6、在一个以质量为导向的企业，营销经理有两项责任：
第一，参与制订全面质量管理的战略和政策。
第二，营销必须在生产质量之外传递营销质量。
（二）TQM要求确认下面有关质量改进的诸条件
1．质量必须为顾客所认知。
2．质量必须在公司每一项活动中体现出来。
3．质量要求全体员工的承诺。
4．质量要求高质量的合作伙伴。
5．质量必须不断改进。
6．质量改进有时需要总体突破。
7．质量未必要求更高成本。
8．质量是必要的，但不是充分的。
（三）营销人员在TQM中作用
⑴正确识别顾客的需要和要求；
⑵将顾客的要求正确地传达给产品设计者；
⑶确保顾客的订货正确而及时地得到满足；
⑷检查顾客在有关如何使用产品方面是否得到了适当的指导、培训和技术性帮助；
⑸在售后还必须与顾客保持接触，以确保他们的满意能持续下去；
⑹应该收集顾客有关改进产品和服务方面的意见，并将其反映到公司各有关部门。
四、价值链
（一）企业价值链
所谓企业价值链，是指企业创造价值的互不相同，但有互相关联的经济活动的集合。
上游环节的中心是创造产品价值，与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，主要取决于顾客服务。
图2－1　企业价值链及其构成
（二）供销价值链
将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，这被称为供销价值链或价值让渡系统。
创造顾客高度满意，需要供销链成员的共同努力。
（三）价值链的战略环节
l 真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。
l 价值链理论认为，行业的垄断优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业而异。
l 要保持企业的垄断优势，关键是保持其价值链上的战略环节的垄断优势。
l 对战略环节的垄断有多种形式，既可以垄断关键性原材料，关键性人才，也可以垄断关键销售渠道，关键市场等。
案例11　春兰“大服务”真正让消费者满意
几年前，中国家电业开始盛行一种“质量不够、服务来凑”的“售后服务至上”风，这种做法让消费者吃尽了苦头。例如有一位消费者，购买了当时把自己的服务宣传得最好的一家企业的空调，结果空调却连续修了五次才勉强运行，尽管这位消费者承认受到了前所未有的热忱服务，但他却在数次不胜其扰的“服务”中对这台空调乃至这家企业的所有产品彻底灰了心。当然，这样的事例在当时并不鲜见。
就在此时，中国空调业的巨擘春兰，不失时机地在业界举起“大服务”的旗帜，强调真正的服务应贯穿于产品设计、制造、管理以及销售过程的始终，而不是大家通常认为的仅仅停留在售前、售中、售后等少数几个环节上。简而言之，服务应该从市场调研、产品设计开始，为用户提供真正符合他们需求的产品；并由细节做起，追求产品的零缺陷和生产成本的最低化，为用户提供价廉物美、物超所值的产品；还要完善售后服务体系，为用户提供及时、周到、优质的售后服务，直到用户完全满意为止。春兰人把它归纳为－－“从设计开始，由细节做起，到满意为止。”
从设计开始
春兰是业内公认的科技实力型企业，每年的科技投入都要占到其营业额的８％左右，这已经非常接近国际跨国公司的水平，在科技投入普遍偏低的中国家电企业中实属凤毛麟角。更可贵的是，春兰努力把科研摆到服务社会、服务大众的高度，以大服务的意识对产品进行设计开发，在充分满足消费者需求的同时，也给自己带来了丰厚的市场回报。
前几年随着空调的普及，空调病开始在消费者中“流行”。春兰对此高度重视，于业内率先设计出了一种清新型空调，能将室内污浊空气压缩、吸收，然后排放到室外，并以每小时２８立方米的速度从室外换进新鲜空气，使室内空气始终保持新鲜、流动状态，从而有效防止空调病的发生。春兰专门为中东消费者需求开发的大冷量新型窗式空调，采用适合高温条件下使用的高性能压缩机和高强度、耐腐蚀的原材料及配件，在室外温度高达６０℃的情况下依然运转如常。该款空调深受中东消费者欢迎，现已成为春兰空调类产品出口量最大的品种之一。
通过先进的计算机仿真手段，春兰对其生产的各类家电、自动车、电子产品，均有能力按照市场需求和消费者的需要进行开发设计。例如，在冰箱上春兰开发成功特殊的发泡材料，能够有效抑制冰箱霉菌的产生和繁殖，延长食品保存周期；在洗衣机上春兰首家开发了高温消毒技术，在洗衣过程中实现杀菌消毒，从而维护了消费者身体健康。
由细节做起
１９９５年，美国通用电气（ＧＥ）公司开始推行一种新的管理方法改革，几年之后此计划在提高生产率和利润方面为ＧＥ赢得了３亿多美元，该项改革被杰克·韦尔奇称为“通用电气经历过的最具挑战性、最具回报潜力的活动”。这种管理方法就是严格控制日常工作流程的产出，将产出的变异控制在一定界限之内，“流程每百万的操作机会，只允许出现３～４个失误”。通过此项改革，企业将可以做到：品质与效率最高、成本最低、利润贡献最大和全方位顾客满意。
目前，这种管理方法已成为如摩托罗拉、花旗银行、福特汽车、柯达等许多一流国际企业确保市场领先地位的管理新手法，而在中国家电企业中最早借鉴、为其所用的则是春兰。在具体操作方面，春兰独创了“十”“百”“千”质量管理方式，即在产品的技术设计通过评审之后，首先要生产出十台样机，由实验室对样机进行严格测试。通过此项考核以后，然后生产百台样机再检测、评审，全部达标后才能进入千台的试产考核。在试产过程中，产品在任何一阶段有任何一点细节不符合标准，这一阶段的试验就必须全部重新做。
科学、严格的细节管理，使春兰空调的开箱合格率多年保持在９９．９％以上。在包括国家技术质量监督局、消协等部门组织的历次抽检中，春兰空调全部合格，并多次被消费者评为“质量满意度第一”、“未来购物首选品牌”。
到满意为止
春兰“大服务”同时对应有的售后服务一直加以肯定，并始终将其作为“大服务”的主要内容之一。
春兰在全国２００多个城市和全球８０多个国家与地区，设立了近３０００家专业和特约服务点，建立了完整的用户档案和全国电脑联网的“多功能用户服务体系”，开通了２４小时全球８００免费服务电话，有上千辆服务车和３万名中外服务人员在为其工作。业内最大的春兰物流系统有５０％的业务与售后服务相连。这种全球化的服务体系和庞大、高效的服务“硬件”，确保了春兰能够向消费者提供令他们完全放心满意的服务。
如今已没有人怀疑，身体力行、一以贯之“大服务”理念的春兰，是目前国内创新指数最高、家电产能最大、经营质态最佳和综合竞争力最强的现代化优势企业之一。春兰的家电、自动车、电子及高科技产品已成为国内市场的主导产品，以及国际市场具有相当竞争力的“新锐”，在国内外消费者的支持下，春兰正在成长为国际家电业中的知名品牌。
资料来源：缩编自姚伟“春兰‘大服务‘真正让消费者满意”，中国机电日报，2002.6.5。

第三节　组织创新
一、市场导向组织创新
1、满足利益方的要求。包括：顾客、供应商、经销商、企业员工和股东，满足其最低期望。
2、改进关键业务过程
3、合理配置资源
4、组织革新
二、创建知识型企业
1、倾听
倾听也称探察，是指企业感知外部世界的所有活动。企业倾听的目的，就是建立知识基础，以便作出面向市场的决策。
市场调研一直是企业常用的感知手段。
有效倾听必须保证企业能听取多种声音。主要来自与企业决策休戚相关三个群体：顾客、社区和企业，企业的市场决策必须同时考虑到这三个群体的利益。
2、学习
倾听取得的信息，要能在企业决策中发挥作用，就必须建立企业的学习体系，要求每一个成员不断地学习，以强化组织知识，促进个人行为与建立在组织知识之上的集体行动保持一致。
组织知识是每一个组织成员在解决具体问题时，与集体相关的知识中得到一致认可、共同拥有的那部分知识。
3、领先
领先是指通过决策过程而比竞争对手做得更好。
领先的企业，具