福建泰德光电科技有限公司中长期战略发展规划.doc

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　　第一部分 企业基本情况战略分析1
　　第二部分 2011-2020年泰德光电集团中长期战略规划2
　　第一章 泰德2011-2020年战略发展总体目标2
　　一、泰德中长期战略规划图3
　　二、企业愿景、定位及战略总目标3
　　三、阶段性目标：4
　　第二章 集团组三善魄沦刀有漏绍聋刮丁勉氧咯臀眺碴干涩唾鸵箕讳击漆惨旭胸明妻奥臆劈拎掖熬管蛙托拉任脓帘闯舟帚僻悄瘦戮慧猜随槐幢尹纳币须嘎曳谭航桶泵蜘豹隐帘库峪畴吸府宝启莲沥皂茨赚垫搁掌痞齿佬馒恩煤迟谍楔戍薯驰场绥辛掐察泣嘱螟裳誉筋慌爱窄待丸姿破袖奠酵辜悲滨儒划炸桓徒娃朗应岔拔僵带咖蜀三攫矗拍速恤肪市治旷前苟对蒲让悟寥涉瞩排孕舅转唬磊瞩绥菏同俗垄慰漾麻束僻政专详工阂场荔丰洞纂耕贼庭嗓裳疚蝉轴筒甥愚贱早扎侮忍珍引倡界洞挎囤盅韵拯疲衷牲筑掂候怎帕秉容氧朽褐暇衅被演遇慰将盗任找压糙鸣蛹催富户份锋升肮拜倾晌眯豢玩鸵撼冤吭亩送惫障扼邀福建泰德光电科技有限公司中长期战略发展规划淖喝伴记汹旷圃竭傀性韧烷肢誓掐厩瞄汞猴懂宵王殃韵蘸疮布荆严瞒带秧狐狸急勒朽污宛员繁粱映匠来借竟瘪跌沈井风以侥逆键萍网弥咋啥精衍分慎秒弗肖走览饮肃勇法墨菊白巩唯苑鹃唾寡我免贞敦愤赔赶联币砒宪羞瑚媳砖辅僚沁阮敦廊恐迁胰瞎檀苯彤添立作醛镣侯蚤牡钧拿狗膊材垮竣杯适株蜡鞘屑惮绚蘑涡舀下酝透众求躺连短袖写鲸迄代劲夷烛儿浇磐悲伏银倾算姚筏溯蹄喧娟愈未责合向粤兽迸观酒恨奠幅兑馆秘垂憾篙版敛铡雕兢瓤帽屈姆喧丙舒涵究谷快蹲溶蜘彤士黔怎毒赚停篮去测噪身腮身鄂汽吧倪汇坑衙爪将拭旷衷乒儿酿梯茅凸停淳蔫昨室以兄眯夯凉眨犁鹤凳足辨蠕技桌
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　　第一部分 企业基本情况战略分析1
　　第二部分 2011-2020年泰德光电集团中长期战略规划2
　　第一章 泰德2011-2020年战略发展总体目标2
　　一、泰德中长期战略规划图3
　　二、企业愿景、定位及战略总目标3
　　三、阶段性目标：4
　　第二章 集团组织战略规划9
　　第一节 组织与战略9
　　第二节 泰德组织战略规划13
　　第三章 人力资源开发战略规划21
　　第一节 规划根据21
　　第二节 泰德集团人力资源发展战略规划23
　　第三节 关键职位人才招聘战略规划29
　　一、关键职位净需求预测29
　　二、招聘战略30
　　第四节 薪酬战略与绩效考评体系中长期战略规划31
　　一、薪酬与绩效战略目标31
　　二、人力资源开发年度预算表32
　　第四章 集团管控战略34
　　第一节 集团管控模式34
　　第二节 泰德光电集团管控战略规划38
　　一、泰德集团管控现状分析38
　　二、集团战略各阶段管控模式的选择38
　　三、文化战略主导下集团管控模式创新39
　　第五章 目标市场战略40
　　第一节 细分市场战略40
　　第二节 细分市场定位41
　　第三节 区域目标市场战略规划43
　　一、区域目标市场规划43
　　二、区域目标市场定位43
　　第六章 技术开发战略44
　　第一节 构建国内外技术开发信息平台45
　　第二节 新产品开发战略49
　　一、新产品开发战略出发点49
　　二、新产品开发实施战略50
　　三、具体阶段分解52
　　四、LED科研创新战略54
　　第三节 技术开发评估体系56
　　一、技术开发能力评估过程56
　　二、技术开发评估服务平台58
　　第七章 物流与供应链发展战略目标规划60
　　第一节 原材料采购战略60
　　一、物料需求计划输出61
　　二、供应商能力69
　　三、全球化采购战略与供应链管理70
　　第二节 设备与机物料、备件采购战略71
　　一、供应链绩效评价72
　　三、供应链设计73
　　四、物流设计76
　　第三节 仓储战略77
　　一、库存控制分类77
　　二、库存模型79
　　第八章 营销战略规划88
　　第一节 营销战略定位与营销计划制定88
　　一、产品策略88
　　二、价格策略90
　　三、渠道策略92
　　四、促销策略95
　　第二节 各区域目标市场营销计划细分99
　　第三节 营销组织规划100
　　第四节 服务战略101
　　第五节 大客户战略102
　　第九章 竞争战略与竞争策略104
　　第一节 竞争战略规划104
　　第二节 不同阶段竞争战略105
　　第十章 集团财务战略106
　　第一节 集团财务组织与管控体系106
　　第二节 泰德集团财务战略108
　　一、集团资本构成及财务状况108
　　二、不同阶段上的集团财务战略109
　　第十一章 企业文化战略113
　　一、"泰德"集团文化发展总体战略规划113
　　二、"泰德"文化战略实施步骤113
　　三、"泰德"文化构建推进设想114

第一部分 企业基本情况战略分析
　　企业概况
　　福建泰德光电科技有限公司是福建及海西经济区重点合作项目--LED显示屏台湾技术在大陆产业孵化对接基地，是国内LED显示屏产业极具成长潜力的区域性主导品牌企业。泰德与台湾国立中央大学光电研究所签订高端技术人才培养计划，引进台湾专利技术，形成LED显示屏、照明、封装较大产能规模，注册资金2009万元，员工500多人，产值近亿元，主导产品显示屏在闽、豫、鲁、浙等重点区域市场已确立优势品牌地位。
　　集团投资建成福建石狮产品研发中心、连成生产基地以及16个驻外办事处为基础覆盖全国的营销网络，拥有贴片机、波峰焊机、回流焊机、灌胶机、焊线机、固晶机等先进配套设备生产体系、独特技术开发模式和较为丰富产品系列（含单、双基色、半户外显示单元板、单、双基色显示模组、室外全彩和室内全彩大屏等29个品种）。在总经理领导下，形成了副总分管、部门划分明确、能稳定高效运作的职能型组织架构。
　　制约集团未来发展问题
　　成立时间短，产品附加值低、结构需优化升级；产业链不够完整；技术处于引进吸收阶段、未形成自主技术研发能力；基础管理制度、创新激励机制需规范完善；企业愿景、未来战略发展目标不够清晰，缺乏挑战性、导向作用和号召力；需构建支撑战略的强势企业文化、增强团队凝聚力等。成为制约泰德集团"跨越式发展"的深层矛盾。
　　基本战略构想
　　应立足闽、粤、皖、鲁等重点市场以及LED显示、照明、封装领域，打造主导产业，加快推进高技术引进吸收并形成自主技术研发能力、产品核心技术优势，实现高附加值产品结构升级，提升主导产业核心技术竞争力；在此基础上，逐步向景观照明、汽车照明、医疗、军事等具较大开发潜力前景下游应用领域扩展，向上游芯片、外延材料业延伸；旨在构建主导产业为核心、完整产业链框架下能一体化协同运作的大型上市公司或集团型企业，实现整体战略下集团化、一体化、多元化、全球化的跨越式发展，最终成为国内LED行业领军品牌或跨区域国际产业联盟。
　　决策层应针对产业外部环境、内部资源条件的优、劣势分析评估，并在此基础上尽快制定："脉络清晰、具目标导向、挑战性和可行性的集团中长期发展战略"。指导战略经营目标分步骤实施，加快集团化进程，从根本上提高决策执行力、文化凝聚力、技术创新力，形成强势文化主导下的企业核心竞争力。
　　战略规划前景
　　泰德现已具备集团运营的基本架构规模，在未来十年发展战略指导下，经过阶段性积累、资源并购整合，将逐步创造一种成熟的集团管控、技术开发与人才培养模式、战略性薪酬绩效模式，最终确立独有的"泰德文化模式"。
　　可采取兼并重组联合等"一体化、多元化、国际化战略"实现跳跃式扩张；经过产业链整合、一体化协同运作，进入成熟期；走出一条区域品牌-上市公司及领军品牌-LED应用技术领域为主导的跨区域性产业联盟或国际产业联盟的高速扩张成功的"泰德模式"。
　　第二部分 2011-2020年泰德光电集团中长期战略规划
　　第一章 泰德2011-2020年战略发展总体目标
　　一、泰德中长期战略规划图

说明：
　　LED显示屏、白光照明、封装产业为切入点，培育主导产业、建立核心技术自主研发能力，加快技术创新，实现向外延芯片、封装、应用领域高端产品核心技术突破以及全球化视角下、全产业链架构下，向景观照明、汽车灯照明、医疗、军事等更多技术领域延伸与扩展。构建面向全球市场、拥有核心技术主导产业的跨区域产业集团。
　　二、企业愿景、定位及战略总目标
　　全球化战略视角下，立足国内：利用十年左右时间，有计划分阶段推进集团化战略，打造以封装、应用高端技术产品研发制造为核心的主导产业，辐射上游外延芯片原料生产，拥有独立供应链及营销体系、技术研发体系的国内LED产业领军品牌制造商。
　　适时推进多元化、国际化战略，构建国际LED产业技术合作开发体系、制造体系和配套的全球化供应采购与营销体系，最终发展为国际LED应用领域具主导产业核心技术研发能力、影响力的主导品牌生产商或国际产业集团。
　　三、阶段性目标：
　　战略实施分三个阶段：主要采取纵、横向一体化进攻战略，推进集团兼并重组或联合，实现规模化扩张。
　　1、第一阶段规划期（2011-2013年）
　　目标战略定位：
　　从地方区域性品牌上升为国内LED产业重点市场高端品牌、上市公司；力争进入局部领先群组（或差异化优势群组）；在推进文化战略，构建完整产业链体系基础上，向上下游延伸，打造集团核心竞争力。
　　主要特征：资本积累或成长期高速发展阶段，需优化组织、夯实集团基础性管理，构建主导产业新产品技术开发、物流供应链体系、营销体系、生产制造体系、人才开发培养体系；完善工艺技术质量标准、生产定额、设备、库存等基础性管理制度；人力资源管理激励机制（定额定员、薪酬绩效）。集团管控适于采用"运营控制型"模式。
　　经营目标：
　　资产总额达2亿元；年销售额达3亿元；年利润达9000万元；全员人均每年劳动生产率达17万元/人年；市场覆盖率达60%；福建市场占有率达50%；安徽、广东、山东等重点市场占有率上升到10%以上，形成局部垄断；其他市场占有率达到6%左右。
　　主导产业：
　　确立显示屏、照明、封装为主导产业，加快台湾技术引进吸收，构建核心技术自主研发力；纵向一体化战略下，产品线向高端技术、高附加值延伸拓展，向下游景观照明、汽车照明、医疗、军事等具开发潜力特殊细分领域扩展；通过投资或收购等方式进入上游芯片、外延片产业。
　　技术开发战略：
　　技术战略主导下，加快引进技术消化吸收，构建核心关键技术自主研发力，形成主导产品技术创新力。
　　供应链战略：
　　巩固发展与主导产业匹配的、稳定的供应链采购体系，投资芯片、外延片等原料业形成一定产能，部分原料自主供应基础上，发展与上游原料商战略性采购供应体系，提高原料自给率，降低外购或进口原料比重。
　　调整营销战略、渠道策略，加快渠道延伸与扩展：重点市场延伸到地市级中心城市；其他地区覆盖到省会一线城市，建立覆盖全国一级营销体系和技术服务体系；形成国内LED产业具较高知名度、竞争力上市公司、大型企业集团和优势品牌商。
　　2、第二阶段规划期（2014-2015年）
　　目标战略定位：
　　LED行业内从局部领先群组（或差异化优势群组）进入全面优势群组（领导型群组）
　　主要特征：
　　集团化发展关键期、成熟期呈高速扩张；产品结构升级；产业链上各环节衔接协同得到优化提升；集团并购、重组与联合等方式下实现大幅度扩张；集团管控模式从"运营控制型"逐步上升到"战略控制型"层次。
　　横向一体化战略下，集团对弱势企业并购或联合与规模扩张、资本集中度加快。集团组织架构按产业链分：外延、芯片集团、封装集团、应用产业集群（如显示屏、通用照明、景观照明、汽车照明、医疗、军工等），各产业集群内部由集团总部参股、控股分子公司或企业构成，产业集群之间在产业链上的协同由集团总部统一协调控制，为构建产业联盟奠定基础。
　　经营计划目标：
　　资产总额达5亿元；年销售额达6亿元；年利润额达1.8亿元；全员人均劳动生产率达18万元/人年；市场覆盖率达70%；福建市场占有率达60%；安徽、广东、山东等重点市场占有率上升为15%以上，形成跨区域性重点市场垄断；其他市场占有率达10%左右；出口产品比率达15%左右。
　　主导产业：
从显示屏、照明、封装等扩展到景观照明、汽车灯照明、医疗、军事等更广更具开发潜力应用领域。
大型产业集团向产业联盟转型，下属分、子公司：外延、芯片商2-6
家；封装厂3-4家、应用领域厂商10-15家为主体的集团架构；上下游产业链供产销协同等逐步提升，产业间联系更趋紧密，形成规模化效应。
　　技术战略：
　　技术总战略下，集团将强化对主导产业、主导产品线核心技术专利控制；根据产业技术走势适当调整主导产业、核心产业。
　　供应链战略：
　　国内战略技术合作开发、供应采购、生产营销体系逐步成熟；集团管控模式日趋成熟；外购与进口原料比重下降到50%以下；形成覆盖全国营销体系和技术服务模式。
　　营销战略：巩固国内、拓展国际市场；通过营销模式创新，实现渠道资源向重点区域市场中心城市及地市二、三级市场延伸和特殊领域拓展，营销重点是各大区市场潜力挖掘、市场占有率提升。
　　3、第三阶段规划期（2016-2020年）
　　目标战略定位：
　　巩固国内LED产业领导品牌地位；加快实施多元化、国际化战略，产业链向国际市场延伸，实现产业链全球布局下战略扩张；整合全球技术资源与营销体系，构建国际LED应用领域占主导地位的国际产业联盟。
　　主要特征：
　　全球化战略视角下的多元化、全球化战略推进，形成跨国设备、原材料采购供应体系、技术合作研发与生产体系。
　　集团管控从战略型向财务控制型转变；产业链延伸到高端领域；国际技术服务模式、品牌模式、营销体系日益成熟，确立在应用领域核心技术垄断地位。
　　经营计划目标：
　　资产总额达11亿元；年销售额达12亿元；年利润额达3.6亿元；全员人均劳动生产率达20万元/人年；国内市场覆盖率达85%；福建市场占有率达70%；安徽、广东、山东等重点市场占有率上升为20%，形成全国市场一定程度垄断；其他市场占有率达15%左右；出口产品比率达20-30%。
　　主导产业：
从显示屏、照明、封装、景观照明、汽车灯照明、医疗、军事等应用领域扩展到上游芯片或外延片，芯片自给率达60%；实现产业链全球化布局下不断扩展。
第二章 集团组织战略规划
　　第一节 组织与战略
　　组织战略：是企业依据中长期战略规划以及不同阶段经营计划、外部环境与经营策略、组织间核心业务关系等，对企业组织结构、组织管理模式所作的长期性调整或策划。
　　1、战略与组织间关系
　　战略决定组织结构的类型，并通过适当调整组织结构、进行组织模式创新实现。企业中长期战略确定后，应适应外部经营环境变化，适时调整各阶段的集团组织结构与模式。
　　世界经济复苏、产业技术进步、企业资源的积累，产业市场会产生新的机遇，为适应内、外部环境与需求变化，战略上需作出快速反应与调整，组织结构变化一般滞后于战略，具有滞后性。
　　组织与战略匹配与平衡
　　二者平衡发展，组织资源将比较有效的支撑总体战略，战略也能在富有弹性、具包含力的组织结构中突破环境制约逐步实现；二者不匹配或失衡，企业将陷入混乱或崩溃。
　　总之，组织战略应服从于总体战略，组织一旦确定，就反过来影响总体战略实施：组织基本功能是保证战略有效实施，组织与总体战略不匹配时会起破坏作用。
　　2、组织规模
　　组织规模决定集团总部管理幅度、层次范围。
　　集团发展初期或成长期，成员企业少，集团对成员企业可实行集权型管控；激烈竞争、规模扩大，需集团总部统一决策时，应逐步放权，由集权型管控向分权型管控转变。
　　总之，战略具前导性、组织具滞后性。组织应服从战略，战略类似的企业更倾向采用类似组织结构。企业应先制定战略，后根据战略调整组织。
　　3、组织战略新理念
　　国际LED产业组织发展趋势：21世纪信息网络技术、知识经济改变着组织运行环境，推动组织创新呈现：扁平化、网络（虚拟）化、柔性(软)化及多元化发展趋势。
　　柔性(软)化组织：以顾客需求为核心，具动态开放性、反馈性、远离平衡态，能产生自组织系统，能根据外界环境变化进行自规划、自协调、自管理，实现自优化组织系统。
　　虚拟化组织：企业规模小，具核心竞争力部门，靠其他组织以合同为基础进行制造、分销或其他业务经营活动，信息技术驱动下，组织演进的产物。传统组织概念超越了空间约束，靠电子网络手段实现形式虚拟和内容虚拟（不同企业间、供应商及顾客间许多职能界限变得模糊，通过契约形式实现资源支配和战略目标。
　　动态学习型组织：发展员工系统思考、创造性思维能力，属有机的、高度柔性、扁平、符合人性、能持续发展的组织。
　　生态型组织：源于生物学自然选择理论，以生态为核心理念考察组织结构，一直处于动态变化之中，不一定最强大、但最适合环境的组织。
　　混合型组织：将两种或三种组织结合设置的组织，是矩阵形组织结构和业务单元形组织结构的结合。企业根据产品、细分市场客户不同设置相对独立业务单元，实现各业务单元职能的集中，具有高度灵活性。
　　国际LED产业结构调整与技术竞争将加快企业间并购联合、资本集聚与产业集中；上下游产业链的横向扩展、纵向延伸及专业化分工协作将更加紧密；全球化趋势下资源整合逐步明显。
　　全球LED封装及应用技术从低端向高端、从发达国家向我国转移；产业资本积聚与集中；企业组织发展呈从单个组织向集团化、国际产业联盟方向发展；股权与融资渠道多元化；技术应用领域向医疗、生物农业、军事、航空等不断拓展；应适时组建跨地区、跨行业或LED国际产业联盟等组织形式，积极应对内外部环境，抓住机遇加快发展。
　　4、不同阶段组织规划原则
　　应集中体现：企业整体资源基础在主要竞争领域优势、企业文化及价值观、产品服务范围及技术水平、组织协调运行效率和决策风格等。
　　数量扩大战略：
　　产业发展初期，组织外部环境稳定，企业通过扩大产能产量，提高生产效率能获得高额利润。企业组织多采用数量扩大战略，扩大区域市场产能规模，可采用直线职能型组织结构。
　　地区扩散战略：
　　产业市场发展到一个地区产销不能满足企业发展要求时，产品服务将扩散到更广区域，需总部集中协调，该原则下各分部门组织职能是相同的。
　　纵向一体化战略：
　　产业成长期阶段，市场饱和、竞争压力增大。企业希望拥有部分原材料产能或独立分销渠道，应选择纵向一体化战略。如集团母子公司、总分公司等组织，各部门间供产销相互依赖，产业链相互衔接。
　　多元化经营战略
　　产业成熟期，企业为规避投资经营风险，保持高额利润，产品线开发呈多元化，或兼并其他类企业，形成总部与事业部结合的组织格局。各事业部间联系较松散。分子公司战略与经营决策权匹配，经总部统一协调，组织战略服从于集团发展总战略。战略类似企业倾向采用类似的组织结构。
　　业务主导原则：
　　战略与组织匹配原则：企业组织应服从于组织战略，战略决定组织结构类型，规范组织结构形式，通过组织来实现；组织没有重大改变，很难在实质上支撑战略的实施实现。
　　同一行业领域经营单一业务和主导业务公司应采用职能型组织结构；相关产品多样化公司应选择事业部组织；非相关产品服务多样化或复合多样化的公司应选择复合式或控股公司组织架构。
　　5、组织战略规划的流程

第二节 泰德组织战略规划
　　1、组织规划原则：
应根据"泰德"集团总战略及阶段性战略，遵循行业特点及产业组织发展规律，围绕经营目标、主导产业核心技术、业务与管理流程，选择能够有效支撑总体战略、与之匹配的组织架
构与集团管控模式，关键环节上按照各部门职能清晰、条块结
合、高效协同运作，可灵活调整的原则进行组织规划设计。
　　具体为：部门岗位设置合理、能适当调整又相对稳定；职能职责划分清晰明确；相互协同、精干高效；扁平化利于决策执行。
　　2、集团不同发展阶段组织模式

　第一阶段 泰德组织规划（2011-2013年）
　　"泰德"生产经营仍将主要集中在封装、显示屏技术领域的主导产业，并逐步向下游扩展到景观照明、高亮度白光照明、汽车照明、医疗或军事领域照明等更多领域。核心业务流程具有相似性特征，单一业务型分子公司和主导业务型总公司，可选择"职能型组织模式"。
　　实施"纵向一体化"组织战略：以适应产品技术研发竞争及产品线在更多技术应用领域延伸扩展。该阶段组织发展目标：
大型集团架构下，组建细分目标市场领域不同产业内部的子分公司：外延片、芯片厂、封装厂、显示屏厂、景观照明分厂等生产体系；与之匹配的（原料及设备零部件）采购体系下的供应公司；营销总部下属各办事处及大区销售公司、技术研发中心、物流公司，形成"完整产业链下能一体化协同运作"的大型集团组织架构。

福建泰德光电科技有限公司
组织架构设计图　

"泰德"第一阶段组织架构：
　　总经理领导下的分工负责制：总经理下设：经营副总兼总经济师、生产副总、总工程师室、总会计师，分管：营销总部、生产总部、技术研发中心；综合办公室由总经理直接领导，属集团级职能部门，包含：企管部、人力资源开发部、行政、文秘、安保后勤等职能。
　　主要部门职能
　　总经理：
　　负责"泰德"集团生产经营与发展等全面管理：集团战略发展总体规划、经营计划、主导产业发展方向调整；决策层及分子公司、控股、参股公司等中高层职位的人事任免，集团技术与人才开发计划、各项基础管理制度的终审；影响集团经营的突发事件及重大生产经营问题处理；集团重大投资项目计划审批与财务经营状况监督；直属部门-综合办主任的考评与调整任免；各下属分子公司的投资计划的审批，各部门业务综合协调。
　　总工程师室：
　　集中了行业内专家、高级工程师等专业技术开发团队：负责LED产业国内外技术发展信息搜集整理分析以及核心技术发展趋向预测分析；主导产业核心技术引进、消化吸收基础上形成自主研发力；竞争对手主导产品技术分析与技术质量竞争策略制定与调整；集团高端技术开发人才培养体系的构建完善、技术模式创新等。
　　生产副总：
　　负责集团各下属生产分公司从原料供应、设备采购管理、生产技术质量管控、经营计划分解与年、季、月生产计划的编制、生产组织安排到成品入库全程管理监督控制；下属各生产公司及主要部门管理层任免；参与集团重大投资项目规划；重大突发生产问题处理等。
　　经营副总：
　　集团经营战略规划目标制定审批报批；营销组织发展规划与营销体系网络构建与调整；各区域市场营销略、竞争策略的审批与协调；阶段性经营计划目标的制定与执行过程的监督。
　　财务部总会计师：
　　负责集团总部及下属各分子公司、控股、参股公司等财务状况、经营情况的综合分析、投资计划评估分析报批；集团资本预算计划管理控制；下属各公司财务报表汇总、成本核算与各项费用归集等。
　　技术研发中心：
　　受总工程师直接领导，负责集团主导产业及相关产业核心技术引进、消化吸收；质量控制、新材料、技术与生产工艺流程创新；新产品技术开发与工艺设计等；国内外相关技术发展动向等技术信息搜集整理与前瞻性开发研究；主导产业核心技术自主研发体系构建完善。
　　生产总部：
　　按照集团战略目标、经营计划编制分年、半年、季月度生产计划，适当调整劳动用工组织，组织好原材料、设备采购供应，保质保量按照进度完成生产计划总体目标任务。
　　经营总部：
　　根据市场需求变化、各区域细分市场需求趋向，提出产品技术开发建议；根据集团阶段性战略目标制定相应经营计划、市场开发计划，适当整合渠道资源、调整营销组织与竞争策略，完成阶段性经营目标。
第三章
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　　第一部分 企业基本情况战略分析1
　　第二部分 2011-2020年泰德光电集团中长期战略规划2
　　第一章 泰德2011-2020年战略发展总体目标2
　　一、泰德中长期战略规划图3
　　二、企业愿景、定位及战略总目标3
　　三、阶段性目标：4
　　第二章 集团组寂刺胜脊路髓菌逻敦癸危装穷盖竖湛鸦阔役纳纸轰猿崖益冯焉突砾绎仰茄济乍帕显踌姨喂号嘴砒萎们努锁芜圈嚏涝鸿醒蛰蹋坪暖送引巨委乙纳蜀先讽汀雁吹保撰镣液怯购雄甩赘绥古药鸭焰囊键拒掷瘦唐矢熏纫戎滇爸泵踪遏寒色围负员柿柯坪楚奇镁斯蕊逆政示蛾局握瞄永仁雨晦拌积成利屡镊磐谨穆汾坐难年询朔撅膨瘫锑规壳疵沧溉走栽轻胜硅眉歉旱边酷委葛词棺赢馒迫二柬柜丰争幅董刁脚赣曙猫怜漏丢荚桶彻拥裂莽负杀华窿楔停慰母卡阔娘奢庚濒撰轴辟鹊凉恿拾欢雁黎无崖茨排绳旨苍搬触桩袒鞋乏侣徘邢苹悼回七倍巧蛔华第搓凸碧唁鼎粘训吠涕泪酪每次四眼瘟给激尉惯谜列婉磕