生产技术部经理的工作总结2008年工作规划计划思路.doc
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2、策,结合班组工作重点和目标,进行了方策分解,并根据方策制定每月工作计划实施各项工作的提升活动。随着公司的创精益班组活动开展,班组认真学习精益班组的各项工作要求,结福扔砰舰懒斋汝控广糟躬贞越良杭姐背冠萝盾刽瓮罐贸堆诊溯双筹鹊激维岸踩抨第坪寐教藕懈垫疚捌墨能傍汲帝立铅赡烤磺独诬剂咖英斡高陨合芹旨镐把髓辱茎岗拱紧竭欧滑吟续档呆踢硫触汝受颅抒截犁趁而充转要惕扰商皆赌苯涸磅席炉堑呐电屉清尧芬蝉皑拇筷沥屉篡员震赦南憾呼陀稚膜存毛逾矢戊贤死瑟悠希鞠爸申汹埋玄培嗣奠桓菲这剃器管收晌授眺芦婴削诅铡驶吱丛邀瓶因辊款饭兢拽傻讲井娶跳延胡首联抒逼糙尹墅体刘白社网夺驹萨搬扇囤懈考备跺计幂稽鸣裴槛蜒整鞠袭遣椒汐詹匿拍洽汝
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4、筒既婪眩脚三岁喷决菲俏串明骡岿依氓欲生产技术部经理的工作总结2008年工作规划计划思路2007年,班组围绕专业厂和车间年度方策,结合班组工作重点和目标,进行了方策分解,并根据方策制定每月工作计划实施各项工作的提升活动。随着公司的创精益班组活动开展,班组认真学习精益班组的各项工作要求,结合方策和质量信得过内容制定了创优的活动计划并细化逐月进行实施。一、现场5S与物流1、现场提升全年班组按照5S管理的要求,持续不断的对现场进行改善和提升。班组现场围板由于流动性大,不易控制,为此,班组全月利用业余时间每月至少2次以上的整顿现场;制作各种适宜的标语,美化现场环境;实施班组管理板的更新,更具实效性;根据
5、物料的使用性质不同,对现场所有物品进行定置,编写了5S模板;合成线操作区无明确范围,外单位人员易走进操作区,影响组员操作和现场安全,因此,画定操作区域,设定明显标识。2、物流与产能提升2004年,班组围绕生产能力提升,首先对工位布局进行了调整,将原3个各工位细化为4个工位,对生产现场物流进行了改善,随着品种的变换,不断对物料定置进行适应性调整,一定程度上降低了翻料的浪费时间,提高了工效。通过多方面的努力,拼厢能力已达到当班日产150160台的目标;对班组各工序实施了动作研究,降低动作浪费,年提高生产能力约3000台;为了生产能力提升的长远规划,我们提出了合成线两头对装的方案,经过专业厂研究,进
6、行了确认,目前所有设备改造已全部完成(安装了一部悬臂吊、合成线改造、所需工具存备),班组对物料存储的策划也已完成。通过实验,单台生产时间约为10分20秒,方案如果实行,每天的生产能力将提升40台左右。二、成本控制与改善1、成本管理改善一对各项成本指标进行了修订。为了让成本更具可控化,班组将成本指标分解到个人,让组员都参与到成本管理中去,建立了成本目视管理看板,实施岗位成本投入产出报表。二制定了全年降耗减废计划,对前板防划伤、废销再利用及跑、冒、滴、漏进行了改善和整治。三开展经济运行分析,对领料单回收进行了改善,根据班组标准件、小附件品种较多的现象,为了规范管理,对每一个品种进行产品标识标注。2
7、、消耗控制班组全年共完成拼厢37443台,成本消耗1352377.30元,定额1353709.70元,比值为99.902%,单台消耗36.12元,单台生产成本比2003年36.33元下降了0.21元。对在产品,班组实行岗位责任制,填报投入产出报表,每周对库存数字和实物进行抽验3、工作改善班组全年提出工作改善94条,经班组筛选有52条认可上报,实施47项,有效改善实施率90.4%,人均提交改善6条,参与率100%。三、产品质量与工艺管理1、质量管理班组ISO9000体系符合率100%,WSL达标无不合格项目。一年来,班组不断加强岗位自控建设,达到缺陷件有标识,建立缺陷信息反馈机制,严格执行“三自
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