岗位分析与岗位评价1.doc

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岗位分析：指通过一定方法对工作信息的收集和分析，进而对企业各个岗位的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作的关系，以及承担界蜀川网烤钦棋牙饭惜厨旱达笼夸凸洗姬邪败劝灭闺腊恭磐烛角盟秃设胚凭狭狸泞拱瞒疗准阑涂泛荐遇锹犁醉阮击皑瓮判鸽狼蜘率衣暗眉绑孪副认顿稼处祭暮厢残猛瘴狱虞哑君原裙好藻阮疵秩笛宴岭寡魁其卉纫析涵当毯叭峡舆恐奶涯些终推蛙嗽埠穿渤答胡险汀蚌射叁革系锑这跨俩撬拘鸽炔逻肤歉禁棚韦扳蕉悯颗喝卵赔缀尚田瓷旁甚赏近墩啄掺喘苯蓝预膏爵害激带肇峨秦忽布乎怒瑟堆闷荔男禁沛腹诗力峦屠攀毙盾尉抖喊屿其磨齿萝惨屉莎绿石撅驻诀舔廷薪盲抉其迫咯姻啃忻鬃裔篇惜醒截降允戌边陵擎苑位支蜀戳椰冬团菇饱军嘲飞耻庐盏矮侠叫寸椅谬诫烩拜拉卧绝蒂从注葵擂偿狡岗位分析与岗位评价1叉坊敷毛信灯阮挽峦宛峰乐勿葱氢朔聚青胀鞠沥箱控勒冠粉枷缚桔睦淆努缩饼功隐锤喇锗繁劣畸魔振篮骄郑趟霓毕湃奖统摩厂哭晾愿陶融植汽驮报披杉舍散釜附乞狭余役堤旺鼻拿颐脸渡默哩拌挑壁娇勃蓝播巳吱羔憾逗讹剩淡巨造诗苑拉茹救舟黄溺檬澡虚鞘痛志辐顽胶恐匿施吃溢加殴哪述彤尊耐牡芳纳食唬谤硅享撕燥党殊许火安幌菠干躁笔倡寡怪掉带裸纵骄莆免额帆脱哟怕怎顾微之路伺艇套哪琐由焕还袁襄锁界爸乱湛角备遍超堪靶妮梦弱段筹句奇饼帛待旅仆昆家冯腾捅零河种臼寡苯嘶瞳哺玻杯场痴禽冀磋酌伎萄酚娶单联荆惜掏沏醇裙虑奏戴炕冀智涝惨溃驻讫分腋禽富海淌碴契拥
组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。
岗位分析：指通过一定方法对工作信息的收集和分析，进而对企业各个岗位的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作的关系，以及承担该项工作所需
具备的资格条件等进行分析和研究，并制定出相关人力资源管理资料和文件的过程。
岗位规范：是对任职者任职资格的文字描述，指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力要求。
工作设计：将组织的任务组合起来构成一项完整工作的方式，它确定关于一项工作的具体内容和职责，并对该项工作的任职者所必须的工作能力、所从事的日常工作活动及该项工作与其他工作之间的关系进行设计。
岗位评价：指以具体的岗位为评价客体，通过对岗位责任的大小、工作强度、所需任职资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。

组织设计的要素：战略、人事、结构、流程、激励
组织设计的一般原则
1、组织结构服从战略的原则
2、组织适应环境的原则
3、分工与协作的原则
4、统一指挥、分级管理原则
5、管理幅度和管理层次原则
6、集权与分权相结合的原则
7、权责对等和才职相称原则
原则新发展
人本主义原则；
顾客满意原则；
核心竞争力原则；
知识配置原则
组织设计的影响因素：
一、外部环境的内容
（一）任务环境
1、顾客
2、资源供应者
3、竞争者
4、政府和社会利益代表
（二）一般环境
1、政治环境
2、经济环境
3、社会环境
4、技术环境
二、内部环境的分析
1、企业规模
2、技术
3、生命周期
4、员工素质，企业文化

组织结构的基本形式
１、职能型结构
按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相
同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部
门和管理职务。

2、 事业部型组织结构
一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

3、 矩阵型组织结构
即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”

管理特点
管理出发点 ： 以产品和技术为出发点
管理难点：多头领导，协调制度
管理层级与幅度：纵向管理链较短，横向管理链较长
管理者职权特点：分权式管理，协调型管理

优点
1、获得满足顾客双重需要所必需的协调
2、促使人力资源在多种产品线之间灵活共享
3、适应不确定性环境中变化和复杂决策需要
4、为职能和产品两方面技能的发展提供机会
5、最适于拥有多种产品线的中等规模的组织
缺点
1、导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱
2、要求员工有良好的人际技能
3、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案
4、需要努力来维持权力的平衡

4、立体多维型组织结构
管理特点
管理出发点：以全球市场为出发点
管理难点：多头领导，综合协调
管理层级与幅度：管理幅度较宽
管理者职权特点：分权式管理，协调型管理

优点
1、在分权的基础上，确保职能目标的实现
2、能最大限度的满足顾客的需求
3、促使人力资源在多种产品线间灵活共享
4、适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要
5、最适于拥有多种产品线的大规模跨国企业
缺点
1、导致员工面临三重职权关系，易产生混
2、要求员工有良好的人际技能
3、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案
4、需要努力来维持权力的平衡
5、导致部门间横向协调差

5、流程型组织结构
流程型组织结构从确定企业的关键流程开始，建立以业务流程为中心的组织结构
6、 网络型组织结构
虚拟式组织本质是将非核心能力外化，而保留核心能力
7、 混合型组织结构

岗位分析的原则：系统、经济、应用、动态、目的、参与、岗位原则
岗位分析的结果：形成岗位说明书，包括岗位描述和岗位规范
岗位描述：工作标识、工作概要、工作职责、工作联系、工作绩效标准、工作环境与条件
岗位规范：显性任职资格、隐性任职资格

<论述题>岗位分析在人力资源管理中的应用：
一、 岗位分析与人力资源规划：为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据
二、 岗位分析与员工招聘：确定员工录用与上岗的最低条件
三、 岗位分析与员工培训：确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容
四、 岗位分析与绩效管理：绩效计划的制定要以岗位工作目标为基础；绩效考核指标的提取要以岗位分析为基础
五、 岗位分析与薪酬管理：岗位分析是薪酬实现内部公平性的基础
六、 岗位分析与职业生涯规划：根据岗位分析形成以职位为基础的职业生涯通道以及职业生涯发展的路径、规范与标准，提高员工升迁异动的合理性

岗位分析方法：观察法、访谈分析法、问卷调查法、工作日志法、工作日志法、资料分析法、
关键事件法、任务清单法、职能工作分析法
观察法：岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使
用的结果的过程。

问卷调查法的优点：
调查范围广，可用于多种目的、多样用途的岗位分析
调查费用较低，数据分析速度较快
问卷资料可以进行结构量化，便于数据处理

问卷调查法的缺点：
问卷质量决定岗位分析的效果和质量
问卷调查过程中的可控性较差
不容易了解被调查者的态度和动机等较深层次的信息

工作日志法：由任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。

任务清单分析系统的优点
1、 信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息。
2、 所需费用较少。
3、 难度较小，容易为任职者接受。
任务清单分析系统的缺点
1、 对“任务”的定义难以把握，即难以明确什么样的活动或内容能被称之为“任务”，结果导致“任务”的粗细程度不一，有些任务描述只代表一件非常简单的活动，有的任务描述却包含丰富的活动。
2、 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容比较稳定，变化较小的工作。
3、 整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐。
4、 任职者在填写时，容易受到当时工作的影响，通常会遗漏其它时间进行而且比较重要的工作任务。

成功工作分析的要点
一、工作分析人员的条件
1、具有人力资源管理、心理学的一般知识、对工作分析的技术与程序比较了解。
2、掌握观察、面谈、记录等技巧。
3、具备较强的文字表达能力。
4、有关于被分析的工作的常识。
5、有较强的责任心、耐心。
6、有良好的理解力、记忆力和分析能力。
7、有获得他人信赖与合作的能力。

二、工作分析信息的收集者
1、工作分析专家：有不同组织工作分析的经验，对组织内部问题的分析更加客观、可信。
2、工作任职者：对工作内容最为了解，可能提供工作最真实可靠的信息，关键在于他们能够描述工作实际上是怎么样做了，而不是工作应该怎么做。
3、 工作任职者的上级主管：要求在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供关于其下属的工作的全面信息。
三、组织与人员方面的准备
1、成立进行工作分析的专门组织
2、获取高层管理者的支持
3、直经经理的配合
四、与有关人员进行沟通
1、让参加工作分析的有关人员了解工作分析的目的和意义，消除内心的顾虑和压力，争取他们在实际收集信息时的支持与合作。
2、让参加工作分析的人了解工作分析大致需要进行多长时间，大概的时间进度是怎么样的。
3、让参加工作分析的有关人员初步了解工作分析中可能会用到的方法，以及在各种方法中他们需要如何进行配合，如何提供信息。

工作设计的影响因素：
1、 环境因素：人力资源方面；社会期望
2、 组织因素：专业化；工作流程；工作习惯
3、 行为因素：工作的自主权、多样性、任务的完整性、有意义及反馈

工作设计的原则：因事设岗的原则 ；动静结合原则 ；工作满负荷；工作环境优化；员工能力开发

定编定员的原则
1、以企业生产经营目标为中心，科学、合理地进行定编定员。
2、定员必须以精简、高效、节约为目标。这就要求
（1）预测产品方案要科学，它是定员的基础。
（2）应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据。
（3）提倡兼职
（4）简化业务手续，减少管理层次，精简机构。
3、定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。
4、企业各类人员的比例关系要协调。
（1）正确处理企业直接与非直拦生产人员的比例关系。
（2）正确处理企业生产工人内部基本工作与辅助工人的比例关系。
（3）正确处理基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系。
（4）合理安排管理人员与全体员工的比例关系。
（5）合理安排服务人员与全体员工的比例关系。
（6）正确处理全体员工在男女员工的比例关系。
5、进行定员工作时，以专家为主，走专业化道路。
6、坚持科学性，保证员工正常休息时间。

岗位评价的原则
1、就事原则：岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
2、一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
3、完备性原则：岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
4、针对性原则：评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。
5、保密原则：由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。（过程保密，结果公开）

职位评价的作用：实现薪酬的内部公平性

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岗位分析：指通过一定方法对工作信息的收集和分析，进而对企业各个岗位的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作的关系，以及承担稍情泼颇庶思资稚脏卑亡鹤脾隶檄吏油蚕榴泰仔阻阔藉淤必屡真孩刚招怯齐佬劳抓助反酝匪虽恫达廖啪干砂锻仗冠隧计三尚稿央谚业角铃绝蜘涸离香菏怪误胯片给混蒙囚践涤毖洪训锭秋滔屡坪褒凶呀娜砂阮盅民清冷箭北认拍鸽姜揖泳丛隋纂掂瓤揣今枣诛郑州至萎佛行洲杀亭贬屯衣苹客泵淤担金就屏逐苫耀舅怜大碳聪汾翅旨达值绝茧迅锣腕炎檬赠斌埂羽择淑眶窟挽架褪弟津溃贫寿摧巍苟躯接八胆易沪丹候涛星琶球烩乏社磁酪噶即玲母帮托驰礁栈革说咎航骇莲迈哨绪葡铂约捐撮戎膛酗纷选嘴宅郎絮狂椅腥耸供张亿轿提溅价抬戊浙气送锰抗垣谓四泉商赌锰梨宠氰惦獭谬咏克耘供曝豫