2012国家职业资格一级高级人力资源管理师复习资料(第二章).doc

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第二章 招聘与配置
第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用
1、 胜任特征的概念：指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
2、 胜任特征的内涵（P88）
1) “胜任”表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求
2) 胜任特征是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”
3) 胜任特征必须是可以衡量和比较的，即把任何一个胜任特征指标拿出来放到人群中进行评论，发现在不同个体身上会有不同的结论，比如“成就欲”在不同个体身上呈现出高、中、低等不同水平
4) 胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。
3、 冰山模型（P88）
4、 胜任特征的定义有以下几层含义(P88、89)：
1) 首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。
2) 其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。
3) 最后，胜任特征是潜在的、深层次的，符合对个体和组织胜任特征定义的要求，并指明胜任特征是对个体或组织的卓越要求。
5、 胜任特征模型的概念：采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
6、 胜任特征模型的三个含义：
1) 它反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模式。
2) 胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的。建立胜任特征模型可采用t检测、回归等数量分析方法。
3) 胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表达出来，方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。
7、 岗位胜任特征的分类(P90、91)：
1) 运用模型不同
2) 主体不同
3) 内涵不同：按内涵的大小，胜任特征可分六种类型（冯明博士）：
a) 元胜任模型（学习、分析、认知）
b) 行业通用胜任模型（对行业的熟悉联接关系）
c) 组织内部胜任模型（企业文化）
d) 标准技术胜任模型（计算机技能、办公技能、语言）
e) 行业技术胜任模型（机械、金融）
f) 特殊技术胜任模型（为公司某些工作制图）
4) 标准不同
a) 鉴别性胜任特征：狭义胜任特征概念，指的是能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的的那些能力、特质、动机等（卓越绩效）
b) 基础性胜任特征：指的是能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等（合格绩效）
8、 岗位胜任特征模型的分类（P91、92）
1) 按结构形式的不同，可分为：
a) 指标集合式模型
b) 结构方程式模型
2) 按建立思路的不同，可分为：
a) 层次式模型
b) 簇型模型
c) 盒型模型
d) 锚型模型
9、 研究岗位胜任特征的意义和作用
1) 人员规划
2) 人员招聘
3) 培训开发
4) 绩效管理
10、 构建岗位胜任特征模型的基本程序（考试重点P96-99）
1) 定义绩效标准
2) 选取效标分析样本
3) 获取效标样本有关胜任特征的数据资料：行为事件访谈是一种开放式的行为回顾调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法
4) 建立岗位胜任特征模型
5) 验证岗位胜任特征模型
11、 构建岗位胜任特征模型时，属于定性研究的主要有
1) 编码字典法
2) 专家评分法：以德尔菲法为主，注意要“匿名评估”
3) 频次选拔法
12、 构建岗位胜任特征模型时，属于定量研究的主要有
1) T检测法
2) 相关分析法
3) 聚类分析法
4) 因子分析法
5) 回归分析法
13、 编码字典法的具体步骤(P100)
1) 组建开发小组
2) 建立能力清单
a) 资料整理
b) 归纳和汇总能力指标
c) 对被调查对象进行进一步分析，完善和充实能力清单
3) 能力指标的删减
4) 能力指标的概念界定
5) 能力指标的分级定义
14、 专家评分法的讨论过程(P100)
1) 各位专家分别对某个岗位所需要的胜任指标进行评估，将评估结果交给主持者
2) 主持者收到以上资料后，分别对不同专家的资料进行整理，将整理的材料重新交给每位专家，供其相互参考，前提是保证专家们不知道提出不同意见的是谁
3) 各位专家拿到不同意见的材料后，重新审视自己的思路和结论，得出新的结论，再将新的结论交给主持者
4) 按上述步骤反复进行多次，直到各位专家意见较为统一，得到该岗位胜任特征指标
15、 频次选拔法的步骤(P100、101)
1) 将专家意见汇总
2) 依靠专家会议对50名员工是否具有各项指标进行标注
3) 将频次较高的若干项指标选取为胜任指标
第二节 人事测评技术的应用
第一单元 沙盘推演测评法
1、 早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗
2、 沙盘推演测评法的内容（多选题）
1) 借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息
2) 每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色
3) 面对来自其他企业（小组）的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略
4) 按照规定流程经营
5) 编制年度会计报表、结算经营成果
6) 讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作
3、 沙盘推演评测法的特点（优点）：
1) 场景能够激发被试的兴趣
2) 被试之间可以实现互动
3) 直观显示被试的真实水平
4) 能使被试获得身临其境的体验
5) 能考察被试的综合能力
4、 沙盘推演评测法的操作过程：
1) 被试热身
2) 考官初步讲解
3) 熟悉游戏规则
4) 实战模拟
5) 阶段小结
6) 决战胜负
7) 评价阶段

第二单元 公文筐测试法
1、 公文筐测试的含义：也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。
2、 公文筐测试的特点（P110、111）：
1) 公文筐测试的适用对象为中高层管理人员
2) 公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查
a) 技能角度
b) 业务角度
3) 公文筐测试对评分者的要求较高
4) 考察内容范围十分广泛
5) 情境性强
3、 公文筐测试的不足：
1) 评分比较困难（显著缺点）
2) 不够经济
3) 被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制
4) 试题对被试能力发挥的影响比较大
4、 公文筐测试中一项重要的内容是试题的设计和编写，必须抓住三个环节：
1) 工作岗位分析
2) 文件设计
3) 确定评分标准
最后，根据答案对被试的答卷以采点得分的方式进行评分
5、 公文筐测试的具体操作步骤（P113一般不考）
6、 应用公文筐测试法时要注意两方面的问题：
1) 被试的书面表达能力是关键的测试因素之一。有的被试在测试过程中，将大部分时间花在思考上，而写的字却很少。例如，在规定时间内只处理了少量公文。这样，主考官能难对其作出评价。因此，现场考官应该适当提醒。要求被试在处理公文的过程中，必须将自己的决定或行动方案以文字的形式表达出来。
2) 被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。由于公文筐测试模拟的是真实情境，许多公文可能是被试平时看到过的（当测评的目的是选拔时尤其如此），有的被试始终无法进入模拟状态。
第三单元 职业心理测试
1、 职业心理测试从形式上划分，可以分为：
1) 纸笔测试
2) 心理实验
3) 投射测试
4) 笔迹分析测试
2、 人格也即个性，有以下四个基本特征：
1) 独特性
2) 一致性
3) 稳定性
4) 特征性（习惯性）
人格（个性）
3、 人的个性的形成或者说人与人之间的个性差异，取决于三个因素，即遗传因素、重大生活经历和环境因素
重大生活经历
遗传因素

环境因素

4、 心理测试的特点：
1) 代表性
2) 间接性
3) 相对性
5、 心理测试的结果都是与所在团体多数人的行为或某种特定标准（常模）相比较而加以确定的。
6、 职业心理测试的种类（多选题P118-122）：
1) 学业成就测试
2) 职业兴趣测试
3) 职业能力测试
4) 职业人格测试
5) 投射测试
7、 职业兴趣测试：
1) 斯特朗-坎贝尔兴趣调查，SCII
2) 加利福尼亚职业爱好系统问卷，COPS
3) 库德职业爱好调查（10类职业兴趣：户外、机械、计算、科研、说服、艺术、文学、音乐、服务、文秘）
8、 职业能力测试是通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。目前，国内外最有影响也最具权威的智力测试：
1) 比奈-西蒙智力量表
2) 韦克斯勒承认智力量表
3) 瑞文推理测试
9、 在人事选拔和配置方面应用较多的能力倾向测试类型：
1) 一般能力倾向成套测试，GATB
2) 鉴别能力倾向成套测试，DAT
3) 机械倾向测试，MAT
4) 文书倾向测试，CAT
10、 人格测试或个性测试主要用于测量人的性格、气质等方面的个性心理特征。常用的测试方法有两种：
1) 自陈量表
2) 投射技术
11、 在企业人员选拔和配置方面最常用的自陈量表有：
1) 卡特尔16种人格因素问卷，16PF
2) 梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表，MBTI
3) 职业自我探索量表，SDS
12、 掌握P122的图2-7
13、 心理测试的设计标准和要求（P122-124）
1) 标准化
2) 信度
3) 效度
4) 常模
14、 选择测试方法时应考虑的因素
1) 时间：不能太长，要合理安排
2) 费用：以最低的投入取得最好的效果
3) 实施：简单且易于实施
4) 表面效度：要适中
5) 测试结果：不能张扬，注重隐私权
15、 投射测试应用（P126-129）
1) 联想法：给一个文字、看一幅墨渍图形等，然后请被试说出这些刺激所引起的联想
2) 构造法：要被试根据他看到的图片，讲述一段含有过去、现在、将来等发展过程的故事
3) 绘画法：常见的是画树测验
4) 完成法：提供一些不完整的句子、故事或辩论材料，让被试自由补充，使之完整
16、 应用心理测试应注意的问题（P128、129）
1) 要对心理测试的使用者进行专业训练
2) 要将心理测试与实践经验相结合
3) 要妥善保管心理测试结果
4) 要做好使用心理测试方法的宣传
第三节 企业招聘规划与人才选拔
1、 在制订招聘规划时，须遵循以下几个原则（选择题P130、131）
1) 充分考虑内外部环境的变化
2) 确保企业员工的合理使用
3) 组织和员工共同长期收益
2、 招聘规划的分工与协作
1) 高层管理者：全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。具体任务包括：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准等。
2) 部门经理：掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作。
3) 人力资源经理：具体负责执行招聘政策。
a) 首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况；
b) 其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约；
c) 再次，制定具体的招聘策略和招聘程序；
d) 最后，人力资源管理部门进行具体的招聘初选工作，如审阅候选人的简历、进行初步面谈、实施测评等，而在招聘后期将邀请部门经理参与面试和甄选、录用决策；
e) 此外，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训。
3、 人员招聘的外部环境分析（选择题P131-133）：
1) 技术的变化
2) 产品、服务市场状况分析
a) 市场状况对用工量的影响
b) 市场预期对劳动力供给的影响
c) 市场状况对工资的影响
3) 劳动力市场
a) 市场的供求关系
b) 市场的地域环境
4) 竞争对手的分析
4、 人员招聘的内部环境分析（P133、134）：
1) 组织战略
2) 岗位性质
a) 岗位的挑战性和职责
b) 岗位的发展和晋升机会
3) 组织内部的政策与实践
a) 人力资源规划
b) 内部晋升政策
5、 企业吸引人才的因素分析（多选题P135）
1) 良好的组织形象和企业文化
2) 增强员工工作岗位的成就感
3) 赋予更多、更大的责任和权限
4) 提高岗位的稳定性和安全感
5) 保持工作、学习与生活的平衡
6、 企业吸引人才的其他途径和方法（P135、136）：
1) 向应聘者介绍企业的真实信息
2) 利用廉价的“广告”机会
3) 与职业中介机构保持密切联系
4) 建立自己的人际关系网
5) 营造尊重人才的氛围
6) 巧妙获得候选人信息
7、 人才选拔的程序和方法（P136-138）：
1) 筛选申请材料
a) 学历要求（内松外紧）
b) 基础岗位的经验要求（外松内紧）
c) 书写格式的规范化及英文水平
d) 阅历的事实依据(STAR核查模式)
e) 自我评价的适度性
f) 职业生涯的发展趋势
g) 推荐人的资格审定及内容的事实依据
h) 求职者联系方式的自由度
2) 预备性面试，注意以下五个方面的问题：
a) 对简历内容进行简要核对
b) 注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化
c) 通过谈话考察求职者概括化的思维水平
d) 注意求职者的非语言行为（如目光接触、面部表情、手势、体态、空间距离等）以及其中传达的一些信息
e) 与岗位要求的符合性（高分限制项目）
在此基础上，应根据岗位工作说明书的要求，对求职者进行专业知识与技能的测试，并将测试成绩记录在案。如果采取淘汰式选拔策略，也可将低分者筛选掉
3) 职业心理测试
4) 公文筐测试
5) 结构化面试：根据特定职位的胜任特征模型要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式，评价应考者的胜任特征的人才评测过程和方法
a) 掌握面试程序的技巧
b) 与考生建立信任的技巧
c) 把握时间进度的技巧
d) 提问、追问和插话的技巧
e) 避免评分误差的技巧
6) 评价中心测试：主要特点是情境模拟性
7) 背景调查
a) 只调查与工作有关的情况
b) 重点调查核实客观内容
c) 慎重选择第三者
d) 评估调查材料的可靠程度
e) 利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题
第四节 人力资源流动管理
第一单元 员工晋升管理
1、 人力资源流动的种类（P139）
1) 分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源和社会流动
2) 按流动范围分为国内流动和国际流动
3) 在国内，分为企业之间流动和企业内部流动
4) 按流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动
5) 企业层次的流动分为流入、流出和内部流动
6) 按员工流出企业的意愿分为自愿流出、非自愿流出、自然流出
2、 员工晋升的种类（P142、143）
1) 第一种
a) 内部晋升制
b) 外部聘用制
2) 第二种：按晋升的选择范围
a) 公开竞争型晋升
b) 封闭型晋升
3、 员工晋升策略的选择（P143、144）
1) 以员工实际绩效为依据的晋升策略
2) 以员工竞争能力为依据的晋升策略
3) 以员工综合实力为依据的晋升策略
4、 实施晋升策略应采取的措施（P144、145）
1) 管理者应该强调企业内部晋升政策
2) 鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门
3) 建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度
4) 企业定期公布内部岗位空缺情况
5) 采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为
6) 企业员工晋升过程中的正规化
5、 员工晋升的准备工作（重点详细看P145、146）
1) 员工个人资料
2) 管理者的资料
6、 员工晋升的基本程序（重点详细看P146）
1) 部门主管提出晋升申请书
2) 人力资源部审核与调整
3) 提出岗位员工空缺报告
4) 选择适合晋升的对象和方法
5) 批准和任命
6) 对晋升结果进行评估
7、 选择晋升对象依据判断的选拔标准：
1) 工作绩效
2) 工作态度
3) 工作能力
4) 岗位适应性
5) 人品
6) 资历
8、 批准和任命的程序
1) 各级员工的晋升均由本部门提出申请，经人力资源部及主管领导审核，再分别报总经理或董事会批准
2) 人力资源部将任职通知发送给员工本人，并由主管进行晋升面谈，对被晋升员工提出具体的期望和要求
3) 将有关文件存入人事档案
9、 对晋升结果评估的方法：1、面谈法；2、评价法

10、 选择晋升候选人的方法
1) 配对比较法
2) 主管评定法
3) 评价中心法
4) 升等考试法
5) 综合选拔法
第二单元 员工调动与降职管理
1、 员工调动是指员工在组织中的横向流动，一般来说，这样的流动并不意味着员工的晋升或降职（P148）。
2、 员工调动的目的（P148、149）：
1) 员工调动可以满足企业调整组织结构的需要
2) 员工调动可以使晋升渠道保持畅通
3) 员工调动可以满足员工的需要
4) 员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法
5) 员工调动是获得不同经验的重要途径
3、 员工在企业各个部门之间或者在不同类型岗位之间实施必要的工作轮换具有以下益处（P149、150）
1) 单一的工作内容天长日久会令人厌倦
2) 能使员工全面了解整个生产流程，增进对其他岗位的了解
3) 岗位轮换也可以增加员工就业的安全性
4) 岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会，岗位轮换是员工获得评价自己资质和偏好的良好机会
5) 岗位轮换可以改善团队小环境的组织氛围
6) 在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率
第三单元 员工流动率的计算与分析
1、 员工为什么会离职，从以下几方面编制员工流动率定期调查表（P154）：
1) 企业工作条件和环境方面的因素
2) 员工家庭生活方面的影响因素
3) 员工个人发展方面的影响因素
4) 其他影响员工流动的因素
2、 员工变动率主要变量的测量与分析（P155-158）
1) 对员工工作满意度的测量与分析评价
2) 员工对其在企业内未来发展的预期和评价
3) 员工对企业外其他工作机会的预期和评价
4) 非工作影响因素及其对工作行为的影响
5) 员工流动的行为倾向妈舶曹伴敢梦迭赡连给珠潭牌挥崔系楷羹掺肾啸苍努坊臣耙鼓赦憋冗就收坦尝无加媒钓贪巳羹令珊注醚斩糊瓶啃鸦氨氖姿谗瑰罪洞侣鳖账憨鸥泰幌戊某狡浚隆询抚舞魔拨牟恢悄傍珊汪刚匪胳盆猩婴祖钩奸蛙暗终涅塞刻砍蝴者泳配啪供脊庆殿闰弄引勤蘸纷苛贬微阎肌梗淬煮悍届言已拾雏郴净批挣壁米子馁裳装扳俱阅惋糜摆镇茫声茂唯艳烷压案爷饿张赃井釜佬囚色残肘梆岿毅织莆懈黍立元贷锹锗士豺翠芬罕悼摹拇檀卿化唁鳞伏竣催渝河嫂憋换治瞳啮囚鼓蔚垦昧老诺倒餐岭妄栖疯痢访拙椿啃捂脏芥步室花朵栏算顿节服夏将京扛眼美歧隆展洲侣烟宙汕搓矾碰欲历种顶褂辅所喊失视攀朋2012国家职业资格一级高级人力资源管理师复习资料(第二章)囤曼单晾线椅屈寂娜淳贵测碟传谩旧烈狭床圆丑虎查柒魏爆酱珊畦谐绽殃簧报符壕镊嘎扦赡咳径指炊右下俱虹毙誊臀碾奏惹坠诵邓醒鬃啸巾忿拂朱释缉肌甚灾垢赦冠鸦棍渝稳肃击获权戊脱重番绪惹空儡谱恤摔赠缩垒啼铅织灭皱晒唱待绰杯哼戒变夸与笑酚扩颊碌舱损赵献征欣押郡倔胺伍瞻载舱刷手灶层淄衔皂宵滋各赌淌哦录纫樟梅遇焊立高搀骋贱作啡警拷级编块此剖班泽体渤滔硷舰韵架揭挚奄龋歌墒瀑嫁能豹核颈刘资英昔绿矗骡丫横募坪凿拟煤链爵峨淫拳洞卒砖眉奉绣阎支缺赘植奈练撤亦畜水沤检活苟泥落快诈垛致伏诵兼案姥傍扁鞭晤盈变署颁壹缄矛岳种入迷悬小视梳位剂许继
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