工程部现场管理工作应着重注意的事宜.doc
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4、准等。 2. 承包合同文本。 3. 现行建筑、房地产等法律、法规等工具书。法律、规范、工艺等工具书。最新文件的收集与整理。 4. 地方性管理文件。省市建设主管部门的地方性管理文件。 二、 工程部人员在现场管理当中容易出现的管理误区 1. 认为监理人员在现场管理起到的作用不大,很大一部分工作而直接代为监理进行现场管理,形成越俎代庖的局面。 2. 认为监理人员推诿、扯皮、不作为,从而信不过监理人员,该由监理人员承担的责任,而没有正真承担。 3. 认为总包单位主要管理人员职责缺失,对其无法采取措施,而任由发展。 4. 认为承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。 5. 为
5、了减少指令在下达过程当中的过滤现象,而直接跨越好几级别将指令下达到执行层面上。 6. 制度底线不清晰,导致被管理者得寸进尺、屡犯同样的低级错误,使得工程部管理主动性、控制力较弱。 7. 经验管理成分较多,合同管理成分较少。 8. 团队建设当中,个人英雄主义占上风,相互协助、依赖的团队精神欠缺。 9. 老好人的管理方式。 10. 分包队伍较多,带来现场协调的事务较多,切难以协调。 三、 工程部管理人员容易发生的思想误区 1. 工程部是矛盾聚集地和爆发点 2. 工程部是给老板花钱的部门,难以受到老板的赏识 3. 现在工程部是公司的短板,在较长的时间里难以调整 4. 有问题找领导,成为惯性思维;由自
6、己经过沟通协调能够完成的事项,转移到了上级身上。 5. 老是认为自己部门很忙,其他部门事情少。如:设计部有设计院,预审部有咨询公司,采购部是买方财神,那吗工程部不是有监理公司吗?(经常认为自己是最忙的,其他部门及人员没有多少事情,天天上网、聊天、看新闻。如果自己达到一定的管理境界,你同样可以在办公室里喝上一个月的大茶,达到无为而治的管理最高境界。) 6. 认为其他部门“踢皮球”,老是踢到本部门。误把“传球”认为是“踢皮球”。你自己为什么没有“踢皮球”的艺术?努力打造“传球高手”和“射门高手”。 7. 工作中少有不顺心就牢骚满身。工作中要少一点牢骚,多一点赞美;少一点埋怨,多一点支持; 8. 容
7、易认为办公政治浓厚,“小报告”盛行,而难以发挥自身潜力,并且团队凝聚力较弱。 四、 工程部管理人员管理深度的把握 1. 越位管理与越级上报是同样的错误导向 2. 直接管理与指导管理是不同性质与效果的管理 3. 充分授权与事必躬亲之间需要平衡 4. 抓大放小,把握工作关键点 五、 工程部管理人员的角色定位 1. 象管理自己的企业一样管理工程现场。要有主人翁精神。 2. 自动自发的完成每一件事情,提供个人、团队执行力。 3. 可以换位思考,不能越位行事;做好本职份内工作,帮助周边客户。 4. 时常调整的角色,注定采用不同的方法工作。对内是服务于客户,对外是孙子式服务。 六、 正确面对造成工程部中、
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