论工业企业全员目标成本管理(论文).doc

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你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。
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论工业企业全员目标成本管理
所谓工业企业的全员目标成本管理就是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，让每个单位、每个人都参与到管理中来，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。 
很多企业都认为目标成本管理是件极为复杂的事情，其实正所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”，精细化管理其实并不复杂，只是细中求精。说白了，就是要会精打细算。目标成本管理最主要的一点就是要求在具体工作中，结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合，并辅以完善的管理制度。
一、大环境引导工业企业推行全员目标成本管理
1、从国内外许多大公司的经验教训看，随着公司经营规模的大幅度扩展，由此带来的现实情况就是，企业高管层到现场到基层的频率会越来越低，能走到的覆盖面越来越小，直线职能式的管理已经很不适应现在生产经营的需要。并且管理跨度加大后，对基层情况的了解程度，对管理的研究深度和工作指导的及时性、准确性都会大打折扣。面对这些问题，虽然我们公司采取许多措施加以解决，但是最基本的办法，还是要实行以资产经营和财务管理为中心的企业管理，仿照许多大集团大公司那样，通过对资产的经营和财务的精细管理，建立起自己的管理模式，避免管理的失控导致经营危机对企业的颠覆，也避免公司领导层的注意力长期集中在基层基础管理上而没有足够的精力研究解决企业发展的重大问题。而在资产经营和财务管理中最重要的，一是资金，二是成本，而我们现在推行目标成本的精细管理，就是从岗位细节入手的成本精细控制，让人人都参与、人人都管理、人人有压力的全新管理理念，即实行公司目标成本精细化管理。
2、从我公司以及全国同行业目前的经营状况来看，也很有必要推行目标成本精细管理，例如前几年我们集团公司处在恶劣的外部市场环境的情况下，就是靠扎扎实实抓目标成本管理使企业逐步走出困境，奠定了坚实的基础管理，在外部市场扭转的时候企业才能产生今天的跳跃式发展。我们现在抓目标成本精细管理就是让企业内部成为一个市场，让每一个“岗位”都成为市场主体，这里所讲的“岗位”，是指企业内部市场链上相对独立的经营主体，具体的说，就是企业内部每道生产工序上的岗位或若干人群组成的、能够最大限度划分的、能够核算和管理的最小单元。精细化管理是对应粗放型管理所讲的。精细化管理是一种科学的高效管理，既是一种管理理念，又是一种管理工程和管理方法。“精细化”的背后，是对科学的执着追求，是一种上下一心追求极致的大众思维模式。我公司就需要从多方面着手，着力实现管理的精细化，让岗位价值最大化实现企业效益最大化。
二、推行目标成本精细化管理，采取的措施及取得的成绩
今年年初，我公司为推行全员目标成本管理，公司公开考试，从车间选聘来六名成本核算员，分别委派到各个车间，通过一段时间的运行，全员目标成本管理工作通过整章建制，流程再造，全面强化全员目标成本管理，成效显著，定额管理体系已经建立，设备运转率明显提高，部分消耗已达到行业先进水平。这个切入点为现在推行的岗位价值精细管理创造了条件，为更好地开展岗位价值精细化管理迈出了重要的一步。
㈠ 精心测算内部市场化定价，建立以车间（部门）为核算主体，以岗位为核算单元的会计管理程序,推进精细化管理的顺利开展
岗位价值实体作为企业内部市场的市场主体，相互之间的关系就是买卖关系，就要建立相互结算的内部价格结算体系。建立内部价格结算体系是岗位价值精细化管理的基础，是企业内部市场化运作的重要支撑。各车间（部门）要结合本部门实际生产工序和工作量，将所有资源以货币形式量化为价值实体，使各级价值实体之间形成价格结算关系，逐步形成公司与车间、班组与岗位、岗位与岗位之间的内部价格结算体系，这样才能正确计算岗位价值，准确核算岗位经营成果，才能使企业内部市场良性运行和协调发展。
从我们公司内部形成的价格结算体系分析，各部门在结算关系上大体分三类。一是买卖关系，如各操作岗位之间的结算关系，上道工序与下道工序之间的结算关系；二是服务关系。如各辅助岗位与生产岗位的结算关系；三是契约关系。比如管理岗位与生产岗位的结算关系。我们的内部市场价格的定价测定，一是根据近几年来公司的实际生产能力、各项数据指标的完成情况；二是根据近几年来生产费用的实际投入量，代入一个权重值计算测定。近期定比的权重要大一些，远期定比的权重要小一些，精确分析各车间（部门）的实际生产条件。内部价格测定工作是一项细致而又繁琐的工作，它涉及的专业多、业务宽、范围广，需要得到各车间（部门）协调工作、密切配合，才能得以实现。
我们公司在第一阶段的模拟内部市场化运作中，各车间的可控费用明显降低，为公司创造了显著的经济效益。例如铸造车间根据历史数据测算每铸一吨原铝需要成本64.39元，通过精细化测算内部市场售价62.00元/吨，全年完成利润指标可为公司节约铸造成本191200.00元；阳极车间根据历史数据测算的碳阳极组装成本206.21元，内部市场售价197.00元/组，全年完成利润指标可为公司节约碳阳极组装成本736800.00元；净化车间历史数据测算的氧化铝输送和烟气净化的成本为59.23元，内部市场售价57.00元/吨，全年完成利润指标可为公司节约碳阳极组装成本356800.00元；动力车间经过精细化测算，内部市场电价定为.0331元/度，将车间的线损、物耗等各项指标降到历史最低水平，维运车间也将天车服务费、压缩空气费用、维检费用按低费用内部市场交换，电解车间根据历史数据测算原来每生产一吨原铝的成本为14834.40元，（在各辅助车间降低成本的条件下）通过精细化测算对铸造车间的内部市场售价为14700.00元，全年完成利润指标可为公司节约生产成本一千多万元，
经过各车间（部门）的认真分析、严谨测算，使我公司第一阶段的内部市场化运行从试点到推进都取得了较好的成绩。并让不论管理人员还是普通职工肩上都有了压力，都有了居家过日子的好习惯，如不该领的材料不领了、不该报的帐不报了、不该出的差不出了，大家都拿着个“小算盘”，这样让大家都能把大集体、小集体的利益都如同自己家的利益来看待，起到了共同参与，共同经营的目的。
㈡ 完善考核管理制度，保证平稳运行
为保证公司内部市场化管理的健康运行，需要建立相应的机制平台，包括推行岗位价值精细化管理的责任体系、内部市场价格的测定体系、岗位价值精细化管理的执行体系、仲裁体系、考核体系等。将这些体系归纳起来，就是要制定和完善各项管理制度和管理办法。需要逐步建立和完善的管理制度至少包括以下几个内容：
1、《目标成本实体管理责任制》主要内容是明确各岗位价值实体的权利、义务、职责和范围等。
2、《交接班制度》主要内容是实现上道工序和下道工序之间、岗位价值实体之间或岗位价值实体内部的价值交换。
3、《计量制度》完善各种计量设施和计量手段，准确计算岗位价值实体的收入、支出及经营成果。
4、《会计核算制度》规范各核算主体从设置会计帐簿、会计科目、编制会计凭证到登记会计帐簿，编制会计报表等一系列内容。
5、《考核兑现制度》根据岗位价值实体的权利、义务以及经营成果，制定利润分配及考核兑现办法，并明确兑现的方式和形式，严格考核兑现。
另外，还要建立内部仲裁机构，处理企业内部市场各价值实体之间的经济纠纷；建立内部租赁制度，对大型材料及工器具等价值较大的物品，采用建立台帐收取租金的租赁管理方式管理；建立财务补贴制度，对于影响岗位价值实体经营成果的重大的、不确定性的因素，给予财务补贴；建立计划管理制度，实行岗位价值精细化管理后，对各岗位价值实体以及实体内部仍要按照公司目标成本管理的计划管理、指标分解等办法执行。是否建立健全各项考核制度，关系到整个岗位价值精细化管理工作的成败。
㈢ 健全会计核算资料，完善报表编制，严格考核兑现
岗位价值精细化管理的会计核算，要坚持“由小成本向大成本的转变，由单一成本管理向综合财务管理的转变，由成本统计核算向会计核算转变，由静态的财务管理向动态的全员、全过程转变”的工作思路，这就要求按照会计制度设置会计科目，编制会计凭证，登记会计帐簿，健全各种原始记录及消耗台帐，并根据会计帐簿及相关资料编制会计报表。
岗位价值实体的收入要通过价格结算进行确认，收入的项目包括主营业务收入、其他收入和财务补贴收入三部分；岗位价值实体的成本以制造成本为基础，采用完全成本法核算，要依据各岗位价值实体所消耗的材料、占用的设备、消耗的资源等分配标准以及工资福利等计算方法来进行费用分配；岗位价值实体的核算坚持收、支两条线的原则，要遵循会计核算的客观性、一贯性、可比性、及时性、实际成本、权责发生制、配比等会计基本原则。要制定岗位价值实体经营成果分配方案，明确分配形式和分配办法，并且要以货币的形式进行考核兑现，这既是岗位价值实体经营成果的反映和价值实现，也是推进岗位价值精细管理最有效的手段和最重要的环节。
三、推行目标成本精细化管理，是工业企业的必经之路
㈠ 工业企业要将目标成本精细化管理提升到管理决策的高度
从我们公司推行目标成本精细化管理的探索的一些经验表明，它的内容涵盖广泛，涉及企业管理的方方面面、各个部门、直到各个岗位，是一项严谨、综合的系统管理工程。而且要涉及企业管理的很多深层次问题，有的甚至是公司多年来一直没有解决的焦点难点问题，这就要求公司管理层，尤其是公司主要领导的大力支持，不能简单地理解为是公司财务中心与各部室的考核关系，而必须作为整体管理流程再造的一项重要内容来对待，这就要求必须作为一把手工程来抓，尤其是单位领导要真正抓在手上、负起责任。从我们公司后半年的试行效果来看，如果没有主要领导的高度重视就不可能有效的开展起来，也无法取得实质性的进展。但是，当我们把目标成本精细化管理模式建立起来并有效运行以后，就可以使公司内部管理高效顺畅，也就能够使公司领导从繁杂事务中解脱出来，为公司谋求更大的发展。这也是工业企业搞精细化管理的必经之路。
㈡ 工业企业内部各单位都要加强对目标成本精细化管理的学习、研究
作为我集团公司推行的一项全新的管理模式，是大家都比较生疏的流程再造，所以各部门都不要凭经验、靠想当然去对待，而要潜心用功学习、调查、研究，不仅要了解把握目标成本精细化管理的整体情况和再造走势，而且要研究在整个流程中各单位所负责的业务，确立合理的价值体系，研究本单位如何与其他单位价值流的接轨，充分了解分析公司生产运行的各个环节，要精心组织、精细操作、合理定价，既要充分兼顾各种情况，又要具体考虑到承受力和可行性，设计出符合本部门岗位精细化管理最佳方案。
㈢ 工业企业要采取循序渐进的办法，稳步推进目标成本精细化管理
目标成本精细化管理是一个不断推进发展的流程再造过程。我公司比较大，情况也比较复杂，不可能做到流程再造的一步到位，渐进的推进比较容易掌握。以前我公司搞的全员目标成本，实际上是材料成本到了岗位，而且执行的是统计核算。岗位精细化管理这一步，是要实现大部分成本项目到岗位，实行会计核算，真正做到成本输入的岗位价值量化细化。希望各工业企业都能把岗位精细化管理认真开展起来，这有助于公司长期稳定发展，真正地把财务管理实现精细化，摆脱粗放管理的模式。
我公司推行目标成本精细化管理以来，公司内部的市场化运作机制逐步形成，各车间（部门）均以独立核算的主体参与到公司的经营管理当中来，各岗位已经成为内部市场活跃的主体，岗位与岗位之间按照价值规律实现等价交换，形成了符合现代企业管理模式的考核体系，为我公司走出这前所未有的恶劣的市场环境奠定了坚实的内部基础。我们有信心通过一两年的努力，按照集团公司的统一要求，形成一套全新的财务管理理念，确立以资本运营理念、成本管理理念、资金运作理念、岗位价值理念的财务文化的理念，形成价值流、资金流的业务流程机制，逐步培育企业的核心竞争力，更好地开展我公司的生产经营工作，为我公司的做大做强、做精做细奠定坚实的基础。

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