论物流企业战略联盟的问题和对策.doc

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你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。
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论物流企业战略联盟的问题和对策
编者语:
本文在对战略联盟相关理论综述评析的基础上，从单个企业的角度，探讨了相应的企业策略，以及企业建立战略联盟或参与联盟运作的一般程式 。

　　上世纪中后期以来，西方企业开始对企业竞争关系进行战略性调整，战略联盟作为一种组织创新，已经成为现代企业强化其竞争优势的重要手段。盲目的模仿和追随并不能取得竞争优势,只有根据企业自身的实际情况,有针对性地组建物流战略联盟,并注重合作与发展,采取相应的对策避免其可能产生的风险,才能成功地利用物流战略联盟实现企业物流向着现代科学的物流运作方向发展,从而为企业获取规模效应提供强有力的后盾。
　　论文关键词：物流管理 战略联盟 企业策略
　　一、战略联盟理论综述
二、建立物流联盟的方式
三、建立战略联盟的对策
四、企业建立战略联盟的策略分析

一、战略联盟理论综述
　　（一）战略联盟概念的界定
　　关于战略联盟概念的界定，学术界至今尚无统一的定义。迈克尔.波特（1985）认为，联盟是和其它企业长期结盟，但不是完全的合并。联盟是指同盟的伙伴一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围。蒂斯（1992）把战略联盟定义为两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承认和信任为特征的合作活动。Stuart、TobyoE(1998)等学者认为战略联盟是参与企业根据各自已有资源的异质性，本着互惠互利的原则，结合资源的互补性，追求共同利益的行为。
　　各类定义的共性特征包括：组织的松散性：参与联盟的企业数量常常在两个及两个以上，联盟企业之间是一种合作伙伴关系，既超越一般的交易关系，又不存在控制与被控制的隶属关系，在密切合作的同时保持着各自企业的独立性与平等性；目标的多样性；合作的互利性：基本上是相互利用、提升竞争能力的合作伙伴关系，希望通过合作获取大于各自"独立"或"对立"行为所获取的利益；竞争的根本性："合作"是为了更好地竞争，联盟企业之间的合作不一定是全方位的，合作常常是在一个约定的领域内进行的；战略的长期性：是一种旨在为企业创造长期竞争优势，属于公司层面战略的长期性安排。
　　（二）战略联盟形成与演化的原因
　　1.交易费用观。科斯在《企业的性质》一文中首先提出了"交易成本"的概念。他认为"市场的运作是有成本的， 通过形成一个组织， 并允许某个权威( 一个企业家) 来支配这些资源， 一定的交易成本就可以得到节省，此外企业内部还存在组织费用。受其启发，持交易费用观的人认为战略联盟是企业重组其边界范围的一种形式，从而使其生产成本和交易成本最小化。
　　2.企业能力观。持该类观点的学者关注的是战略联盟对企业能力的提升，具体来说包括对价值链的重构、企业资源的优化、核心能力的互补等。波特认为， 企业不可能也不需要在所有活动上都拥有核心专长。这里的核心专长是指企业为获得核心竞争力， 整合自己的有限资源在某一或某几个方面形成不同并且优于其它企业的活动能力。每个企业由于资源以及其它自身能力的限制， 只能在某一或少数方面拥有核心专长， 而这部分核心专长又往往表现为从研发到销售的某一或某些环节，但仅仅利用这些环节的优势是无法或很难体现出某一商品的竞争优势的， 应该整合各个企业在各自环节中所形成的核心专长。通过建立战略联盟， 进行资源共享， 可以填补资源缺口。而公司间共享的资源可分为两种类型： 相互加强型和相互补充型。格兰持（1991）把资源定义为"生产过程中的投入要素。"根据他的概念， 企业资源在某种意义上应该称之为企业能力， 这一能力不是简单的指企业资源的集合， 更包括人与人之间、人与资源之间相互协调的复杂模式。普拉哈拉德和哈默在《公司的核心竞争能力》一文中也提出了"核心竞争能力"的概念："组织中累积性的学识， 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。"企业核心能力是自身各种技能的复合体， 它具有不可流动性和不可替代性， 这形成了核心能力互补的基础。这一核心能力又是强烈遵照特定的"路径依赖"积累而成，这便形成了不可仿制性， 至少是短期不可仿制性。企业为了能提高自身的竞争能力， 往往需要对各种互补能力进行有机整合。但由于核心能力的这三个特性， 企业自身无法做到这一点。这便要求建立一种战略联盟， 整合彼此互补的核心能力。
　　3.战略选择观。部分学者认为企业加入战略联盟是基于一系列战略考虑，如风险的选择性规避。Das 和Teng 等人提出了基于风险的理论， 当企业所面对的风险超过本身所能或愿意承受的范围，企业会寻求联盟方式，以分担风险。但是，所能分担的风险只是绩效风险，"这种风险来自于合作之外的因素"。随着联盟的建立， 另一种风险会逐渐增加， 即关系风险，是指"其他合作者的机会主义行为"。这样又使企业面对一个两难的局面， 绩效风险可以通过战略联盟得以分担，而关系风险却只有在联盟中才能创造出来。因此，这一基础上的战略联盟，实际上是一种企业实现风险转换的机制， 企业以承担关系风险为代价分担绩效风险， 通过比较两者之间的关系， 以使自身风险减小。此外，部分企业通过战略联盟来制定行业标准，反击共同对手，提高竞争力和市场话语权，也是战略选择观的表现。
　　近些年来，随着对战略联盟的研究进一步深入，还出现了制度环境观（强调监督和适宜的环境如知识产权保护，信息技术应用对战略联盟发展的促进作用）和网络观（把战略联盟看作是建立在持续交易资源基础上的一种正式协议，认为其表示了一种投资在特定的专业化相关资产的承诺，关心租金的占有，关注联盟的易变性）。
　　本文强调企业是整个战略联盟中的主体，资源的转化和升值只能在企业中最终实现。而一个组织的发展，又取决于组织与其它主体构成的网络以及在网络中的地位（波特，1992）。在战略联盟这个系统中，主体的收益（资源的积累和利用率的提高）和系统的演进（联盟结构的优化和程度的深化）是相互影响的。对企业组织来说，战略联盟提供了一个更易获取资源，并可以学习如何更有效利用资源的外部环境，企业组织通过内部变革来适应外部环境，企业组织的生存与发展在于拥有比环境更高的复杂性（差异的竞争力与更快的学习能力）。
　　（三）战略对策制定正确与否的取决因素
　　对企业来说，需要考虑的相关问题是对战略联盟的卷入度以及如何构建联盟或参与联盟运作。广义上卷入度不光是企业在多大程度上参与或依赖战略联盟，也包括对是否利用战略联盟这一组织形式的考虑。不是所有的企业都适合战略联盟这种组织创新模式，随着企业的发展以及对外部资源需求的增加，各类企业应基于自己的资源禀赋，针对不同的战略目标，制定对策。战略对策制定的正确与否则取决于对以下几个要点的把握：
　　1.企业与联盟的关系。尽管企业是系统中资源增值的最终实现者和落脚点，但是单个企业对联盟的影响却并非有决定性。对一个发展程度较高，组织结构较稳定的联盟来说，处于各种位置的单个企业离开后，都会有其他企业顶替离开企业的位置与功能，从而继续保持稳定。当然，当离开的企业多到一定程度或其本身集中了联盟较多的资源和关系，对联盟的扰动超出联盟自稳的极限，整个系统就会崩溃。显然，拥有众多企业主体的联盟其稳定性会相对较强，而围绕个别大企业建立起来的战略联盟会对大企业有很强的依赖性。在不同类型的联盟中，企业起到的作用和应采取的策略自然不同。
　　2.资源的识别与分类。在战略联盟系统中，资源的概念被放大了，如何正确的识别各种资源并充分利用是战略联盟演化和发展的基本要求。这里的资源涵盖了财务资源和技术资源、人力资源、社会资源、组织资源等。财务资源包括货币资产、财务资产、金融资产、资产管理能力、风险控制能力等；技术资源包括专利技术、知识产权、设备生产工艺、研发能力、技术储备等；人力资源体现为各种人才的数量和质量，员工对企业的忠诚度，人力资本的流通效率等；社会资源表现为企业主体与外界各主体沟通并获得外部资源的能力；而组织资源则是企业利用其它资源的能力。相对来说，组织资源是最容易被忽视，也最难直接获取的资源，而一定的组织资本（可流动与增值的组织资源）是实现战略联盟的先决条件，是企业在战略联盟中保持独立和持续发展的基础。企业应重视通过在联盟中的学习与适应不断优化组织资本的配置。
　　3.联盟演化和发展模式与常见的失败原因。常见的战略联盟形式包括许可证经营、供应商关系、合资企业、研究公会、创新网络等。在激烈的市场竞争环境中，企业或多或少都倾向于加入某种战略联盟以获取更大的竞争优势，但是战略联盟并非万能灵药，如不能正确的规避风险，很容易导致联盟的失败甚至解散。常见的失败原因主要有：不能理解和采用联盟所需求的新的管理模式，不能掌握和理解组织间的文化差异，不同企业主体战略目标的分离、成员间缺乏足够的信任、运营上的或地域上的重叠以及对战略联盟不现实的期望。
　　二、建立物流联盟的方式
　　（一） 横向一体化物流战略联盟。横向物流联盟是指相同地域或者不同地域的服务范围相同的物流企业之间达成的协调、统一运营的物流管理系统。如对具有专线运输优势的中小型民营物流企业而言，可以通过自发地整合、资产重组、资源共享，依靠自身优势，在短时间内形成合力和核心竞争力，而且自己研发信息系统，使企业在物流领域实现质的突破，形成一个完善的物流网络体系。另外，以连锁加盟形式创建企业品牌也以不断扩大的物流规模获得了人们的普遍关注。此外，由处于平行位置的几个物流企业结成联盟也是横向联盟的一种形式。目前国内真正能提供物流一站式服务的大型物流企业并不存在。中国产业界正在形成既相对独立、又互相联系的物流体系，它们各自拥有自身独特的资源和能力优势，其构成可大致归类为：以海洋、铁路等运输为代表的运输物流体系、以商品加工和配送为代表的仓储物流体系、以商品全国营销进行延伸服务的制造商物流体系、以海空港集散为代表的口岸物流体系、以技术和管理能力为手段的第三方物流企业、以城市居民和消费者为直接服务对象的物流快递公司、以外资或合资企业为主要服务对象的境内外物流公司，以及逐步显现出的以电子商务为载体的配送物流体系。组建横向一体化物流联盟能使分散的物流产业获得规模经济和集约化运作，从而降低成本和风险。
　　（二） 纵向一体化物流战略联盟。纵向物流联盟是指处于物流活动不同作业环节的企业之间通过相互协调形成的合作性、共同化的物流管理系统，针对我国的实际情况，有两种方式值得借鉴。一是在不同物流作业环节具有比较优势的各个物流企业之间进行合作。例如核心竞争力为陆路运输的企业，可以和在海运、空运等方面有优势的企业进行联盟，这样，彼此之间可以实现运输方面的紧密合作，达到多式联运的无缝联接。同时，考虑到物流服务需求的信息化和网络化，还可以和一些仓储企业、配送企业、软件设计企业之间联盟，从而给客户提供更深、更广的一体化服务。二是形成供应链战略联盟，即生产企业与供应商和顾客发展良好的合作关系，对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化合作。企业应尽量减少物流的中间层次，由联盟企业如第三方专业物流企业提供储运、包装、装卸和搬运等一条龙物流服务，直接将货物送达最终顾客。在供应链物流联盟方式下，生产企业无需承担仓储及存货管理的成本，但同时可以依靠物流联盟企业提供的信息，如供货信息、交通运输信息、市场信息、物流控制和物流管理信息等，了解物流的整体运作状况，及时调整物流计划。
　　（三） 混合型物流战略联盟。既有处于平行位置的物流企业，也有处于上下游位置的中小企业加盟组成，他们的核心是第三方物流机构。由于同一行业中多个中小企业存在着相似的物流需求，第三方物流机构水平一体化物流管理可使它们在物流方面合作，使社会分散的物流获得规模经济和提高物流效率。中小企业将自身的物流外包给第三方物流机构，共同采购、共同配送，构筑物流市场，形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系，并且以签订联盟契约作为联盟企业的约束机制。这种物流战略联盟可使众多中小企业联盟成员共担风险，降低企业物流成本，并能从第三方物流机构得到过剩的物流能力与较强的物流管理能力，提高企业经济效益。同时由于第三方物流机构通过统筹规划，能减少社会物流资源的浪费，减少社会物流过程的重复劳动。
　　三、建立战略联盟的对策
　　（一）加强信息化建设。信息对于物流企业至关重要，信息共享是保证联盟伙伴之间沟通，进而建立物流战略联盟的前提。
　　（二） 信任问题。在选择合作伙伴上必须经过慎重考虑和分析研究。战略伙伴的选择不仅要考虑企业文化和企业实力,也要考虑其商业诚信度,这是规避物流战略联盟产生风险的重要途径之一。
　　（三）增加物流战略联盟的柔性。要增加物流战略联盟的柔性,强调物流联盟内的创新变革,降低联盟执行的路径依赖性,避免将自己在联盟中固化。
　　（四） 建立一整套联盟内部评价审核体系和完善的纠正措施。在确定了战略伙伴并建立了物流运作联盟后,还必须建立一整套联盟内部评价审核体系和完善的纠正措施,以克服联盟内部各种因素的不确定性。
　　此外，企业物流战略联盟的合作关系必须适应外部市场和合作成员的目标和能力的变化。同时,应当根据物流战略联盟管理的要求,不断甚至重新对联盟的模式、合作伙伴的选择等作出科学的评估,进而作出是否继续联盟的决策。
　　对于以建立物流战略联盟的企业，且发展比较好的情况下，还可以考虑将物流联盟向更为成熟的动态联盟进行转变。动态联盟是企业为了快速适应市场的机遇，以信息网络为平台将拥有实现该市场机会所需资源进行整合而形成的一种网络化的动态组织。动态联盟是一种松散的企业组织形式，它以高效的信息网络为基础。联盟成员如果缺乏充分的信息交流，将难以从整体上充分利用联盟的资源优势。只有在保持自身特色的同时，将各成员统一在相互关联的网络体系中，联盟的协同效应才能显示出来，不断提高联盟的凝聚力。联盟成员各自的信息网络应该有统一的功能标准，由各成员共同出资建立一个信息交换系统，联盟成员通过共享信息平台寻找市场机会并履行协议。
　　由于联盟成员同时又是竞争对手，因此在动态联盟的保障机制中必须明确规定联盟各方的合作内容，并通过保护性协议使合作伙伴的其它利益不受侵犯，保障各成员在合作的同时还是平等竞争的关系。主要是保护技术秘密，防止竞争对手进入自己的核心领域，使自身核心能力削弱。
　　总之，面对激烈的竞争，我国物流企业应该适时采用战略联盟，物流战略联盟通常是物流企业发展的重要战略举措之一，联盟的真正价值或意义一般不会清楚地体现在联盟交易的短期收益上。对于物流战略联盟的规划与评判必须从它对业务战略的角度来衡量其贡献和相应的机会成本。
　　四、企业建立战略联盟的策略分析
　　（一）企业建立战略联盟的选择
　　对大多数中小企业来说，战略联盟是保障其资源供应以维持生存发展的重要依托，应积极加入一些有实力、有前景的战略联盟。在进入联盟的准备上，一方面是优化重组自身资源禀赋，提高竞争力以获得更好的系统地位，占据优势环节。另一方面，时机的选择也很重要，中小企业最好在战略联盟已发展到一定程度，成员与关系都有一定数量的情况下加入，这样可以规避风险，也较好的利用系统中大量的外部效用。对有实力的大企业来说，往往不会过分依赖单一联盟，一方面围绕自身价值链可以组织一个稳定高效的战略联盟，另一方面在不同形势下，结合自身战略目标可以加入不同战略联盟为企业长远发展谋利。
　　（二）企业构建参与战略联盟运作的程式
　　在具体构建战略联盟与参与联盟运作的过程中，企业应有系统的思考。在选择伙伴的过程中，首先要做好自身条件的改善以获得更强的谈判力。具体有再造业务流程、重构组织结构，更新经营观念等。选择战略伙伴时要考虑必要性、互惠性、效率性、稳定性和合法性。有学者提出联盟伙伴选择的3C 原则， 即兼容性（Compatibility）、能力（Capability）和承诺（Commitment）（R.Gulati，1995）。简单的说，兼容性是合作的前提，能力是合作的意义所在，承诺是合作成功的保证。第二步的工作是相互需求的协商，即联盟协议的确认，正式建立合作伙伴关系， 体现为相互之间信任的建立， 包括契约式信任、能力信任、信誉信任的建立。契约式信任是相信对方将遵守诺言， 并按照协议执行；能力信任是相信对方所承诺的事情是会兑现的， 可减少不必要的中间环节， 降低浪费；信誉信任是双方都相信另一方会完全对双方关系负责，愿意做出超过契约所期望的事， 并且不期望因此而得到优先或额外回报。当联盟建立起来后，企业要加强面向合作的管理，体现为信任的建立和维护以及冲突的管理（李焕荣，马存先；2006）。而要使战略联盟作为一个有机的系统能够不断发展，充分的反馈与确保各方利益的持续管理是必不可少的。只有联盟参与者愿意为联盟发展不断努力，包括资源的投入，战略的倾斜；同时战略联盟能给参与的企业带来大量外部效应和资源上的收益，才能够使战略联盟不断发展壮大。
　　参考文献：
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