本科毕业论文格式范例：成本控制视角下工程项目的盈利性分析.doc

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你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。
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编号：

河南大学 2014届本科毕业论文
成本控制视角下工程项目的盈利性分析

论文作者姓名：
作者学号：
所在学院： 工商管理学院
所学专业： 会计学
导师姓名职称： 刘建中 教授
论文完成时间： 2014年4月20日

摘要
建筑行业在我国国民经济中处于主导地位。现如今，随着改革开放的进一步深化，我国的建设业发展的越来越好，随之各地的工程建设需求量也越来越大，因此承接工程项目的建筑企业面临着巨大的机遇。但是，工程项目一般投资额巨大，建设周期长，所以风险比较大。一旦企业所承接的项目出现问题，很可能导致公司资金链断裂，造成资不抵债，甚至出现破产的风险。基于此，本文立足现实，研究成本控制视角下盈利性分析的必要性，指出目前工程项目盈利中存在的问题，并有针对性地提出解决问题的措施。在传统的完善成本控制机制、全员控制、质量控制的基础上，提出最优工期、作业成本法、目标管理、全程控制等。通过加强成本管理、落实盈利性分析来降低工程项目中断或失败的风险，以减少企业的损失，避免造成国民经济不必要的浪费，推动建筑行业健康稳定有序的发展。

关键词:建筑工程项目； 盈利性分析；成本控制

Abstract
The construction industry has been playing a lead-role in national economy in our country. Nowadays, with the further deepening of reform and opening up, the construction industry development of our country is getting better and better, then the demanding around the construction will be bigger. Therefore, the enterprise, undertaking the construction of the project, faces great opportunities. But, because of the great project general investment and long construction period, the risk is big. Once undertake engineering projects of problems, the enterprises are likely to lead to enterprise capital chain rupture, causing insolvency, appear even the risk of bankruptcy. Based on all the above, the paper bases on the reality, to study the necessity of profitability from the perspective of cost control, points out the problems existing in the current project profit, and puts forward the measures to solve the problem. On the basis of traditional cost control measures such as improvement of the cost control mechanism, overall control, quality control, puts forward the optimal period, activity-based costing, management by objectives, whole-process control and so on. We hope through the measures to reduce the risk of interruption or failure of the project, reduce the losses of the enterprise，avoid causing unnecessary waste of national economy, promoting the healthy and stable and orderly development of construction industry by strengthening the cost management and carrying out the profitability analysis.

Keywords: Construction engineering project; Profitability analysis; Cost control

目录
摘要 1
Abstract 2
1 引言 4
1.1目前建筑业成本管理的研究现状 4
1.2工程项目的成本构成 4
2 成本控制是工程项目盈利的前提条件 5
3 成本控制视角下盈利性分析的必要性 5
3.1做好盈利性分析有助于降低企业风险 5
3.2做好盈利性分析有利于降低成本，实现预期利润 6
4 现阶段工程项目成本控制存在的问题 7
4.1工程项目成本控制意识不足 7
4.2成本控制机制不健全 8
4.2.1成本控制责任不到位，权责不对等 8
4.2.2缺乏有效的激励机制 8
4.3忽视项目“质量成本”的管理和控制 9
4.4缺乏事前和事中控制 9
5 现阶段加强建筑行业成本控制的建议 10
5.1树立全员成本控制意识 10
5.2建立完善的成本控制机制 10
5.3加强质量成本的管理 11
5.4确定最优工期，组织工程建设 11
5.5采用作业成本法 11
5.6实施目标成本管理法 11
5.7做好事前、事中、事后控制 12
5.7.1事前控制——目标成本的管理 12
5.7.2事中控制——成本计划执行过程中的管理 12
5.7.3事后控制——及时竣工结算、加强成本核算 13
6 结语 13
参考文献： 14

1 引言

从历年公布的建筑业的统计数据来看，固定资产的投资率在逐年上升，建筑业增加值也在稳步增长，扣除物价变动等因素，年均增长率大约为12%。建筑业增加值占国内生产总值增加值的比重从50年代的3%增加到2002年的6.68%，而2009年全国建筑业增加值占同期国内生产总值的6.7%，是国民经济的支柱产业。
21世纪是我国建筑业迅速发展的时期，这一时期我国的固定资产投资总额年增长率大约为10%，而这些投资的一半以上都要靠建筑业来完成。建筑业虽稳步发展，但这些年建筑企业因盈利能力差、现金流量差一直被市场所诟骂,其根本原因是成本管理不健全、浪费严重、成本高，从而导致效益低、竞争力不足。
建筑业的工程项目由于投资大、周期长且需要的建设周期长，风险大，一旦工程项目出现问题，很可能导致整个企业资金链出现问题。因此做好盈利能力分析是企业工程项目的重要一环，而且加强工程项目的成本管理是促进工程盈利的重要成因。
一直以来大多数人都认为建筑业的前景非常令人悲观。而现状则表明越来越多的建筑企业经营方式正在改变,未来的发展前景非常可观，工程项目的盈利空间仍然很大。因此，本文在剖析成本控制视角下盈利性分析的必要性的基础上，深入探讨工程项目达到成本最小化的可行性，进而为工程项目的成本控制提出行之有效的建议，以推动建筑业更好地发展。
1.1目前建筑业成本管理的研究现状
现如今，国外建筑业成本控制的研究成果主要为动态控制、网络计划技术和成本优化。比较先进的成本控制系统和方法为美国项目管理大师哈罗德·科兹纳在《项目管理计划、进度和控制的系统方法》中提出的成本的系统控制方法。
我国在成本控制中一般采用净值法来进行实时控制。肖芳林（2002）论述了加强质量成本控制的意义；毛慧媛（2005）提出成本管理的首要问题是在项目成本管理认识上存在问题；李金亮（2008）则指出国内建筑企业成本管理意识淡薄。
1.2工程项目的成本构成
工程项目的成本管理，主要是指企业在工程项目的施工过程中，由所有员工共同参与，根据盈利性分析，不断地监督和控制所消耗的人力和物力资源等的过程。进行工程项目成本控制的目的是及时调整那些出现成本偏差的地方，以降低消耗，把成本费用控制在计划成本的范围之内。工程项目的成本就是企业从承接一项项目开始到项目完工所耗费的各种直接费用和间接费用的总和，不仅包括项目开工前，进行招标投标所发生的费用以及开工后的施工费用，还包括项目进行竣工结算时所要发生的一切费用。
工程项目的成本由直接成本和间接成本两部分构成。直接成本主要是企业在工程实施过程中发生的能够加快工程进度而形成的各项直接的费用支出等，比如说为完成项目所支付的材料费、人工费、机械费等。间接成本主要是指为促进和推动项目的完工而发生的其他费用支出，比如说工程投标时发生的投标费用、准备开工前的设计成本以及向国家税务部门所缴纳的税金、企业管理费等。

2 成本控制是工程项目盈利的前提条件

建筑业的成本管理所要达到的是充分利用行业内的各种资源技术，在保证建筑成果和质量的前提下，通过对建筑工程项目各个环节进行科学有效的管理活动，以达到在生产消耗最小的前提下，实现最大的生产效益。建筑行业的成本管理，实质上是指在建筑业的施工过程中，对发生的各项成本费用进行归集、分类、核算和监督等一系列的企业管理活动。
建筑企业的成本管理就是对企业所承接的工程项目的成本管理活动，而且建筑企业获利的前提条件就是企业成本管理机制相对来说比较完善，能够使本企业的工程成本低于行业内的平均水平。为了最大限度地提高项目的盈利能力和为企业创造价值，必须全面、全程地做好建筑企业承接的工程项目的成本控制。因为工程项目的利润等于收入与成本的差额，在项目的收入一定的情况下，只能通过降低成本来提高利润。因此项目的成本能够反映承接项目的企业的经营业绩，而且只有成本控制得当，工程项目才能实现最大程度地盈利。所以，成本控制是工程项目盈利的前提条件。
3 成本控制视角下盈利性分析的必要性

随着我国改革开放的不断深化，建筑企业大多已全面进行改制，并且将逐渐地走向国际市场，与此同时国际上的一些建筑厂商也会纷纷涌人国内建筑行业，使得国内建筑行业竞争不断加大。建筑行业所面临的压力也随之增大，需要企业做好盈利性分析，以减少工程失败的可能性。
3.1做好盈利性分析有助于降低企业风险
建筑行业是物质生产部门中最重要的经济体，而且建筑行业承接的项目大多投资额大，周期长，范围广而且具有固定性，只能单独设计，不能成批大量生产。况且一般来说工程项目需要企业前期投入的资金比较大，这更加加大了企业的风险。一旦企业所承接的大型工程项目被迫中断或停止，很可能导致企业因为经营状况不佳，资金周转困难，甚至资金链断裂，造成资不抵债，出现破产的局面。这对于一个企业来说，所面临的风险非常大。
风险大，收益高。因此在企业决定对工程项目招标时，就要充分考虑这项工程项目的各种风险，在招标前就应该做出风险评估，加强工程项目的盈利性分析，根据分析结果得出该工程投标能否为企业创造价值。同时要估算工程运行中可能遇到的各种问题，以及项目的收入支出、成本费用等，从而得出盈利水平。只有盈利水平超过公司所面临的风险，预期能为企业创造利益，才能对项目进行投资。
工程项目的收入一般在后期，前期一般都是投入，而且投入量大，大多企业在招标后都会进行融资，以缓解资金紧张的问题，与此同时公司所承担的风险也会加大。一旦风险评估没做好、盈利性分析不到位，公司所承受的打击会非常大。因此要求公司承接项目的盈利具有真实性、稳定性、合理性，以确保项目能够顺利进行下去。从项目前期就要做好盈利性分析，同时加强成本管理，包括招标的成本。工程项目的各个阶段都必须贯彻落实成本控制，因为只有各个阶段的成本最低，才能使整个工程的成本得到很好地控制，包括事前、事中和事后的控制。
如据审计署2007年公布的有关资料显示，某市的高速公路自2007年9月开工以来，项目的工程收入只有盈利性分析预测值的23.8%，扣除成本后2010年的工程项目收入，仅够偿还各个季度的银行贷款利息。盲目追求规模和忽视经济效益，以及承接企业为了争取中标，可行性分析和盈利性分析流于形式，在高速公路工程建设项目中是不科学的，没有完整的分析、研究和评审，自然不可能实现项目预期的经济和社会效益，造成资金浪费，会给企业带来极大的损失。
3.2做好盈利性分析有利于降低成本，实现预期利润
如今国内建筑企业在工程项目的供应链中一直处于供过于求的那方，而且国内企业一般来说议价能力不高，在市场中常常处于被动的地位，而且市场的成本利润率也较低。因此，对于建筑业企业来说，工程项目收人的发展空间不大，企业要想提高利润就必须从承接工程项目时就做好盈利性分析，全程监控成本的发生，使成本达到最小。只有这样才能使企业盈利，提高经营绩效以及市场竞争力，才能够让企业在激烈的市场竞争中拥有一席之地。
成本控制是企业实现盈利的先决条件，它不仅要贯穿于项目建设的整个过程，而且是项目管理的关键地方，会影响工程的施工进度和施工效益。对建筑业来说，如果想要获得好的工程效益，实现预期的盈利性分析，就必须做好全面的成本管理，包括成本的预测、决策、计划、控制、和分析等。
加强工程项目的盈利性分析，不仅有利于增加企业管理水平和盈利水平、提升企业的形象，而且有利于增强企业的核心能力。同时能够促进整个市场形成一种良性的竞争，最大限度地补偿建设消耗，有助于投入资本的快速收回，实现资金的保值增值。

4 现阶段工程项目成本控制存在的问题

目前我国的建筑行业一般都采用传统的成本管理方法，而这些方法普遍都存在着一些问题，导致成本偏高。比如成本管理粗放、实际成本难以控制、人员结构混乱、成本计划不当等问题。具体说来：
4.1工程项目成本控制意识不足
成本管理的工作应贯穿于整个工程项目的周期，包括前期的投标、合同的签订到中期的施工组织再到工程验收、资金的结算,整个过程设计到多个部门的协作。因此成本管理是一项全体员工参与，才能完成的系统性的工程。但是就目前来说，参加工程项目建设中的许多员工并没有意识到项目的成本管理需要全体员工的参与，成本控制意识比较薄弱。
在工程项目建设施工的过程中，项目经理往往只关注项目的进度、完工情况和资金的问题，对于成本的控制则认为是财务部门或财务负责人的责任；技术人员则认为他们的职责是攻克技术难题，与技术无关的工作与他们毫不相关；项目的实施人员则往往只关注项目的施工过程，完全不参与其他与施工无关的工作。
从表象上来看，整个工程项目的实施过程分工比较明确，但实质上并未将成本控制的责任贯彻到相关的人员。不仅违背了项目成本控制互相牵制的原则，而且缺乏全员控制的意识。个人在工程项目的实际工作中，没有目标成本的指引，一切行为全凭主观地臆断，具有盲目性、滞后性，缺乏主动控制成本的意识。这会造成项目成本管理的无序，使项目成本的控制达不到预期的效果，造成许多不必要的浪费，影响预期成本目标的实现。
成本控制应该不仅仅是某个部门某些员工的责任，应贯穿于工程项目的全过程,并且需要全员的充分合作。在市场经济的大环境下,企业应树立人人参与到成本管理的观念,不能割裂，各自为政。建筑企业应该让企业的所有工作人员清醒地认识到, 不是财务人员才是项目成本管理的主体。任何一项工程项目要想圆满竣工结算，都要求全体员工积极参与到成本管理中去，建立健全一个完善的成本管理体系，充分调动全体员工参与成本控制的积极性。
4.2成本控制机制不健全
完善的成本控制体系是建筑企业有效实施成本控制、实现盈利的前提条件，现如今虽然不少建筑企业逐渐建立起企业成本管理的相关制度，但是具有很大的局限性，仅在财务部门推行，缺乏整体的和全局的成本控制，成本控制的作用不大。成本控制机制不健全体现在：
4.2.1成本控制责任不到位，权责不对等
在工程项目的建设中，参与的员工虽然能够按时按量地完成下达的工作，但是彼此之间完全没有协作，只是各司其职，单独行动，从不考虑项目的整体性，也不关注项目的整体进展。而且很多项目的负责人并不会将成本管理的责任安排到个人，许多员工缺少主动的成本控制意识，不会自主地参与到成本控制中去。即使部分人员具有成本控制意识，但却没有足够的实施权利，即使对成本管理有自己的想法，也无法参与到成本管理中去。这种权责不对等不仅会导致成本控制无法顺利开展，而且会使企业的内部控制达不到预期的效果，甚至无效。
4.2.2缺乏有效的激励机制
现在大多数的建筑企业都没有制定出明确的成本控制奖惩机制，对于员工做出的成本控制贡献没有计量标准，无法确定该如何奖惩，无法调动员工的积极性和主动性，使得成本控制的实施完全属于流于形式，无法真正落实到位。
工程项目的成本实质上是对项目发展进度的控制，每个项目或长或短，长则数年，短则数月，其间的变化不可预见。企业实施成本控制的目的就是要保证这个项目按照盈利性分析中的预算方向发展，使实际成本不要过度地偏离预计成本，同时为企业的经营决策提供有效的信息，推动经营管理水平的提高。
4.3忽视项目“质量成本”的管理和控制
为了保证项目质量而形成的所有必要的成本费用，以及由于不能够达到业主对工程的质量要求，使工程返工或工程失败而造成的经济损失等构成工程项目的质量成本。质量成本主要由内外部的故障成本、质量预防费用和质量检验费用构成。很多建筑企业都认为工程质量和成本无法统一，也无法同时达到理想的状态。要追求工程的高质量势必会增加工程的成本，要节约工程成本必然会使工程的质量大打则扣。
许多企业并没有意识到工程的质量和成本其实是辩证统一的关系，施工企业只是需要找到两者的切合点，才能实现双赢的局面，既能保证质量又不会导致成本过高。但在实际的施工过程中，项目人员往往由于重视项目质量而忽视了成本控制，造成了虽然项目质量很高，但代价是要付出巨额成本，导致整个项目的经济效益低下甚至项目拖累企业的场面，或为节约成本而制造出“豆腐渣工程”。最终也由于项目达不到结算要求而必须返工，造成额外的质量成本。
与此同时，对项目的质量监控不当不仅会出现“豆腐渣工程”，而且会给企业带来很大的损失、甚至可能会危及到参与人员的生命安全，严重影响企业的声誉。目前，许多建筑企业在施工过程中都会出现劳务外包的情况，而在分包转包中价格竞争会比较激烈，使得施工过程中的偷工减料、忽视安全生产时有发生，这会严重影响到工程项目的质量，使得已发生的工程施工都要进行返工，严重影响工期，还会使工程成本严重超过预算。
因此，建筑企业在施工的过程中要努力构建工程质量和成本之间的平衡。在项目进行施工前，就要做好计划，施工过程中不仅要保质保量，还要控制成本。但也不能一味盲目地追求超高质量，而忽视成本的发生。因为巨额的成本可能导致项目后期资金链断裂，项目不得不停工的结局。
4.4缺乏事前和事中控制
目前，我国工程项目的成本管理主要是由财务部门对这一期间所发生的成本费用进行归集分类、计量和计算，从本质上来说是一种事后控制。但是工程项目一般投资大、影响广泛，对于项目的成本控制应当不仅仅包含事后的成本核算，而是全程的成本分析计量记录过程。
作为一种事后控制，这种成本管理方法只能反映工程实际执行过后的结果，对本次工程项目的成本管理没有任何意义，不能为企业的管理者提供多少有用的信息，不能提出符合实际的切实可行的措施，而且由于经济的发展变化，它能够为下一循环成本控制提供的信息量也不大。
成本控制的重心也应适当地向事前的预控和事中的监控移动。因为建筑工程的施工过程具有单一、工程量大等特点，一旦工程出现故障，所影响的范围广、资金多、风险大。但是，目前许多工程项目的成本管理都忽视对事前和事中的控制和管理活动，仅在工程项目结束以后或者施工进行相当长一段时间后才对那些已经发生的成本进行归集和核算，到那时就只是在做一些对成本控制无任何意义的控制活动。成本控制能够起到的效果微乎其微，不能为企业节约成本，实现资源的优化配置，达到帕累托最优。

5现阶段加强建筑行业成本控制的建议

我国工程建设项目数量多、投资额大,但目前工程项目的成本管理研究和应用却相对滞后。随着建筑业市场环境的不断改变，现在的建筑企业也应该树立新的管理理念，使其不断适应建筑业的发展。而且研究项目的成本控制有助于工程实现预期的利润，更大程度地为企业创造价值。
5.1树立全员成本控制意识
针对现阶段我国建筑业工程项目的成本控制意识淡薄，施工企业要加大宣传力度，进行员工培训，使全体员工认识到工程项目的成本管理不仅仅是财务部门进行记录核算就能达到的，它需要各部门的协作才能达到预期效果。企业的成本控制应该是全员参与，要让全体员工形成“降低成本，人人有责”的意识，努力参与到企业管理中来，做好企业的内部控制。
只有企业树立全员自觉形成成本控制的意识，才能时刻控制成本的发生，以减少消耗，降低成本，实现资源的合理利用，推动内部控制的很好实施。
5.2建立完善的成本控制机制
一套完善的成本控制体系，有助于企业最大程度地降低成本，建筑企业应按照管理层次、考核指标，使成本管理责任到人，达到权责对等，让成本控制落实到位，完善内部控制，使企业承接的工程项目尽可能地降低成本，实现盈利。同时要奖罚分明，制定出切实可行地奖罚措施，以充分地调动员工的积极性和主动性，让他们自觉地参与到成本管理中去，推动成本管理的切实执行，为企业实现盈利打下坚实的基础。
5.3加强质量成本的管理
建筑企业的工程项目要在保质保量的前提下，降低成本，才能一方面维护企业的名誉，提升企业的价值，另一方面为企业赚取利润，提高企业的市场竞争力。建筑企业在工程项目的施工中，既不能忽视质量，也不能盲目建设，不考虑成本，即使采用外包，也要适时监控工程的质量，不能让企业承接的项目出现质量问题，确保在结算时为业主提供满意的工程。要采用能够适应项目的开展，使工程项目的质量和成本达到统一的科学合理的质量成本管理措施。
5.4确定最优工期，组织工程建设
工程项目的顺利实施，离不开三驾马车进度、成本和质量的完美配合，这三者是一个辩证的统一体。而且，这三者同时达到理想的状态是不可能的，就如鱼与熊掌不可兼得。进度和质量是对成本有着很大影响的因素，进度慢，那么成本自然高。质量低，验收不合格，导致返工也必然会加大成本，而且也会影响进度。
因此，要在技术资源许可的条件下，确定最优工期，组织工程建设。当然要以项目经济利益最大为准则来确定最优工期,与此同时，要做好预算，制定出切实可行的项目目标,对工程项目进行资源的优化配置，做好成本分析与工期优化。 然后具体针对工期和质量对成本控制的影响程度,通过假定条件，提出在质量、成本约束下的工期优化方法。
5.5采用作业成本法
作业成本法是将成本管理的中心从以“产品”为中心转移到以“作业”为中心上来，将成本落实到具体的作业上。不仅能够引导项目负责人将目标放在资源消耗上，而且可以克服忽视间接费用的缺陷，从而可以分析出成本发生的前因后果。
在建筑行业工程项目中推行作业成本法，以作业层次为立足点，进行管理，可以合理利用资源，减少浪费。而且能够提供的信息远远大于传统的成本计算方法，有助于为企业提供真实、合理的数据资料，能够减少工程失败的风险，有利于资源的优化配置。
5.6实施目标成本管理法
目标成本管理法是一种以市场竞争力为导向的成本管理方法。它是利用目标利润来倒推出产品的目标成本。这种成本管理方法可以追溯到日本，它是在采纳美国目标管理的基础上发展而形成的，目前建筑行业内很多企业都逐渐接受并采用了这种方法。
目标管理法包括成本预测、决策、计划、控制等。将目标成本管理法运用于建筑行业的工程项目，在预算的指导下，以目标成本为准绳，来开展工程的施工，能够实时监控工程的进度，适时控制成本的发生，以减少不必要的支出，节约开支，以实现预期的盈利，促进工程项目的顺利完工。
5.7做好事前、事中、事后控制
5.7.1事前控制——目标成本的管理
目标成本管理主要是通过先确定目标利润然后再倒推出目标成本。目标成本法要求对施工活动的各个步骤都要进行具体地指导和监督，及时发现那些与预期目标成本不一致的地方，提出解决问题的方案，并且切实执行。
因为在工程进行投标时所发生的各项前期费用，无论这项工程是否中标，这笔费用都归属于因订立合同而发生的费用，会直接计入 “管理费用”。因此，企业前期就要做好预算，加强盈利性分析，计算预期利润，确定是否值得投资，以减少管理费用的发生。
做好目标成本的管理，编制好预算就是事前的成本控制的具体内容。与此同时，事前控制还要控制预算支出，控制各种费用的发生，避免出现效益低下，保证项目获得预期的盈利。
5.7.2事中控制——成本计划执行过程中的管理
成本管理的实施过程就是工程项目从开工到竣工结算所实施的全过程。成本管理的主要内容包括生产材料的领用分发，用工额度以及工程进度和工程质量的控制，及其他管理费用的控制等。
工程项目在开工时，要认真做好盈利性分析，及时调整项目计划，合理调度资源。而且要严格执行合同条款，工程的现场要责任到人，同时要确保工期。但也不能为了扩大市场竞争力而盲目缩短工期。否则，可能会因为工程质量不达标，造成工程返工，而且可能导致成本严重超支，甚至还会出现质量、安全事故，直接影响工程的进展。
5.7.3事后控制——及时竣工结算、加强成本核算
工程项目一旦完工，结算要立即提上日程，以明确施工过程中的各种债权债务关系。首先，要对工程进行质量检验、得出评价，对于那些质量存在问题的项目，要立即提出整改意见并付诸实施，直到整改达到验收的标准。其次，项目部要尽快与业主洽谈，力争以最快的速度收回资金。对于不能在短期内清偿债务的业主，要尽快达成协议，确定还款日期，维护自己的合法权益。
一般来说，对于施工企业所拥有的权利与义务，施工企业在中标后与业主签订的合同中都会有明确的界定。工程项目在结算中所需要的技术资料和竣工决算的管理合同条款都会明确列明。因此，企业在工程结束后，要按合同条款收集、整理、汇总、归档工程技术资料，保证工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。同时要加强应收账款的管理，做好账龄分析，以保证工程项目收入的完整，确保工程竣工决算的完成。

6 结语

综上所述，在建筑行业这个具有前期投资额巨大、建设周期长、范围广、风险大的行业，要想工程项目顺利实施，在工程招标前就要做好盈利性分析，做好预算，加强员工的成本控制意识。严格控制招标等前期的成本费用，减少管理费用的发生，实施事前控制；在工程实施时，节约开支，减少一切不必要的成本费用，合理安排工期，做好安全生产，保证工程质量，实行事中控制；在工程后期，及时进行工程竣工结算，加强应收账款的账龄分析，确保工程项目的收入的完整，切实做好事后控制，使工程结算顺利进行。
与此同时，必须努力构建完善的成本控制体系,实施全员、全程和全面控制,并运用现代化的成本管理方法，来促进项目施工技术水平的不断提高。
在公司实施工程项目时，要增强全体员工的成本意识，进行全面的成本控制，当然也要切实做好前期的盈利性分析，贯彻最优工期、目标成本管理法、作业成本法，开源节流。只有这样，才能让企业在竞争激烈的环境下，合理使用资源，达到资源的优化配置，保持企业的竞争力，促进企业最大限度地盈利。

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你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。
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