银行客户关系管理模型的选择分析与建立论文--本科毕业论文.doc

目 录第一章 我国商业银行客户关系管理模式研究- 1 -1.1 客户关系管理的内涵- 2 -1.2 我国商业银行实施客户关系管理的必要性- 2 -1.2.1 商业银行实施CRM是对银行从传统经营模式向新经营模式转变的适应。- 2 -1.2.2 我国商业银行实施CRM是加入WTO经营环境下打造新的核心竞争力的需要- 3 -1.3 我国商业银行实施客户关系管理的现状及其存在的问题- 4 -1.3.1 我国商业银行实施CRM的现状。- 4 -1.3.2 我国商业银行实施客户关系管理存在的问题- 4 -1.4 我国商业银行客户关系管理的模式研究- 5 -1.4.1 我国商业银行实施客户关系管理的基础建设- 5 -1.4.2 我国商业银行实施客户关系管理的具体步骤- 6 -第二章 系统的理论架构研究- 8 -2.1 系统的理论架构研究- 8 -2.1.1 统一客户视图理论- 8 -2.1.2 银行客户细分组合理论- 9 -2.2 IT规划- 14 -2.2.1 银行IT 总体规划- 14 -2.2.2 CRM系统定位- 18 -2.2.3 CRM系统的建设- 18 -2.3 参考模型- 19 -2.3.1 客户模型- 19 -2.3.2 CRM核心模型- 22 -第三部分 系统设计- 28 -3.1 设计理念- 28 -3.2 总体方案- 29 -3.2.1 客户数据中心- 30 -3.2.2 三套整合- 30 -3.2.3 五个系统- 34 -3.2.4 两个平台- 35 -3.2.5 软件环境- 36 -3.2.6 硬件环境- 36 -3.2.7 安全保障- 37 -3.2.8 可靠保障- 38 - 44 -摘 要网络银行作为21世纪一种新兴的金融业,其低廉的成本和广阔的前景,已越来越得到人们的重视。伴随着信息化、数字化和网络化的发展浪潮，网上银行不断地高速发展，功能不断地完善，业务量不断地迅速增加，我国越来越多的金融机构开始加快网上银行建设步伐。面对网上银行业务的迅猛发展，只有大力发展互联网业务，提高银行体系网络化水平，才能推动网络银行的发展。网络银行在中国的发展过程中面临种种困难。比如说，我国网上银行的发展过程中存在法律法规不健全、网络安全隐患多、信用体制缺失和网络人才匮乏等问题。我国银行业要在战略上重视网络银行系统的建设，重视市场的开发和占有，建立服务品牌。同时加强网上银行的监管、立法和建设。只有营造我国网络银行发展的良好环境;培育我国网络银行主体积极发展;加强对网络银行的有效监管才能有效推动网上银行的快速健康发展。而银行提供更过硬的技术、政府出台更完善的法律、用户加强自身素质才是保障网银安全的根本之计。随着科技进步和安全意识的增强，从长期考虑，渐进式的培养全民网络消费观念和信用观念，网上银行就会成为安全、高效、廉价的交易手段。关键词：网上银行，信用体制，网络人才，网络消费，网络安全第一章 我国商业银行客户关系管理模式研究 近几年来，在世界范围内，随着CRM理念的认同程度扩大和行业产品系统的日趋成熟，客户关系管理在金融和银行领域的应用实施也被越来越多的商业银行列入工作日程安排中。中国商业银行进入了以客户为中心、奉行营销推广和服务吸引战术“并举”的时期。客户成为商业银行至关重要的商业资源，对客户关系的建立、维持和培育引起了银行的高度重视。客户状况决定着银行的资产状况，具有良好发展前途的优质客户是银行优质资产的源泉，客户是银行最重要的资源，银行对客户需求的满足能力是银行能否与客户保持紧密联系，获得发展的关键所在。在这样的情况下，越来越多的银行开始认识并引进客户关系管理系统，花更多的时间和精力了解客户。一方面推出适合的金融产品，满足客户的需求；另一方面不断地培育和挖掘客户的潜在需求，开发新的业务产品来引导客户的需求。 近年来以Internet为代表的计算机、通讯信息技术的发展及在银行的广泛应用，不仅极大地降低了银行在信息数据收集、整理、分析上的成本，并且使银行借助先进的信息技术，以客户关系管理的实施为契机，整合和集成银行原有的管理信息系统、客户信息系统、办公事务处理系统，建设客户数据仓库、关系营销服务中心。从总体上看，商业银行实施CRM将整合自身拥有的金融资源体系、优化市场价值链条，打造银行的核心竞争能力。中国的商业银行正在树立客户战略，建立长期稳定、科学管理的客户关系，深度挖掘客户资源的效益，大力开展以关系营销为主的金融营销、和以优质文明服务为主的服务支持与吸引活动，实现银行与客户在价值利益上的“双赢”。1.1 客户关系管理的内涵 客户关系管理是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是企业重新树立“以客户为中心”的发展战略，从而在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程：是企业以客户关系为重点，通过再造企业组织体系和优化业务流程，开展系统的客户研究，提高客户满意度和忠诚度，提高运营效率和利润收益的工作实践；也是企业为最终实现电子化、自动化运营目标所创造和使用的技术，软硬件系统及集成的管理方法、解决方案的总和。“商业银行客户关系管理”作为一种新型的管理模式，既是一种先进的发展战略和经营理念的体现，又是一种新型的商业模式和管理实践活动；同时还直接表现为以现代信息技术为手段，包括业务操作、客户信息和数据分析为主要内容的软、硬件系统集成，是银行经营活动在高度数据化、信息化、电子化和自动化条件下与客户全面接触、全程服务的统一技术平台和智能服务系统。1.2 我国商业银行实施客户关系管理的必要性1.2.1 商业银行实施CRM是对银行从传统经营模式向新经营模式转变的适应。随着经济进入信息和知识经济时代，企业的生产方式和居民的生活习惯正在发生巨大的变化。当代，消费者希望获得更快捷和更便利的服务，企业也希望获得更优质和个性化的服务，而商业银行的传统经营模式已难以适应这种新要求，正逐渐朝着新经营模式转变。当前，利息收入仍是银行收入的主要来源，但是随着金融市场的进一步发展繁荣，企业和居民的融资和投资渠道的增多，金融服务收入、金融创新产品的收入必将成为商业银行利润的主要来源。此外，商业银行传统的依靠分支机构数量而形成的规模优势也难以发挥原有的作用，未来的发展必然会从追求“规模效益”转向挖掘“客户效益”。正是在此背景下，客户关系管理才逐渐被国外许多银行广泛地应用和实施。CRM作为一种改善企业与客户之间关系的新型管理模式，主要通过将企业的内部资源进行有效的整合，对企业涉及到客户的各个领域进行全面的集成管理，使企业以更低的成本和更高的效率最大化地满足客户需求，并最大限度地提高企业整体经营经济效益。1.2.2 我国商业银行实施CRM是加入WTO经营环境下打造新的核心竞争力的需要。当前，我国银行业总体格局可划分为4家国有独资商业银行。10家股份制银行和90家城市商业银行，随着网上银行和金融电子化的快速发展，我国银行原先在分支机构数量和分布上的优势正逐步消失，而在资本比例、经营的业务。客户资源的争夺和服务质量等方面，与外资银行还存在很大差距。我国加入WTO后，外资银行与我国商业银行的竞争在范围上将逐步扩大，最终将全面铺开。从业务领域来看，外资银行将加大吸收企业外汇存款和个人外汇储蓄的力度，造成国内银行外汇存款分流；以服务优势（特别是电子化的个人理财服务）克服分支机构较少的劣势，下大力气增加人民币储蓄存款所占份额；以汇款。托收和信用证业务为重点，争夺风险小，利润高的国际结算业务；巩固在三资企业贷款业务方面已有的传统优势，同时拓展新的贷款业务领域；以信用卡为核心和基础，发展综合性国际零售业务；并开办各种风险小、坏账少。收益稳定的个人消费信贷业务。从客户群体来看，外资银行与国内银行将展开对“优质客户”的争夺在公司银行业务方面，主要包括跨国公司、外商独资企业、中外合资企业以及我国的外向型企业。大型集团公司。高新科技企业。在个人银行业务方面，主要是那些有比较稳定的工作和收入、受过高等教育、个人理财愿望比较强、容易接受新鲜事物的客户。这些“优质客户”多数在我国经济相对发达地区，而这些地区正是外资银行到我国“抢滩”的登陆之地，并且这些客户最有可能率先接受网上银行，这有利于外资银行发挥其电子化金融服务的优势。面临着外资银行的上述压力和挑战下，我国银行必须加快客户关系管理的建设，通过CRM系统对大量和零散的客户信息进行分析，找出各种数据之间的关联性，并设计和衡量客户的需求、赢利能力，信用度、风险度、满意度和忠诚度等指标，从而为优质客户提供满意的服务，为银行管理层提供准确及时的决策支持，为我国银行提升竞争能力和赢利能力。1.3 我国商业银行实施客户关系管理的现状及其存在的问题1.3.1 我国商业银行实施CRM的现状。客户关系管理理念引入中国已经有几年的时间了，国内CRM市场已经从单纯的概念炒作阶段。理念推广阶段逐渐发展为部分企业试探性的实施阶段，有为数不少的国内企业先后尝试实施了大型CRM系统的部分模块。银行业属于最早的应用领域之一，应用仍然较少，属于起步阶段。当然，客户关系管理作为中国商业银行打造未来核心竞争力的利器，目前一些银行已经制定了相应的CRM应用规划，如中国工商银行计划在“十五”期间启动客户关系管理建设；而从长期来看，国内商业银行目前着力进行投资建设的电话银行和网上银行。纷纷推出的综合业务系统或整合版业务处理系统，以及注入巨资建设的银行内部网络、数据仓库等，也将构成商业银行CRM系统的有机组成部分。但这些进步离完整地实现CRM还有很长的路要走。1.3.2 我国商业银行实施客户关系管理存在的问题。首先，观念更新步伐缓慢。实施CRM，将“以客户为中心”的理念自上而下地贯彻于整个企业是能够成功实施CRM的基础和前提。中国银行业长期以来对客户采取的是传统的“一视同仁”的服务模式。无论对老客户，还是新客户，大客户，还是小客户，能为银行赢利的客户，还是根本不会赢利的客户均平等对待。不能针对不同的客户提供不同的需求。由于观念更新步伐缓慢，所以在全行内推行CRM项目必然会受阻。其次，缺乏理论指导和政策导向。CRM是从国外引入的，是在完善的市场经济和信息技术广泛运用的条件下产生的。CRM理念更多的是采用国外应用比较成熟的理念，忽视中国银行业的行业特点，而完全移植到我国商业银行肯定是行不通的。再次，信息技术应用水平的限制。信息技术应用水平的限制是制约我国商业银行推行CRM的主要障碍。目前我国商业银行还没有完成以客户为标识的统一数据库建设，客户信息是散乱而不连续的，因而对客户需求的准确性把握还比较困难。第四，业务和肝技术的运作关系不协调。据有关资料显示，Gartner Group在调查了近700家企业以后发现，有4296的企业购买了CRM软件后根本就没有安装。CRM的这种应用现状在中国的银行业也非常普遍。第五，体制和政策上的约束。我国国有商业银行在体制结构上都是采用多级递阶结构的系统模式，以追求利益为主要目标的动力结构相对较弱，信息结构在市场约束软化的条件下也经常失真，决策结构更是由于决策链过长而缺乏效率。这样的体制模式易于控制而又容易失控，对系统信息的反应远大于对市场信息的反应，因而容易导致官僚化和行为短期化。在这样的体制结构下，推行CRM缺乏足够的激励，实际上还远不如粗放经营在短期内带给管理者的直接利益多。1.4 我国商业银行客户关系管理的模式研究1.4.1 我国商业银行实施客户关系管理的基础建设。（1）组织结构再造和业务流程重组。在导入一项战略时，每个企业都应该重视进行组织的再造，战略方可发挥作用。商业银行实施客户关系管理，首先要进行组织结构的变革，通过组织再造，整合内部资源，建立功能完整、交流通畅、高效运作的职能机构。以挖掘和满足以客户需求为中心，实现基于客户交互的业务流程的重构。（2）建立和完善以网络技术为核心的信息基础设施。客户关系管理的产生，是以网络技术为核心的信息技术的建立为基础的。银行要实施客户关系管理，就首先要从硬件的建设入手，完善以网络技术为核心的信息基础设施。如果离开这些信息技术的支撑。客户关系管理就失去了实施的基础。目前，我国务商业银行的相关业务部门都存在自己的管理信息系统，条块分割，各自为政，并存在大量信息交叉、不全面，不规范、不共享的问题。要把这些广泛地分散在不同业务系统。不同经营管理机构、不同层次人员中的大量信息集中起来进行有机利用和充分加工，就要建立一个统一的信息系统，使上述的各种系统分别成为其中的一个单独的模块，各模块之间相对独立又相互联系，成为一个有机的整体。通过各种转化方式对以各种方式存在的信息进行数字化加工，形成数字化。标准化、系统化的信息，以利于系统的自主加工。（3）导入分析型客户关系管理系统。随着商业银行应用的不断扩展和系统的不断升级，如何高效的管理和利用银行庞大的、分散的。冗余的客户数据，是银行所面临的最迫切解决的问题。因此，建立分析型CRM系统通常是银行实施CRM系统的切入点。分析型CRM系统通过统一的CRM数据库，以及企业应用集成工具将银行内部其他应用（例如：财务。人事，管理信息系统等系统集成起来，为银行建立“以客户为中心”的CRM数据仓库。（4）建立多渠道的客户交互服务系统。不论是从国际趋势，还是从目前国内的实际情况来看，我国商业银行都不可能单独发展某一种方式的服务系统的，而应该建立一种融传统柜台服务方式。电话银行、自助银行和网络银行为一体的多渠道的客户交互服务系统，既可以适应当前的市场实际情况，又可以达到削减成本的目的，还可以实现在为客户提供全方位服务的同时完成对客户的相关信息的收集，加工等目标。建立多渠道的客户交互服务系统，应当以网络银行（WebBank）和呼叫中心（CallCenter，也就是电话银行）的建设为龙头。对于一个拥有多渠道的银行来说，如何实现多个不同渠道之间信息的共享，包括不同分行之间客户信息的共享也是非常重要的。统一的信息访问接口和交易处理平台，不仅可以对所有信息进行更好地管理，并及时整理和更新，同时还保证了银行内部信息的一致性，同时也对银行各项新的业务模式、业务品种的发展起到关键性的作用。1.4.2 我国商业银行实施客户关系管理的具体步骤（1）收集客户信息。银行要进行客户细分，针对不同客户的需求提供个性化服务，确立自身的市场定位和经营战略，就必须对自身客户的价值有一个更加全面深入的了解。要解决这个问题最直接的办法就是在与客户的接触中尽可能多地搜集与获取客户各方面的信息，在保护客户商业机密和个人隐私的法律前提下，对群体客户信息进行深层次。多视角的分析，对社会金融机构的客观数据和结构性变化进行对比分析，建立一个完整、科学、客观的客户需求及市场变化的信息分析制度。这个信息收集的过程应该是渐进的、动态的。银行可以通过建立客户档案的形式来实现对客户信息的收集与整理。（2）对客户进行分类分析，确定“金牌”客户。对于银行的客户关系管理来说，最困难的是识别目标客户。从某种意义上来说，“金牌”客户即是银行的目标客户。银行将力量集中到与这些“金牌”客户的交易上，会取得比对所有客户“一视同仁”多得多的利润。一般来说，确定“金牌”客户的基本方法是测算客户贡献度，这在目前已没有什么技术问题，在设定部分参数的前提下非常简单地应用软件就能做到。对于公司客户和机构客户来说，按客户贡献度很容易对现有客户结构进行初步界定，并在此基础上划分为不同类别。考虑到我国企业目前的行业管理和系统管理特征很强，特别是同行业和同系统企业的需求偏好基本趋同，为便于服务、管理和挖掘更大的市场份额，按行业和系统进行分类、监测和管理非常必要。（3）满足“金牌”客户差异化需求，培养客户忠诚度。客户的忠诚度与银行的利润之间具有很高的相关性。当银行发掘出“金牌”客户后，就要根据对“金牌”客户信息的分析，针对他们的需求，提供个性化的服务，提高客户满意度，培养这些客户的忠诚度，从而提高客户终生价值。客户需求具有多样性，差异性和变化性等特征，因此由客户需求而导致的金融服务要求也是丰富多彩的。从CRM的观点看，为便于管理起见，银行要不断地准确判断在客户需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并适时采取相应的政策。基本需求具有相对稳定性，银行所要做的还是围绕方便、快捷和安全，搞好优质服务，提高客户的交易量；而对于特殊群体或单个客户的特殊需求，则必须制定特殊政策，提供具有个性化的“组合式套餐”服务。公司客户的基本需求，主要包括结算。融资、现金、担保、信用评估、咨询等。现在任何一家商业银行基本上都能为客户基本需求提供无差异服务，因此在客户选择银行时都不存在多少优势可言，如果有差别也只体现在银行品牌效应、个人关系资源和银行员工素质及服务方面。要留住“金牌”客户，真正有意义的工作是发现客户的特殊需求，并适时予以满足，以提升客户的依赖性和转户成本。（4）改造和分化非“金牌”客户。非“金牌”的客户不能给银行带来较大利益，有些甚至会损害银行的利益。按照传统的客户关系管理理论，银行应该逐步退出或摈弃这部分客户群体。但是，依托高速发展的信息技术，银行完全可以通过有效手段对他们进行分析，在此基础上将其进行分化和改造。首先，对于具有较大潜力的成长型客户，银行可以通过提供适合成长型客户需要的投资理财服务，帮助客户成长，在客户的成长过程中与其建立紧密的合作关系，从而将这类客户改造成潜在的或现实的金牌客户：其次，对于某些具有共同特征的一般客户进行分析，深入了解其具有共性的投资理财需求，对其的投资行为进行引导和规范，开发出一些建立在现有技术基础上、具有较强针对性的、以自助服务为主的投资理财服务，客户群体较大，维护技术含量和维护成本较低，以方便快捷为客户满意标准；第三，对于除上述两类客户以外的客户，银行无论采取什么服务方式均很难获得利润。为此，银行就应采取抛弃策略，通过提高服务门槛等方式使客户自觉地转投其他银行。（5）做好客户联系，取得客户信息反馈。银行要做好客户服务，从客户那里得到有价值的反馈信息非常重要。从这些反馈信息中，银行可以学到许多有利于业务发展的东西，比如客户购买银行的主要产品只是为了得到免费赠送的礼品，客户可能觉得银行的网站导航不太方便等等。了解到诸如此类的重要信息，银行可以做出相应的调整，例如：改进网站设计、产品或服务，广告以及营销策略等，这样会更好地加强客户关系管理。第二章 系统的理论架构研究银行业是一个金融服务行业，它与客户有着密切的关系。因此，在金融服务中如何建立CRM应用系统，是目前银行面对的一个关键问题。这样一个CRM系统是商业银行为客户提供金融服务的新的载体，是在此基础上建立起来的一套新的客户关系管理体系的实现，是客户的需求与银行的金融产品创新之间不断互动的结果，是银行不断发展的内在动力。本章所述的银行业CRM系统架构给出了建设这样一个CRM系统的框架，明确了建设银行CRM的参考规范。2.1 系统的理论架构研究银行CRM系统架构需要由成熟的理论作为支撑，全部系统设计的实现就是这些理论的现实的反映。这些理论指导着系统的设计思想，为系统的设计提供方向。2.1.1 统一客户视图理论客户对银行而言，不同的部门视角不同，服务点不同，关注的内容也不同。历史上各个业务系统也对客户存在着天然的分割，基本上是以各类账户作为客户的基本单元，同时在搜集客户信息的过程中，存在着局部、片面、重复的现像。以账户为基础的客户资料，不能够真实地反映客户的全部信息，而只是反映客户与银行的业务局部交互信息。以往的各个业务部门也试图搜集客户资料，但这种搜集往往是局部的。更重要的是，这些客户资料信息由于没有被很好地组织和共享，因此发挥的作用非常有限。为了能够完整地，更好地利用客户信息，不至于在应用和决策中发生失误，必须建立统一的客户视图。通过统一的客户编码对其进行描述。这样做，一方面防止银行内部各个部门出现对客户盲人摸象，只见局部不见森林的现像；另一方面，通过整合各个业务部门内部的客户信息，同时各个业务部门对客户信息的不断补充又能够强有力地相互支撑，使得银行内部能够共享客户信息，发挥客户信息的最大价值。为了分析问题， 给出如下客户信息价值模型 。式中，表示银行一个客户信息价值；为一个常数；表示一个客户知识点的信息数， 表示使用信息的总次数；表示使用一个客户信息的收益；表示搜集一个客户信息的次数；表示搜集一次一个客户信息的平均成本；表示搜集一个客户信息的成本。从上述公式中可以得出如下直观结论：越大越大；越小越大。考虑一个真实的客户被当做两个客户存储并应用于系统中：那么，对这个真实的客户来说，其客户信息价值。此时，如果一个真实的客户被当作一个客户存储并应用于系统中（假定用户总是趋两向于使用更多的客户信息）。可以看到 +，尤其是使用信息越多的时候。通过上述分析，因此， 给出统一客户视图理论：银行的客户是被惟一地，全局性地存储于CRM系统中，并在系统中惟一地，全局种性地被应用。不能提供统一客户视图的银行IT系统不能称为CRM系统。统一客户视图理论是整个银行CRM的核心基础，全部的系统设计是基于这样一个那理论。2.1.2 银行客户细分组合理论银行每一个客户都是不同的，只是银行有没有必要关注这种客户的不同。客户都是寻求差异化服务的，但是否满足每个客户的需求，对银行而言需要仔细考虑。对银行而言如果一个客户群越大，那么它所提供的服务成本越低，如果一个客户群越小，那么银行所提供的服务成本越高。为了分析问题， 首先给出银行客户价值模型。式中，表示银行的整体客户收益；表示银行面对的客户群；表示客户群的贡献率；表示银行为客户群付出的成本。, ， 表示共有个客户群。由于激烈的市场竞争，在银行经营过程中，每个会减小，为了拉拢客户银行也会被迫减小。因此是趋于下降的。为了简化起见，在这里不考虑本身的变动因素。如果银行为了避免出现这种情况，那么就提供差异化的新服务，对一个进行细分， 得到两个客户群，其中仍然提供原来的服务，提供新的服务。由于这种新的服务竞争对手没有，而且客户能够接受，那么就可以大一些；但是由于提供了新的服务也会增大，因此如果：那么，这种细分就是有价值的，即这就是银行客户细分理论。银行客户细分理论说明了两个道理：细分客户群，提供差异化服务是经营之道。细分有目的性，这种目的性体现出银行面对激烈的市场竞争，提升自己的竞争力。同样是这样一个公式，如果银行通过自身业务系统的改进，或者能够提供交叉的服务， 使得和能够合并得到，那么此时虽然新的可能比或勾小，但如果这种合并能极大地降低服务成本，即那么，这种合并就是有价值的，即银行客户合并理论。银行客户合并理论说明了两个道理：改进银行的业务水平，做到在差别允许下的更大化的普遍服务是经营之道。合并有目的性，这种目的性体现出银行为了适应日益复杂的经营局面，而苦练内功。2.1.2.1 银行客户细分的策略 银行客户细分是根据客户的差异，将具有不同需求的客户群划分成若干个子市场。它从客户的差异性出发，从中寻找具有共同特征的客户组成一个细分市场。社会发展程度愈高，需求的差异性愈大，市场细分程度必然愈高，那么每个企业就越需要有能力服务于这种差异。为了能够在激烈的金融市场竞争中脱颖而出，行业领先的银行已经开始从传统的银行业务出发，追求差异化的服务，追求差异化服务所能够带来的超额利润，即。他们根据不同层次的客户的需求，实施细分策略，在原有产品定位清晰的前提下，努力创造新的机遇。（1）银行选择客户细分的时机场银行客户细分本质上是评估上述细分公式中各个因素，尤其是可能的收入和要付出的成本。那么，如何进行客户细分，使分散调配后的资源达到最佳效果？如何明确知道阻挡客户细分的本行关键约束因素？为了回答这些问题，在对细分策略进行预测评估时，关键在于详细分析成本与收益的各项内容，以便进行比较。可以从表 2-1的几个方面来考虑。表 2-1成本与收益对比分析表细分增加收益细分增加成本销售：销售额净收入XXXX营销：市场调查营销项目营销方案营销方式营销人员营销活动XXXXXXXXXXXX客户影响：忠诚度满意度XXXX销售：销售过程销售计划销售合同销售渠道商业机会客户需求销售方式销售活动销售人员销售项目产品服务 佣金XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX市场影响：有效的市场份额XX服务：一站服务外拨服务 业务咨询 投诉建议XXXXXXXX市场影响：有效的市场份额XX服务：客户申告客户关怀客户账单客户走访XXXXXXXX管理：管理成本XX从上表得出如下结论：l 只要新增的销售净收入大于由于客户细分带来的新增成本，那么就有必要细分；l 如果细分客户群带来的综合效益（例如，有效的市场份额，忠诚度，满意度，销售额等）大于由于客户细分带来的新增成本，那么就有必要细分；l 如果在进行分析后，新增成本大于新增收益，那么就没有必要进行客户群细分。（2）银行实施市场细分策略的绩效评估银行在实施细分策略之后，必须对细分后的客户市场的经营状况进行考察、评估。其中，最基本的评估方法就是按照表2-1 针对细分策略引起的实际新增成本与给银行带来的实际新增利益进行比较，如果收益大过成本，说明该项细分计划的实施是成功的，反之则说明细分策略存在缺陷，或者上述评估方法存在着较大的误差，必须进行误差修正或重新实施客户组合策略。从另外一个方面说，如果银行有一个CRM系统能够灵活地实施客户市场，销售，服务，管理的各个环节，使得客户细分所需要的成本最小，那么银行就能够在竞争中采取主动，可以先于竞争对手提供更好的服务，也能够获得更大的利益。2.1.2.2 银行客户组合的策略银行客户组合的策略是指提高银行的综合服务水平，使得银行的综合服务能够简化客户的差异，将具有不同需求的客户群组合成一个新的更大的客户群。它从客户的一致性出发，通过交叉服务，综合服务从中寻找客户具有的共同特征。银行的业务服务水平越高，其弥补客户的差异性越大，它就越能够降低其成本，从而增加其净收益。为了能够更好地进行银行内部挖潜，行业领先的银行需要从不同差异化的服务的业务中，重新组合出新的客户组合，通过降低业务服务成本，取得更高的收益。1银行选择害户组合的时机银行客户组合本质上是评估上述组合公式中各个因素，尤其是可能的减少的收入和要削减的成本。那么，如何将客户组合起来，以避免额外的人力、财力的浪费？如何明确知道实施客户组合的关键约束因素？为了回答这些问题，在对组合策略进行预测评估时，关键在于详细分析成本与收益的各项内容，以便进行比较。可以从表 2-2几个方面来考虑。表 2-2收益成本对比表组合减少的收益组合减少成本销售：销售额净收入XXXX营销：市场调查营销项目营销方案营销方式营销人员营销活动XXXXXXXXXXXX客户影响：忠诚度满意度XXXX销售：销售过程销售计划销售合同销售渠道商业机会客户需求销售方式销售活动销售人员销售项目产品服务 佣金XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX市场影响：有效的市场份额XX服务：一站服务外拨服务 业务咨询 投诉建议客户申告客户关怀客户账单客户走访XXXXXXXXXXXXXXXX管理：管理成本XX从表2-2 我们得出如下结论：只要减少的销售净收入小于由于客户组合带来的成本减少，也就是说即使收入是减少了，但成本减少得更多，那么就有必要组合； 如果组合客户群带来的综合效益（例如，有效的市场份额，忠诚度，满意度，销售额等）的下降小于由于客户组合带来的成本下降，那么就有必要组合；如果在进行分析后，减少的成本小于减少的收益，那么就没有必要进行客户群组合。推行客户经理制，能够打破以前的条块分割，使客户经理真正成为对外服务的窗口。2.1.2.3 建立高效运作的客户经理工作机制良好的工作机制是保障客户经理制度有效运行的关键。在商业银行建立客户经理制度的基本原则应该是 ：以客户为中心，以市场为导向，立足重点客户，强化营销意识，改善金融服务，提高经营效益，在全行建立客户经理为客户服务、行内人员为客户经理服务的高效运作的工作机制。客户经理的配备范围：凡有利于银行的经营和发展，能为银行带来比较稳定且较大经济效益的优质客户，都应配备客户经理。优质客户的范围包括：能按时付息的信贷户、有大量低成本存款的无贷户、能给银行带来较多收益的同业往来和有较大潜力的中间业务客户等。客户经理的设置：设置客户经理，要根据每一个客户的不同情况而定，原则上可根据客户规模的大小，存、贷款余额的多少，分别设置初级客户经理、中级客户经理和高级客户经理。客户经理的工作目标也要根据每一个客户的不同情况而定。选配客户经理可以不受区域范围和专业限制。客户经理的职责和权限 ：对客户宣传和贯彻落实国家的金融方针、政策，建立客户管理台账、掌握客户存、贷款变化趋势，争取单位存款和基本账户，做好贷款营销、积极为客户办理代收代付、票据解付、信息咨询、财务顾问、资信调查、中介服务等中间业务，推广新的业务品种，为客户寻找合作伙伴，拓展购销渠道，组织联谊活动，以及根据客户的需要和业务发展，协调本行各部门为客户提供全方位金融服务等。客户经理的素质要求 ：客户经理应该具有良好的业务素质和一定的公关营销能力；必须具备一定的知识、技能和良好的职业道德；必须加强自身的修养，做到敬业爱岗、遵纪守法、办事效率高、经营作风稳健，具有开拓创新精神；客户经理也要提高自己的工作技能，不断适应客户、市场和商业银行业务经营的需要。客户经理的选聘、管理与奖惩 ：客户经理可以实行应聘制，对其实行动态管理，对业绩显著、贡献突出的客户经理给予奖励，并可晋升为高一级客户经理，对不适应工作的客户经理予以降低等级或解聘。在全行建立“客户经理为客户服务，行内人员为客户经理服务”的工作机制。2.2 IT规划建设大型 IT系统需要规划先行。银行CRM IT规划体现出在现实环境下具体的建设之路。2.2.1 银行IT 总体规划目前商业银行的IT 系统主要包括：l 核心业务系统；l 支付清算系统；l 银行柜面业务系统；l 自助银行系统；l 网络银行系统；l 中间业务应用平台；l 现金管理系统；l 个人理财系统；l 绩效管理系统；l 各种接入整合需求的金融大前置系统；l 客户服务系统；l 数据分析系统。这些既有的系统和IT 规划反映了我国银行业的发展历程，是各个时期银行战略的反映。 通过银行IT 规划的各个阶段说明银行未来的IT 规划方向。第一阶段业务系统阶段（如固2-1 所示）图2-1 业务系统阶段在这个阶段，业务系统由于历史的原因是分割的，各自分别在不同时期进行建设，各个系统之间通过简单的联结共享数据。数据主要是以账户数据为基本单位进行存储。各个业务系统分布在各个业务部门中，面对的客户不同，没有统一的客户视图。第二个阶段前置系统阶段（如图 2-2所示）图 2-2前置系统阶段近年来，银行业“服务渠道”（即银行应用前置）的整体概念发生了很大的变化，在国外“渠道整合”已经是一个很明显的趋势，那么何谓“渠道整合”呢？简而言之，就是将银行直接服务于客户的各个前端应用系统，例如，柜台系统、网络银行、Call Center、手机银行、自助银行等在前置上进行整合，并统一向 Web方式迁移。国内大部分银行的现有渠道应用基本是分离的，并且各个前置应用的数据也是分离的。随着银行业务的发展，渠道的功能将不断扩充，各个前端系统的维护工作便会越来越多，渠道的整合首先将带来系统维护升级的便利。同时由于渠道数据的集中共享，带来了决策分析的方便，极大地提升银行的管理和服务理念。目前，国内各银行对渠道应用系统的要求已经从单纯实现业务功能，提升到希望通过应用的改变，在现有核心业务处理的基础上，在前端引申出一些新的金融产品（即服务品种），并且拥有分析、决策的手段。例如，通过对使用本银行各种渠道的某一客户的分析，了解该客户的喜好，并且有针对性地为其提供服务，这些分析要依赖于各渠道获得的客户信息的整合。另外，各个服务渠道本身也不是完全独立的，通过各个渠道服务手段的融合，能够提升银行的整体服务水平，增加客户服务的便捷性。第三阶段CRM系统阶段如图 2-3所示）图 2-3CRM系统阶段前置系统实现了“渠道整合”完成前置机上的数据统一，并在此基础上进一步推出CRM 系统的应用，包括客户市场，客户销售，客户服务，客户个人理财、客户分析等应用，由此最终实现以客户为中心的银行应用转变。银行CRM 系统基于先进的MVC 三层结构，并采用“配置参数驱动”、“组件技术”、“工作流”、EAI等主要的技术实现。系统为银行带来应用上的革新，并且兼顾银行目前已有的应用，保护客户的投资，是一个在技术理念上与国际接轨，在功能、应用方式及实施上融入创新，更贴近国内银行用户实际需要的CRM 解决方案。第四阶段CRM 应用阶段中国商业银行未来新一代综合业务系统是以会计核算为基础，以客户为中心，以决策管理为导向，面向管理和业务，集中、统一、整合、联动的综合业务处理系统。这一系统建设紧紧围绕“以客户为中心”的指导思想，更好地为客户和商业银行的业务管理服务。这一系统采用国际银行通用的多币种的会计方法，与国际系统接轨；采用面向业务的设计，全面实现综合拒员制，简化了拒面业务的处理流程，自动联动处理相关的业务交易，方便了客户；采用结构化设计的原则，统一规则，保障了新兴业务的拓展，最大限度地挖掘客户潜在的需求，使客户获得满意的服务；充分考虑到了管理信息系统对业务数据的要求，从而避免数据残缺或重复录入的现象。目前，不少银行相继推出“一网通”或综合柜员制等服务方案，其思路正迎合了综合业务系统的要求。未来整个银行各个业务系统以插件的方式融合于CRM 系统中，实现银行整个业务系统构建于CRM系统基础之上，那时各个业务系统以CRM 系统为依托，根据客户细分组合理论，为有价值的客户提供差异化的服务，真正实现银行的经营以客户为中心。2.2.2 CRM系统定位CRM 系统在银行整个IT 系统规划中不是孤立的，而是基于现实和未来考虑的综合折中产物。目前银行CRM 系统的定位如下。（1）依托现有的业务系统所提供的基础业务服务建立CRM 系统不可能取代现有的各类业务系统。银行目前的各个业务系统经过多年的建设，已经具有相当的规模，稳定性可靠性都是经过长期考验。因此CRM 系统主要还是解决