对标评估优化管理活动第一阶段工作的分析与总结.doc
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4、体现管理痕迹”的管理思想,集团公司开展了“我们的管理缺什么”对标评估优化管理活动。按照方案的要求,集团公司党委工作部于5月8日开始,陆续对基层19个二、三级单位第一阶段“对标评估”工作进行了验收,对第一阶段的工作进行了全面的分析与总结。对标评估优化管理活动的基本做法 主要开展了以下几项工作: (一)加强组织领导,统一员工思想认识 集团公司把开展对标评估优化管理活动作为强化企业管理,全面推动企业经营管理和流程再造等各项工作的重要手段。在1月份召开的对标评估优化管理活动动员大会上,集团公司领导从“关系到中电霍煤未来的前途和命运”的高度阐述了开展对标评估活动的目的意义。王树东董事长、党委书记,董文学
5、总经理在不同会议上强调把对标评估优化管理活动抓好抓实,抓出成效。集团公司党委以霍煤集党20061号文件印发了关于下发“我们的管理缺什么”对标评估优化管理活动方案的通知,并成立了组织机构。 按集团公司整体活动部署,各单位积极行动,成立了以本单位行政负责人为组长的对标评估工作领导小组,切实加强对此项工作的组织领导。同时,各单位及时召开班子会议和对标评估动员会议,通过宣讲和辅导等形式进一步提高了员工的思想认识、为全面启动和开展对标评估工作奠定了基础。 (二)调度控制,流程管理 根据集团公司我们的管理缺什么”对标评估优化管理活动方案的要求,坚持“调度控制、流程管理”的整体工作思路,集团公司对标评估办公
6、室制定下发了21条对标评估工作制度,规范了工作程序,结合活动的内容制定下发了第一阶段工作配档表,分40项对第一阶段的工作进行了具体分解,设计下发了指标对标表、对标评估表、查找问题统计表等9种表格,编印了对标评估活动简报5期,霍煤人报、霍煤有线分别开辟专栏,对活动进展、典型做法进行了跟踪报道。 集团公司结合实际把对标评估落实到部门,建立督导制度。下设4个督导组,在第一阶段,共深入19个二、三级单位进行现场督导52次。指导对标评估活动的启动和有序开展,初步建立了各层面对标评估工作管理机制,有效地推动了对标评估工作的开展。 (三)确立标杆,积极寻标对标 在标杆确定过程中,根据行业的性质特点,按露天煤
7、炭行业、电力行业、电解铝等行业设置通用指标和行业指标,各三级单位结合本单位实际确定了对标指标。一是从定量和定性两方面,广泛搜集数据,认真分析诊断,定量指标反映企业规模、生产经营和生产设备状况,定性指标作为对标比较反映管理优势、技术创新、人力资源等优势的体现。二是确定行业指标和企业历史最好指标相结合。确定同行业指标的优秀值、良好值、平均值,明确本单位指标所处位置和水平,查找差距和原因。以逐步实现同类企业指标的可比性和对标的科学性。 露天煤业南露天煤矿、北露天煤矿在设备指标设计时,将全年的生产任务分解到单机,并把产量对标标准细化,把前三年设备完好率的平均值定为中间值,平均值以上的平均值定为优秀值,
8、平均值以下的平均值定为最低值,特别是在柴油单耗、轮胎单耗、火药单耗,在总结历年的实际单耗基础上确定了奋斗目标。在生产量指标设计时,把前三年每月平均值定为中间值,最高定为优秀值,同时考虑到运距、坡度比等相应参数,不仅对标标准相对切合实际,同时也能让员工通过努力就能实现。供电部、地质勘探公司、设备物资公司等单位也结合自身特点确定了行业指标和对标标杆。 通顺铝业公司按照国家公布的同行业、同类型设备、同类型机组社会平均先进指标的优秀值、良好值、平均值作为标杆,同时考虑到90KA电解槽没有行业标准,其他电解铝厂家又没有相同电解槽这一特殊情况,采取纵向自己和自己对比的方法,找出近几年来最高的生产指标作为优
9、秀值进行对标,同时将行业设备年功率损耗系数作为参数,制定出符合企业实际的、既便于对比又切实可行的对标标准。霍煤鸿骏、矿建公司、培训中心、中企时代公司、宾馆等基层单位也都从生产、服务实际出发,定量或定性地制定出切合实际的,便于操作的对标标准。 (四)强化优化管理过程,坚持管理创新 各单位结合“我们的管理缺什么”查找活动,通过召开三个层面座谈会、落实一个谈心活动,从管理思想、管理组织、管理手段、管理体制、管理人才等方面查找深层次原因,共召开各层面座谈会127次,填写班子、班子成员、管理人员、职工评估表5976份,查找问题684条,主要体现在缺乏现代管理思想和方法,现代管理理念不落实;管理手段创新少
10、,管理过程不够精细;执行不到位,缺乏责任意识;管理效果不显著等方面;提出解决问题的措施建议812 条。所有这些,反映出我们在管理理念、管理思想、管理方法、认识水平、经验积累、创新能力、队伍建设等方面与企业的战略发展要求的差距和不足。露天煤业机修厂结合对标评估活动实际,提出了“图表化精细管理模式”,由生产组织管理图表、经营(财务)管理图表、物资消耗管理图表、人力资源管理图表、技术管理图表、党群建设管理图表等6个图表系列组成,并建立了“一考双挂”全员绩效综合考核体系和全员检修责任制管理体系。露天煤业供电部结合对标评估活动进一步强化岗位责任制,加大电费回收力度,使回收率提高了5个百分点。宾馆结合管理
11、实际开展了节支降耗活动,使洗涤剂下降了40%以上。煤炭加工公司针对生产任务不断提高的新课题,以流程重组、队伍裂变为手段,提升人力资源配置能力,在不增加人员的前提下,满足新增生产能力的需求。对标评估优化管理活动的主要收获与分析 (一)初步建立了对标指标体系 各单位在集团公司确定的通用指标和行业指标体系的基础上,认真梳理汇总并完善涉及本单位、本行业三年指标,并根据行业特点,建立比较科学合理的对标指标体系。指标体系的确定,细化生产经营等各项指标到车间、班组,初步建立了以对标指标为基础的对标评估管理平台。露天煤业南露天矿的各项单耗指标除火工品外几乎都没有行业标准,他们采取根据20022004年度的实际
12、单耗取优秀值、优良值、平均值的方法拟确定对标标准,确立了以柴油、轮胎、火工品、原煤生产人员效率、回采率、安全指标等对标标准体系。并将指标细化到每台设备。露天煤业机修厂确立了四个方面的指标:一是产量成本指标,根据设备新旧状况和三年立米材料配件单耗及产量的平均值进行计算。二是设备指标,包括设备的出动率和完好率。三是安全指标。四是综合指标。从总厂到车间,再到班组和个人。北露天矿在寻标对标过程中,专人深入一线对不同设备机型、不同作业环境24小时跟踪考核。霍煤鸿骏铝电公司、通顺铝业公司等单位也根据行业特点确定了对标管理平台。 (二)找到了差距和管理上存在的问题 通过对标指标分析,看到了与先进企业在对标指
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