商业创新模式-宝洁商业模式分析报告.doc

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宝洁商业模式分析报告书

目录

1.宝洁的背景 3
1.1宝洁概况 3
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宝洁商业模式分析报告书

目录

1.宝洁的背景 3
1.1宝洁概况 3
1.2宝洁宗旨、价值观、远景目标、承诺 3
2.公司结构及内部员工激励 5
2.1宝洁公司组织结构 5
2.2宝洁人力资源状况分析 5
3..多品牌战略 7
3.1宝洁的多品牌策略模式 7
3.2.1 母子品牌组合 7
3.2.2线型多品牌策略 9
3.3 宝洁公司多品牌策略的具体运作方式 10
3.3.1 “品牌经理”制度 10
3.3.2成功的广告策略 10
3.3.3差异化的品牌营销 11
4.营销策略 12
4.1概念营销 12
4.1.1制造概念 12
4.1.2产品定位策略 12
4.1.3持久的广告时间策略 13
5、产品创新策略 13

宝洁的背景
1.1宝洁概况
成立时间
1837年
总部地点
美国俄亥俄州辛辛那提
分公司分布
超过80个国家
全球技术中心
28个
品牌数
约300个
经营范围
美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等
公司性质
股份制
公司口号
亲近生活，美化生活
年营业额
83,503.00百万美元（08年）
员工数
127,000人
董事长
麦睿博 [Robert A.McDonald 麦睿博（又译：罗伯特·麦克唐纳）——宝洁第12任CEO，是截至目前宝洁历史上业务面最广和最具国际经验的首席执行官。55岁，当选新任宝洁公司总裁兼CEO，从2009年7月1日上任。]

一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司

1.2宝洁宗旨、价值观、远景目标、承诺
（1）宝洁宗旨：在现在和未来的世世代代确保每个人有更高的生活质量
宝洁希望通过为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活，来获得领先的市场销售地位，不断的增长利润和价值，从而令宝洁的员工，股东，以及生活和工作所处的社会共同繁荣。
（2）宝洁价值观：领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜、信任

宝洁公司就是由宝洁人以及他们遵从的价值观所组成的。宝洁吸引和招聘世界上最优秀的人才，实行从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。宝洁坚信，宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富。

宝洁价值观
领导才能
1、我们都是各自职责范围内的领导者，兢兢业业地在各自岗位上作出显著的成绩。
2、我们对我们的工作前景有清楚的认识。
3、我们集中各种资源去实施领导策略，实现领导目标。
4、我们不断发展自身的工作能力，克服组织上的障碍, 实现公司的战略。
主人翁精神
1、 我们担负起各自的工作责任，从而实现满足公司业务需要，完善公司体制和帮助其他员工提高工作成效的目标。
2、 我们以主人翁精神对待公司的财产，一切行为着眼于公司的长远利益。
诚实正直
1、我们始终努力去做正确的事情。
2、我们诚实正直，坦率待人。
3、我们的业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神。
4、我们在采取每一行为、作出每一决定时，始终坚持公司的价值观和原则。
5、我们在提出建议时，坚持以事实为依据，并正确估计和认识风险。
积极求胜
1、我们决心将最重要的事做得最好。
2、我们不会满足于现状，不断去寻求突破。
3、我们有强烈的愿望去不断完善自我，不断赢取市场。
信任
1、我们尊重公司的同事、客户和消费者，以我们希望被对待的方式来对待他们。
2、我们相互信任各自的能力和意向。
3、我们笃信，彼此信任才能使员工有最佳的工作表现。

（3）宝洁远景目标：成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司。

（4）宝洁的承诺：一点一滴, 美化生活
每天，在世界各地，宝洁公司的产品与消费者有四十亿次的亲密接触。为现在和未来的世世代代，宝洁人尽心尽力，确保我们的品牌实现我们对消费者的承诺：一点一滴, 美化生活。
2.公司结构及内部员工激励
2.1宝洁公司组织结构
全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。宝洁全球基本上是三层组织，包括：第一层，董事会。第二层，首席执行官（CEO），首席运营官（COO）。COO向CEO汇报，但直接由董事会任免。第三层，GBU-MDO-GBS。GBU：全球战略事业部(Global Business Unit)。MDO：区域市场发展组织(Market Development Organization);GBS:全球业务服务机构（Global Business Service）。
宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。（见下图）

2.2宝洁人力资源状况分析
a.校园招聘
除了少数确实需要工作经验和社会关系网络的职位，宝洁很少公开向社会招聘，其招聘重点是直接从重点大学选拔优秀应届毕业生。为了加强与著名高校的合作，尤其在人才培养招聘方面的合作，宝洁在国内很多著名高校设立了宝洁奖学金，并在学校开展一些知识讲座使学生更加了解宝洁，了解公司的运作和文化以及一些实用的求职应聘技巧等。其中的一些讲座有多部门合作发展业务、求职应聘技巧、宝洁技术革新带来领先市场、产品生命周期神话、致胜战略的特性等。

b.内部提升
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。要实现内部提升制，必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。
宝洁的一条价值观是“我们实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩”。
在中国，宝洁致力于培养中国的经管人才。宝洁公司在中国大学的招聘已经13年了，在很多部门，本地同事已经担任重要职位，取代了外方经理。随着宝洁在中国业务的拓展，公司的发展方向是管理人员本地化。所以越来越多的中方经理会在公司中担任重要职务。

c.培训开发
宝洁重视人才并重视培养和发展人才，公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并经过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。不遗余力的培训和发展员工，是宝洁未来事业成功的关键。
宝洁的人才培训公式：人才=观念+方法+投入
其中，方法为培训体系，投入为资金、人才的投入。观念就是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。
宝洁在美国和中国都建立了培训学校。在中国的培训学校有三点特征：一、全员性、公司所有雇员都有机会参加各种培训。二、全程性、内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。三、针对性。公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
宝洁还对员工进行入职培训和管理技能、商业知识的培训；公司根据工作需要，选派各部门工作表现优秀的年轻管理员到美国、日本、英国、新加坡等地的分支机构进行培训和工作，使其全面发展。公司在员工的不同发展阶段，聘请知名英语培训机构教师进行英语授课，新员工则参加集中的短期英语培训。

d.薪酬福利
宝洁公司每年都会请国际知名的咨询公司做市场调查，调查内容包括同类行业的薪酬水平，确保群体平均收入具有竞争力，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。员工具体的薪酬包括两大部分，一块是工资，实行年薪制；另一块是全方位的福利，宝洁的福利体系包括：住房福利、医疗福利、福利保险、假期、奖励福利。其中包括中国政府要求给雇员购买的福利，公司在国际上统一给雇员的福利，以及根据中国实际给予的福利。比如休假，公司同时结合中国和外国的休假，包括“51”、“101”、中秋、春节、也包括圣诞节。雇员同时享受到了中资和外资企业的福利。宝洁公司自1993年8月起开始实施员工住房贷款供楼计划，开创全国先例。
工资和福利作为保健因素，不给是会引发众怒的，给多了也不会觉得有所谓。所以为了保住和鼓励优秀雇员，公司的激励制度非常重要。
宝洁的激励包括两部分，物质上和精神上的。物质上的包括提升和提薪两种主要的措施，同时还有平时一些及时的奖励。比如某个雇员在一些工作上表现突出的时候，经理就会及时地给他一些小的物资奖励，还有一种叫做模拟股票制，就是通过给成绩突出的雇员若干认可的模拟股票，鼓励他保留若干年之后再去卖出，股票增值部分就属于雇员。
当一个人在物质上基本满足以后，来自精神上的奖励就成为需要。尊重和认可也许是最基本的精神奖励。在宝洁公司，上级会经常过问下属的工作，尊重下属的意见，及时沟通。同时，当下属的工作取得了成绩的时候，上级经理会及时致谢，通过感谢信或者表扬信的方式来奖励下属。
宝洁不希望员工因为金钱的缘故而离开，但宝洁绝不把它作为唯一机制。校园招聘、内部提升、特设培训及富竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合是中国宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在！

3..多品牌战略
如果说世界上有哪个公司培养出的世界级名企的总裁最多，知道的人一定回答，那就是“宝洁”！而这么多年来宝洁培养出众多的管理人才，则是同宝洁公司的多品牌战略区分不 开的。尽管联合利华等企业也会采用多品牌战略，但是宝洁公司的多品牌战略无疑是最具代表性的.事实上，多品牌战略是指当企业发展到一定规模后，不再满足于已经拥有的一个知名品牌，而独立的开发并推广出多个知名品牌的战略规划，这些品牌之间是互相独立运作的， 是在产品上又存在一定的相似性的关联。
3.1宝洁的多品牌策略模式
3.2.1 母子品牌组合
宝洁的多品牌策略主要采用的是母子品牌组合模式，宝洁公司的母品牌“宝洁”(P＆G)为其全部产品向广大消费者提供信誉、质量的保证，增强了子品牌及其产品的竞争力；公司的子品牌( 如海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣等)则为母品牌向消费者提供特殊的价值和体验，丰富并提升母品牌的形象，从而使宝洁公司名扬天下。

品牌产品：包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等
家居护理：碧浪、帮宝适、汰渍、舒肤佳等
健康护理：佳洁士、护舒宝、朵朵 等
美容美发：OLAY、SK-II、潘婷、飘柔、伊卡璐、海飞丝、吉列等
食品饮料：品客
3.2.2线型多品牌策略
线形多品牌策略，即公司在实行多品牌策略的时候，在公司的组织结构和策略实施方面采用线形的模式，将其产品分为几个大类，然后在各大类下再分若干品牌，公司的策略模式规划、组织结构等各个方面都按照这个线形条理进行规划，更为重要的是强调了各个子品牌之间的关联性。宝洁的产品和品牌，从香皂、牙膏、化妆纸，到海飞丝、飘柔，横跨洗涤用品等多个行业，采用强强并购等方法使得自己的品牌不断被消费者接受，其采用的就是这种“线型多品牌策略”(如图1) 。

3.3 宝洁公司多品牌策略的具体运作方式
宝洁公司的多品牌策略是十分成功的，不论是在美国国内，还是在世界上，其品牌都占了很大的市场份额。
3.3.1 “品牌经理”制度
宝洁公司的多品牌策略是成功的，这极大部分归功于品牌经理，而宝洁公司给每一个品牌配备一名品牌经理，负责这一品牌的全部市场活动，使宝洁的每个产品都独具个性。然而，很多人并不清楚，品牌经理并不具有很大权力，他们没有指挥其他部门的权力。他们要获得成功，必须依赖其他同仁的合作。这与宝洁的品牌管理原则密切相关。宝洁公司的品牌管理制度的四个原则是：
(1)消费者至上的原则；
(2)与消费者建立长期友好的合作关系；
(3)推出最优秀的产品；
(4)创造成功的品牌。
在这四条原则下宝洁员工通过努力，使宝洁成为在消费者之间保持着长期友好关系的成功品牌，当然也与他们建立以顾客为本的品牌资产有莫大关系。
3.3.2成功的广告策略
宝洁的广告多数清新简单，给人以模式化的感觉，有人将宝洁的广告总结为一句话“提出问题+解决问题”。一般宝洁会提出一个你所面临的问题让你关注，随后再提出解决的方案，进而营销自己的产品，营销自己的品牌概念。几乎所有的广告都能达致这样的目的。
广告界普遍存在注重创意而忽略策略的情况，导致宣传的产品多数只能引起一时的效应而无法长久。较之这类广告，宝洁的广告尽管创意平平，但因其重视自身的广告策略，反而使市场大部分为己所有。

宝洁的广告策略主要有比较法、数据法和证言法三种
(1)比较法
宝洁的广告中比较法是比较经典的一种，从横向到纵向，不同的纬度显示自己的产品要比其他或者之前同类产品更质优价廉，成效斐然。比如想起海飞丝，我们就不禁要想起叶童在荧屏上讲着“以前我有头屑，不敢穿.......用了海飞丝以后，穿黑衣服也不怕了。”宝洁洗发水的四大品牌，飘柔、沙宣、海飞丝、潘婷，在市场的占有率早早就达到了61%，虽然产品的定位各有不同，但是广告策略的比较方式也是不可或缺的。纵观宝洁的广告，比较法所产生的效果，似乎给人以“不比不精彩”感觉。
(2)数据法
罗列数据其实是广告界较为普遍的手法，然后宝洁却将其用得推陈出新。单单玉兰油的广告就采用了极多的数据，“只需七天”“抵御七种岁月痕迹”“24小时不断滋润”“含 75%的玉兰油滋润成分, 使用 14 天后, 能体验到肤质的明显改善和滋润……”广告中合理的数字运用，使得产品得到科学的功能解释，满足人们的理性诉求，增强了品牌的认可度。
(3)证言法
证言法即是通过产品使用者来证实产品的有效性。这里以SK- II为例，广告中关之琳、刘嘉玲等著名演艺明星的证言极大推动了人们的购买欲望。“晶莹剔透”在广告中频频被证言，甚至于最后几乎成为SK- II的代名词。尽管后来SK- II面膜的市场价格卖到了6片660元，却依旧受到了人们的追捧，由此足见宝洁证言法的功效。
3.3.3差异化的品牌营销
（1）单一品牌延伸 
宝洁公司名称——p＆g 宝洁没有成为任何一种产品的商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，以各自的品牌为中心运作。作在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发水就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”、“伊卡璐”5种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”等品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。 
（2）差异化营销 
宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。  以洗发水为例，宝洁公司在中国市场上共有5大洗发品牌：海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”；飘柔突出“飘逸柔顺”；潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”；“沙宣”是专业美发；“伊卡露”则注重草本精华；于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度地瓜分了市场。 
（3）内部竞争法 
宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品中设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。洗发水在中国销售的就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡璐”、“沙宣”等。“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本为招牌，其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，因所针对的市场宝洁从未介入，一有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体。 
（4）准确命名树立品牌 
宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。如飘柔（rejoice）、潘婷（Pantene）、海飞丝（head&shoulders）、沙宣（sassoon）、舒肤佳（safeguard）、玉兰油（Olay）等。 
（5）知识营销提升品牌文化 
  知识营销是指企业在营销过程中注入知识含量，帮助广大消费者增加商品知识，提高消费者素质，从而达到销售商品，开拓市场的目的。宝洁的知识营销是很典型的，在营销过程中打造一系列的概念。每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予个性。例如“佳洁士”与全国牙防组推广“根部防蛀”的防牙、护牙理念；“舒肤佳”与中华医学会推广健康、杀菌、护肤”的理念；洗发水的“去屑、健康、柔顺”理念等。通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入，而实施知识营销，则使品牌具有了鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。 
4.营销策略
4.1概念营销
4.1.1制造概念
每个品牌都被赋予一个概念，继而通过广告不断加强深化，无疑是宝洁最值得一提的广告策略。海飞丝的“头屑去无踪, 秀发更干净”，潘婷的“……含丰富的维他命原 B5, 能由发根渗透至发梢, 补充养分, ……”飘柔的“洗发护发一次完成, 令头发飘逸柔顺”都生动阐述了它们各自的特性。
宝洁在概念制造概念这方面还远不止于此。更值得学习的是其将概念的攻略延伸应用到与竞争对手的广告竞争中。例如, 在舒肤佳香皂进入中国之前, 力士香皂已是市场上的领导品牌, 其产品定位是“美容护肤”。宝洁显然需要重新制造一个概念, 确立起其自身的特色并撼动力士的市场占有率。
通过对市场分析和提炼，于是宝洁赋予了舒肤佳“美容+杀菌”，并通过中华医学会的权威认证来加强消费者对其的认可度。在其强势的广告攻势下，舒肤佳轻松成为中国香皂市场的第一品牌。
宝洁从在中国退出第一个产品海飞丝开始，就屡获成功，制造概念作为宝洁的杀手锏无疑是发挥了巨大的作用。无可否认，制造概念使得产品与市场有了确实的定位与表达，是一种十分值得借鉴的营销策略。

4.1.2产品定位策略
宝洁中国的公共事务部副总监裴逸群说：“品牌有三重天，从基本的清洁功能型到中层的时尚型, 最高境界是品牌精神行销。宝洁的产品属于中高档层次，其在每个产品制造概念开始就已经明确了其产品定位。宝洁产品从时尚型开始切入市场，通过不断的塑造深化，最终形成品牌精神型营销。飘柔主导自信，沙宣引领时尚，润妍阐述东方女性美！宝洁的产品定位，使得宝洁的品牌进入了一个更高的层级，稳定并不断扩大品牌的忠诚度。

4.1.3持久的广告时间策略
一旦产品自身的概念确定了下来，宝洁便开始对其进行相应的持久的广告攻势。一般公司在旗下产品有了一定的口碑声望之后便开始减少广告投入。多少令人不解的是，就算是市场占有率极高的海飞丝、飘柔等品牌，宝洁也仍旧投放了大量的广告成本。宝洁认为没有持续的广告攻势，其营销的概念很难形成。推销一个产品也许只需要引起一时的轰动就能达到目的，然而要营销一个品牌的概念没有持续的广告去反复加深公众的意识认可却是难以做到的。只有当营销的概念成为人们选择商品的消费观念，概念的营销才算真正的成功，也才能发挥其应有的作用。随着广告的不断渗入，宝洁开始逐步培养了顾客的品牌忠诚度，稳固了市场的占有率。宝洁的成功也说明广告的投入是物超所值的。

5、产品创新策略
作为全球日化行业的翘楚，宝洁绝对是伴随着现代消费经济的发展而成长的奇迹。宝洁认为，面对当今极具有挑战性的、不确定的经济环境，若想保持持续增长，必须在业务的方方面面进行持续创新。创新是宝洁业务的灵魂，唯有创新才能达到客户的期望、为零售伙伴创造价值，并创造新的业务模式来保持宝洁一贯、持续的增长，达到或超过既定目标。宝洁有众多创新成果都是业界首创——汰渍洗衣粉是第一款强力去污的清洁剂；佳洁士牙膏是第一款由牙医协会认证的能有效防止蛀牙的含氟牙膏、第一个获得专利的牙齿美白技术；而洗发水品牌系列Perth Plus是第一款将洗发水和护发素二合一的洗发水，海飞丝是第一款可以有效去除头皮屑的洗发水等等。宝洁将继续作为行业中少数几个可以开发新产品类别、创建新品牌、制定新业绩标准并重新定义顾客价值的公司。
宝洁每年都会将销售额的4%用于研发工作中，在全球范围内，宝洁拥有超过2.4万种专利，并以每年新增3800个的速度递增。目前，宝洁在全球的技术研发中心多达22个，遍布12个国家，其自身强大的技术创新和研发实力给企业带来了巨大的经济效益。
宝洁产品的经营特点：一是产品种类多；二是很多产品都是一种产品多个牌子。宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些其他品牌也是宝洁的产品。宝洁的多元化策略使它在各产业中拥有极高的市场占有率。

【以玉兰油天然凝萃美肌系列为例】
宝洁之所以想到做这个系列的产品，就是希望能在玉兰油现有用户基础上吸引到一群更年轻的消费者。于是北京技术中心请来了18岁至25岁的年轻姑娘们，在闲聊中激发着研究人员的创意火花。这款当时尚属酝酿中的产品，既要考虑到这个年龄段的女孩大部分刚刚开始工作，产品设计得在她们的消费能力之内，同时又希望结合诸如草本这样的中药元素。“这是宝洁全球第一款天然产品，此番北京技术中心成了先锋，”许友年说。

接下来的过程，几乎在每款新品上市前都会经历。研发者把收集来的消费者意见翻译成
可用技术度量的说法，据此调试配方。事实上，日用品的配方决不是芳香剂+清洁剂那么简单。为了取悦于消费者，从最初的研发开始，每一个细节都是不可疏忽或者遗漏的。像玉兰油沐浴液挤出来的颜色、形状、透明度、散发的香味等，在测试阶段都要反复听取消费者的反馈。
　研发人员先是把样品送给消费者试用两个星期，然后从各方面仔细地询问：产品的颜色和透明度是否喜欢?香味是否过重?沐浴液流到手心是否顺滑?挤出来后感觉是过于黏稠还是稀薄?甚至包括沐浴液沾水之后的泡沫形状，部在研究者的考虑范围之内。许友年印象很深的是，以往对女性消费者的调研，经常会提到喜欢沐浴液产生的泡沫。可是泡沫怎么转化为技术衡量呢?北京技术中心的人员机智地借助了图片，做出不同的泡沫形状，然后拍摄下来供这帮女孩们指认，这样就不再担心沟通不到位了。
　 就这样，消费者从产品构想阶段就开始介入，每当北京技术中心的研发人员做出配方，消费者会选择他们喜欢的样品，技术人员掌握了一手的消费者数据，在此基础上对最受消费者欢迎的产品进一步完善，最终做出最佳的产品，让宝洁公司能信心满满地在市场上推出。如今能在超市的货架寻见的天然凝萃美肌系列，光是沐浴液就派生出了草木健康嫩白(柠檬草+珊瑚草)、海洋清爽润泽(紫藻+绿藻)、玫瑰营养滋润(玫瑰油+杏仁油)三种风味。
事实上雷富礼为宝洁注入的创新元素还有一个很重要的方面，即“Connect&Develop”(联合发展)——宝洁希望联合的是所有可能帮助到产品研发进程的力量，从可能提供技术的大学到有想法、有专利的个人，甚至包括能持续稳定提供原料的供应商。这些当然也是北京技术中心需要团结的对象。
　 公司内部技术的分享更是理所当然了，表面上看似风马牛不相及的产品，在技术层面上却可能互为借鉴。比如玉兰油的面膜和帮宝适婴儿尿片的外层，都和纸张生产的技术有关。生产汰渍洗衣粉的工艺，可能会启发佳洁士牙膏的创新。在公司很多员工看来，宝洁看似繁多的产品，其实大部分都是为了实现“清洁”的功能，产品的内核是相通的。

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宝洁商业模式分析报告书

目录

1.宝洁的背景 3
1.1宝洁概况 3
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