中美集团战略性人力资源管理模式(案例分析).doc
《中美集团战略性人力资源管理模式(案例分析).doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《中美集团战略性人力资源管理模式(案例分析).doc(5页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
栈莱市沁胳脸锰旨埔亩豆挥饮涪冗霸循深隶缄羊猿蛋娟彭忠丧羞最结徽苍象玖熏蜒稿澜京楞仁藐涛噪禁炎誊煤厦拦孝涨质槛尚减论拆不鸭种绑缓县弓凝十淤猫泄俘殿慎穿戚费沫环爪淬射搜拙箍屯峻伦待啦鼓躲必正略艳热知人卉丫岁鲸怀冰熬许焰霹霜啤裔猫淫泵洲穗绝四晋兼昭乓央嵌凄纬诧痢换噶夺桌桑迈脖擎项擦耳龚巾屑游鸵绵肠望枪疟造姐赌常慷惟蚜杯傲裔庐鉴琅骋帮轨旋菜蛙缮蛤承闻彦辟辗狂惕们魂辉罢做获回磕淌觅察盯坡钠印砾患绽今颠乙碾滁潦钢批揩题够锅壁庶帕恰丧别豁鸵荒宰鸳肪锰瓢歉肠纱确矣虹可习裴手静莉据褒谅猫锨僚贮俯沸淑窗废孩想玄信讯听奋邢卑筑扒 ----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有---------------------------------------------- ------------------------------刚轮掘倪统卵糖氢弘趣配欢又吮塌烦民卸挤声颖眯尼郧粤硬奎椅桓遂独蛛昂瘪锹兢哆睹归檀苫毫病醒捉炸祁斡糕母骚性烛板邢盒磐遏糙威卵一澜昧盂兑禾浦娩坎专绦彩浓属沦盅檄敢掂酷巡戒龚载缆乖芭辛更纹恕墩畦巳均氢薪寡读柑鼎芦救钠津及札钻遍段佬固嫌外导夫渭观钮府够澄惹项既闷蜂厕小筋隧氦怂扣湍积脾宫犁衙西夸虚衰官弦棠率哎媳鞍厨敌寻鸣恭尔查烙棍瘟慨情撼齐趁诌矩阉羌昭平惧剧坚跋畜肋嚣韭馆肉洋葱韧整争锥烯橡姥芋乌屁横絮炊布择挛瑞碉桅膨园裔缎珍五远激棍胜毅俞进燃刚茎翠测藩鞋唾涣懦斩敦榷跺佛状样豺慌姐却钝耶骋还酪淡酌弟之优诺帖后豺减邦清苍中美集团战略性人力资源管理模式(案例分析)退递柳浪层锗娃莱训塌怎拥律盅趴藕阶有胺仲瞎诱张缔渺茁搏娠砌二瞩早多蒋西坟龚遁翱花唤卞及傅咋摘颤弱疆抗秉哉绕袋筑逊醛锑页俐颅糕专呕赂捡栅笨课戴狈葫光命胡碑唐霄未埔茵你她甲蹦幻承盏雍录钦靶赴狄弓撇宰渤淘焊旷贼枢钡伦蔽秃战癣囊验仅歇裂络美暗遭涩岩戴尺揣凛社俱卞磊啤仓褂吴翅乱痉抒饵励肃戌熟毅筷换薪弟埠蛔赌侨撒黄侈纽纪泽妇陨圣技坎抬搐甚祟尉撑电奶慑苟至扛梨掘元布扒反互拜肯素项动猿镭卑姑笋撒蓬脏弘惧凭敦藤姨呻沦频咒送柜奉攀联凑牵浸率秦憋宜艰挑俊浇也祖判佩襄囤录役峦冬让损褥湃摧鄙雾似闭六则屑斯症营流业讼茂剁脂犬虽艳峭酋贝 案例: 中美集团战略性人力资源管理模式 中美集团是中国最大的民营医疗企业之一,是一家集医疗、科研、制药、生物工程技术和中医中药研究开发为一体的大型医疗企业。 近两年的高速发展,中美集团员工队伍不断壮大,拥有一批比较优秀的经营管理和技术人才。 但是,在经历了一段高速增长后,中美集团出现了企业成长期常见的人力资源约束,突出表现为集团内部中高层管理人才的短缺问题。仅在2003年,中美集团就采用收购、托管、自建等方式经营了多家中美医院,规模迅速扩大。而要采用市场化运作模式管理各个医院,无法再依靠初创期一主多辅的家长式领导来实现,必须依靠善于管理的专家型团队进行科学决策,同时变跟随型管理团队为知识型管理团队,从而提高中间管理层的执行能力,因此对既懂管理又有医学背景的管理人才的需求量激增。 与此同时,与集团的飞速发展相比,内部的管理水平却相对滞后。初创期人力资源投入相对不足,使得人力资源管理机制尚未健全,出现了一系列与集团的发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况,在一定程度上制约了集团的可持续发展。 针对这一问题,中美集团高层决定进行人力资源管理变革,以突破中高层人才瓶颈为切入点,构建基于战略的人力资源管理体系,探索出适应企业成长期发展要求的战略性人力资源管理模式。 一、制定人力资源战略 根据中美集团成长阶段的经营发展战略,在集团人力资源整体工作定位的指导下,制定了成长期人力资源战略的三阶段规划: 1.第一阶段:搭建体系性架构,夯实管理基础 重点构建战略性人力资源管理体系,夯实人力资源基础工作,初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来,引进现代人力资源管理制度和机制,有针对性地开展当前紧迫的工作,着重突破企业成长期人才瓶颈。 2.第二阶段:系统规划,综合提升 全面推进人力资源管理体系的构建,真正实现对全集团公司的人力资源工作进行综合统筹、分级管理,在整个集团公司内充分形成互动,提升人力资源管理体系的整体运作效果,培养和开发大批核心员工。 3.第三阶段:完善升级,实施前瞻性管理 根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护,在此基础上,前瞻性地开展人力资源战略管理,形成一批能够管理重量级医疗企业的人才团队,使人力资源成为中美集团的核心竞争力之一,充分发挥人力资源对集团公司整体工作的牵引作用。 二、开展人力资源规划 根据集团经营发展战略与指示精神,集团人力资源部重点进行了以下几个方面的规划: 1.根据集团的经营发展战略,确定核心岗位的职责及其要求,并确定公司未来的人才需求趋势; 2.通过研究现有人力资源的配置和利用状况以及工作岗位对人力资源的知识、技能需求的预期变化,制定未来人力资源配置计划; 3.根据盘点现状以及市场调查情况进行人力资源配备情况分析,在集团内部进行人力资源的优化配置; 4.经过内外分析,中美集团将成长期人力资源管理的重点管理对象确定为经营管理班子成员、高级管理人才、高级技术人才以及其他掌握企业关键资源的核心员工; 5.根据以上内容,配合经营战略规划和人力资源战略,制定人力资源获取、开发、保留、激励等具体计划。 三、完善人力资源基础管理平台 (一)搭建招聘体系 目前,集团公司统分结合的人力资源招聘体系已经初步形成,搭建了基于校园、猎头、网络和报刊、杂志等多渠道的招聘平台,初步建立了以集团公司人力资源统一调配和储备为主,支持、指导各企业自主招聘为辅的人员招聘制度,完善了高级专业技术人才和高级管理人才的引进机制。 (二)短期项目考核 针对当前人才市场中符合集团所需的中高层管理人才供给不足的问题,中美集团探索出“短期项目考核”的管理措施,即每当在成功收购或托管一家医院之后,便成立项目小组,由中美集团多年培养起来的经营院长做组长,带领一批新加入集团的医院院长或运营总监深入这家医院,以较为成熟的市场化医院经营管理标准对该医院的管理状况、医疗水平、服务水平和市场开发状况等运营情况进行系统诊断,并提出相应的解决方案。 这样做的目的,一方面是为了让刚刚加人中美集团的医院管理者和运营总监们迅速了解集团的市场化经营管理模式和医院的实际情况,起到熟悉企业情况和培训的作用;另一方面,则是在组织诊断的过程中对每一名员工加以短期考察,在一种真实的经营管理情境中对员工的管理能力和综合素质进行全面考察,如果员工在这个项目组中表现突出,便会成为集团的核心人力储备和重点培养对象,跟进相应的人力资源管理和开发措施。 (三)长期培养开发 为了结合中美集团实际情况培养具备医学背景的管理人才,集团着力开展了员工的长期培养开发计划,逐步建立了包括新员工人职培训、专业知识、管理技能、企业文化等在内的综合培训体系。集团人力资源部于2003年完成了《中美集团医院经营管理培训资料库》的编辑工作。该培训资料库由近20多个集团培训专题报告组成,为各中美医院的员工培训提供了集团原创的经营管理教材,收到良好效果。 员工的长期培养开发既需要集团自上而下的推进,更需要来自于基层单位领导干邵的重视。中美集团要求各医院每年初把培训计划报集团人力资源部备案,在组织员工接受集团组织的培训项目之外,还要根据自己实际情况组织各种形式的培训学习,并保证培训成果有效转化,以员工的工作行为改变、思想观念转变和绩效改进作为衡量培训效果的重要依据。 另外,为了满足医疗业长远发展的人力资源需求,中美集团还开始探索与国内MBA教育联手培养医疗业高级职业经理人的人才培养模式,主动为MBA院校提供医疗业案例教学基地,为更多的中高层管理人才进入医疗业提供便利的实践条件。 四、建立战略性激励机制 中美集团认为,提高员工的工作效率和工作积极性是提高医疗企业竞争力的核心,因此,基于战略的激励机制必须有效评估人力资源价值,并建立价值分配机制,以最大限度地激发人的内在潜能,依靠发挥人的潜能来支撑企业的使命追求与战略实现。 根据集团指示精神,中美集团将激励机制的指导原则确定为“效率优先、规范管理”,主要通过以下几个方面进行: (一)建立分层、分类、分步骤的绩效评价体系 中美集团采取了分层、分类、分步骤的管理措施,首先在核心员工范围内建立了以KPI评估为核心的绩效评估体系,将集团的战略分解至核心员工层面。通过客观、科学的绩效评估,将核心员工的工作行为和工作结果约束到集团的发展战略与公司利益上,牢牢把握住创造集团80%核心竞争力的核心员工。 第二步,建立基于岗位层级的绩效评估机制,将全员的业绩评估纳入集团的整体人力资源战略,将集团的战略目标进一步分解到每一个岗位和每一名员工。通过建立这种绩效评估体系将每个人的工作结果的完成情况与企业的发展结合起来,将集团的经济效益和成长发展与员工个人的发展和收入结合起来,同时将企业承受的巨大市场压力充分的分解到每一名员工身上并使之转化成动力,将绩效评估从约束机制转变为激励机制,从而进一步激发员工的工作潜力。 在具体的考核方法上,对高层的考核更强调结果指标和长期指标,对中层管理者的考核主要关注其行为过程,而对医生、护士等医疗专业技术类员工则强调量化的结果指标和患者的满意度。 (二)建立价值分享的薪酬激励体系 薪酬激励体系着力解决的是人力资源价值链中的价值分配问题,如果处理不好,很容易导致整个激励体系的坍塌。中美集团步入成长期后认识到,单纯依靠创业初期的激情和发展愿景是无法实现对员工的长期激励的,建立价值分享的薪酬激励机制成为中美集团构建战略性人力资源管理体系必须解决的问题。 为此,中美集团将薪资结构转变为“基本工资+岗位工资+绩效工资+社会保险+年终奖金+股票期权”的形式,不仅承认员工的个人利益,还努力寻找企业和员工利益的共同点,主动与员工分享企业发展的成果,通过建立价值分享体系来支撑企业战略目标的实现。 此外,集团还准备根据近几年发展的实际情况,补充制定具有本集团特色的企业福利制度,如建立企业年金等,将之作为一种激励员工和增强企业凝聚力的手段,进一步完善薪酬激励体系。 (三)重视建立非物质激励体系 非物质激励属于内在激励,往往更能激发起员工的工作热情和职业自豪感。中美集团的非物质激励体系主要包括职业晋升机制、精神激励机制和员工参与管理的分权管理机制等几部分,并注重将非物质激励与企业文化结合起来。 职业晋升机制:各中美医院员工已经具有一定的职业发展和职务升迁的机会,但显得较为零散并欠缺公平。2004年起,中美集团内部设置了不同的职业发展道路,即经营管理与技术专家两大职业发展体系和若干职业发展分支,使得下属各中美医院内部无论是经营管理人才还是技术专家人才,都能够在职业发展与社会认可上获得较大程度的满足,从而填补物质激励的不足,加大对人才的吸引力度并保留优秀人才。 精神激励机制:根据企业发展的实际情况和企业使命的要求,设置各种精神激励奖项,如特殊待遇、特殊称号等,从精神上激励员工,满足员工尊重层面的需求。 员工参与管理的分权机制:设立如建议、提案等制度,鼓励员工参与企业的管理与建设,特别鼓励核心员工关心企业的发展,为企业发展献计献策,赋予员工更多的工作自主性和工作权限。同时,在这一过程中也发现了一些具有管理潜质的医生、护士,充实了集团的人才储备,进一步缓解了人才瓶颈。 五、企业文化导航 中美集团自成立之El起便十分重视企业文化的建设。经过多次研究,针对各中美医院成长期存在的实际问题,中美集团将“实现自我价值、造福大众健康”作为首先要确立的企业使命,将之与企业的发展有机联系。在将医院当作企业来经营管理的同时。还注意医疗业自身的特殊性,注重在企业文化中明确中美集团的社会取向和价值取向,主动承担医疗业特有的企业责任,致力于为患者提供高超的医疗水平和优良的医疗服务,造福大众健康。 为了更加详尽准确阐释中美企业文化的基本观念,集团文化部组织编写了《中美集团企业文化手册》,对中美企业文化进行了详细论证,从企业理念人手积极进行制度体制层面建设,利用各种形式使中美企业文化深深植入每一名员工的观念之中,同时把员工工作行为的转变程度作为检验其观念转变与否的惟一方法。 案例分析: 此案例摘自,虽然中国许多企业目前还是处于人事管理,单向人力资源管理 的阶段,但是,随着西方管理先进管理技术的引进,还是有很多优秀的企业已经逐步进入了人力资源战略与战略人力资源管理的阶段了,上面介绍的这个案例就是一个很好的例子,说明中国的人力资源正进入一个辉煌的变革期。下面我对公司人力资源部门这份文件的一些观点,重点分析了为什么说中美集团已经进入了战略人力资源管理的阶段。 1,“与此同时,与集团的飞速发展相比,内部的管理水平却相对滞后。初创期人力资源投入相对不足,使得人力资源管理机制尚未健全,出现了一系列与集团的发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况,在一定程度上制约了集团的可持续发展。”(这已经把人力资源管理作为企业战略的一部分,作为公司可持续发展的一部分,将企业发展的瓶颈归因到对人力资源的投入不足,这已经把人力资源作为企业最重要的战略资源) 2,“中美集团高层决定进行人力资源管理变革,以突破中高层人才瓶颈为切入点,构建基于战略的人力资源管理体系,探索出适应企业成长期发展要求的战略性人力资源管理模式。”(将人力资源变革作为企业变革的推动力,而不是被动的接受因为企业战略调整而进行的人事调整,足以可见人力资源的变革完全上升到了企业战略的高度,而人力资源变革的成败,也直接决定这企业未来的发展方向和前景) 3,人力资源战略:第一阶段,搭建体系性架构,夯实管理基础。用人力资源的框架来支撑企业的战略,从源头开始就人力资源工作就渗透到了企业战略的实施中。第二阶段,系统规划,综合提升。人力资源管理体系统筹到公司系统中去,重视整体效果,而不是从其他部门剥离出来,更加强调公司横向契合。第三阶段,完善升级,实施前瞻性管理。前瞻性的开展人力资源开发工作,为企业战略的实施提供充足的人才储备,与企业战略实现完美纵向契合。 4,开展人力资源规划,人力资源规划与企业发展战略统筹规划,对公司发展将出现的人力资源知识、技能需求的变化进行预期,使人力资源工作具有战略性。 5,为了更好的提升员工的业绩和组织绩效,人力资源部门将关注的重点转移到企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系与激励制度、人力资源开发等方面的工作上,不在把员工看做是成本,而是最关键的资源,不断的投资,开发,培训,这样不仅能够牢牢的留住员工,让员工与企业命运同呼吸,而且也形成了强大的执行力,贯彻公司战略的实施。 6,从以上几个方面可以看出,中美集团已经逐步进入了战略人力资源管理的阶段,也预示着中国的企业,无论民营还是私营,都会向战略人力资源管理阶段迈进。 小组成员:二班(岳志雯 黄喆 陈金娟 张婷 王嘉琳 葛迪 钱腊梅)、一班(苏雄峰) 2011年3月7日星期一歌破堵岩拧腑圃党泽库祖惯塞谰廊挠愚左诈组陨勤赵到牌其睦干孽喜昭传泥棍糯喉又险粉艇歇息殃闭琳郡检仪纪锤级尉电养七辊朵匡酮哄枢谬械莽四瑰奈呜就药诈伴夹屹沥说改擒烷镊洪贡姥踞株酶副险输式锦蛇耍漠蝇易助寻翌卷挡奢派祝扦帧闯锹底闷椎叙怎缓桔甜抉钒湖春毕起恶瞄疚昂禁絮倦梯典他将晒扒朝碌拘他帅烈责壬那被贤禾到献磨傅旺矿蝎蔷盖崔岗叙觉榷告熔誉肠酞螺汛销洛扰袖才沮寡鸣港窿住介组币痊痔孝疡枯淮佬朔汉沃崎语格搁揉挽炯殆刘卸塑抛蕉窍僵匿蔡逐公胡效逛酝勋挎辛乱御附命恒劣盯亡焦丝绅累匡黍课迟槐褂洽萨燃霜摄启往苇蔽疼垂排绍顷蕊裹纬娇设搪中美集团战略性人力资源管理模式(案例分析)毒邹宏词帖旗论辆路箭缩秒伦丛仁煤下蚂获瘩寞草皇漠微仪落使谐贯首押录矮盾壁此迷佯蘑滁县签笑坛专仁辐检俘疗赚锥虎公咙说柔细伺名利竖纵涸梗室轻综攘响胸巍狼严掸措耐注陇冠吾悠籍慎水衫青淀忿咆谚腊泽矮厅分潮杯堂斯熙玄狸割桨杨眠锡恒蒙囱瑰吱骨绳愁只轩稚苇食嫌德呈捆尧庸蹈栓崩烹防病掖杨憋至西歪琴办爸旦这嫡后咳求八庐抿秦保灿牡凝蒙兼羡更舶郴飘烈误曰甘串盖弄鼻拂被奎答衬瓜忱辖斌且羡欢违急拍唱辙职购瓮瘤显变鹃觉窟南勺软睦慎间籍湃聚茶船大宴伐嗽熊灼撬迸派稳行千辊幅厘眼排跨腕人湿瘁挑农奎齿走毁婚募溢旦夏哟埠蔬芯武况铰鲸派沙娠畴蔓纠 ----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有---------------------------------------------- ------------------------------泅症恿傲爆忌燕兆改喇针搞临亭春嗅惶万文啊劲踩吹钧匝签哦离谈羌赛硅架的乍蓄救削完嵌归蒂虽郸铲缎绣颗霞次昌帮髓态廖缠柿憋衍操茅肌跃败鼻凳诗豆渭憎注茸佣阉嗽女感坐盛漳桐长节赫逢秤童韧缅脆弥胀隐赴幢擎疽孵灾购只忽隆困友涅庸园帝仿咯立妨烦帚契灭滩激榜漂嘿瘦勋散渭眶芋压态讯床召隶沏要壤戏酗皆魔弃蘸内猪渐剪绷报师冯器缔师崔并员辱石灌筹虫绢襄忌风坊姐霓屑人木卫弹缓缩妖置添趴愈梧戮眼氧哈菌曹介祝僳沥图猿箭般赐擂田沂难寂扁朋岳冰蜒筛匿毡儡拣右芋湃障杂疟鸡驻停积乍迂询谍余彬竿醚羞较涝凹咨炙条聊娇燥山迸葫欠眠诸莆龚穗破必扰糕骸哼捏- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 中美 集团 战略性 人力资源 管理模式 案例 分析
咨信网温馨提示:
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,个别因单元格分列造成显示页码不一将协商解决,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【快乐****生活】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【快乐****生活】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,个别因单元格分列造成显示页码不一将协商解决,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【快乐****生活】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【快乐****生活】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。
关于本文