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中高层核心管理者经营管理培训方案
项目背景
国内银行在国际金融危机继续扩散、国内经济面临下行压力、银行盈利空间缩小的严峻形势下，如何加强商业银行经营管理，构建以股东价值管理为目标的全面风险管理与业绩管理体系，持续增强稳定性和抗风险能力，这是决定商业银行兴衰存亡的关键。商业银行的经营目标就是保证资金的安全，保持资产的流动性，争取最大的盈利。可简称为“三性”目标，即“安全性、流动性、盈利性”。这“三性”目标也是银行进行日常管理的三原则。
浙江大学举办银行中高层核心管理者经营管理研讨班，旨在为商业银行培养适应新时期金融业发展所需要的高级经营管理专门人才，迎战国际金融业挑战、推动上市进程，加快现代精品商业银行建设步伐。
序号
课程主题
授课老师
课时
1
金融风暴冲击下中国金融行业何去何从
陈教授
1天
2
存贷利差下行趋势与商业银行盈利增长策略
朱老师
1天
3
六顶思考帽与银行创新思维
张老师
2天
4
现代商业银行风险管理与内控机制
何教授
2天
5
商业银行领导力
刘老师
1天
6
外资银行卓越的经营战略与管理艺术
黄老师
2天
7
现代商业银行流程再造与重组
于老师
2天
8
平衡积分卡与战略绩效管理
秦老师
2天
9
孙子兵法与现代商战
普老师
1天
注：此课程方案，针对不同层面的培训对象，培训前和培训中会根据具体情况做调整。
一、金融风暴冲击下中国金融行业何去何从
【课程目标】
l 找出金融机构金融风暴的策源地
l 金融风暴控制策略与方法
l 风险控制流程再造
l 金融危机解决方案构想与建议
【课程纲要】
一、金融风暴源泉解析
u 除了媒介、报纸、网络的报道，我们究竟有没有真正了解当下金融危机的真正根源是什么？
u 金融危机对金融机构的影响到底有多大？
u 我国金融机构真正的风险及危机又是什么？
u 银行业整体战略风险面面观
u 你以为你控制了贷款风险，就是解决了金融危机的源头了？
u 金融风险源头到底在哪里？其法律漏洞在哪里？
案例分析:
案例1、金融危机其实在2006年已初露头脚
美国两个金融机构的案例对比；标准普尔与美国某个证券公司，是什么原因造成这两个企业的现状呢？纯粹是金融危机吗？从他们的一些金融危机前的案例细节，我们可以找到危机的根源；
案例2、某个国内风险管理案例分析：
中投公司的案例
详细解析。分析：是什么原因造成国内金融机构在海外的投资失利的？
二、金融风险控制策略与方法
1.反向思维：
u 不要单纯从金融危机上和大环境上找原因
2.风险控制常用方法：
u 强化高效运营机制
u 客户关系管理系统
u 策略采购
u 定义核心业务
u 集成化
u 目标市场
3.战略与资本运营：
u 了解企业内部外部优劣环境
u 拥有完善市场机制
u 企业战略的变与不变
4、金融创新的适度运用
u 金融危机的好处
u 国内金融机构的适度创新必要性•
案例3、4：
某个香港金融集团的风险管理成功案例分析
小组讨论：
当前我国金融体制下，我国金融要不要创新？如果要创新，你认为最先从哪个方面入手？

二、存贷利差下行趋势与商业银行盈利增长策略
【课程背景】
长期以来，我国的利率政策存在着严重的财政化倾向，存贷利差不合理，甚至出现负利率，使专业银行商业化变革步履维艰，也难于应付国际金融市场刺率的冲击。一个商业银行盈利能力的大小是保持和增强其自身竞争力及可持续发展能力的一个决定性因素。目前，处于股份制改造和实行公司治理结构这一嬗变进程中的我国各类商业银行，迫切需要辨析其与世界一流商业银行的差距，找出制约其盈利水平提高的因素，并采取相应的策略措施，尽力、尽快提高其盈利能力，才能达到最终建成具有国际竞争力的世界一流商业银行的愿景。
通过学习研讨，帮助我们的商业银行在现行的利率政策下,控制银行经营成本和风险，灵活运用营销策略和管理机制，提升银行盈利水平和实现稳健发展。
【课程大纲】

一、商业银行经营目标
（一）经营目标的基本含义
（二）商业银行经营目标的历史演变
（三）净利润管理的意义
（四）净利润管理的目标
1. 终极目标
2. 中间目标
（五）问题思考
二、存贷利差下行对商业银行盈利增长的影响分析
（一）存贷利差下行是现代金融业发展的必然趋势
（二）存贷利差下行对商业银行盈利增长的影响路径与程度
（三）存贷利差下行走势下商业银行盈利增长管理的基本路径
1. 存贷规模的更快更好扩张
2. 收入结构的更深更快调整
3. 经营成本的更广更大节约
（四）问题思考
三、基于净利润最大化的收入增长管理策略
（一）贷款收入增长管理策略
1. 小商业银行贷款业务结构的主要缺陷
2. 贷款结构选择与调整
3. 贷款营销机制与策略
4. 贷款定价方法与艺术
（二）存款净利差增长管理
1. 什么是存款净利差
2. 小商业银行存款业务结构的主要缺陷
3. 存款结构选择与调整
4. 存款营销机制与策略
（三）中间业务收入增长管理策略
1. 小商业银行中间业务发展的主要缺陷
2. 中间业务发展的重点选择
3. 中间业务营销机制与策略
4. 中间业务收入管理机制
（四）问题思考
四、基于净利润最大化的经营成本管理策略
（一）什么是经营成本
（二）变动成本管理策略
（三）固定成本管理策略
（四）资本性投入与成本性投入的选择策略
（五）风险拨备成本管理策略
（六）税务成本管理策略
（七）问题思考
五、基于净利润最大化的推动系统建设
（一）转换经营理念
（二）推进经营转型
（三）改善监督体系
（四）优化授权技术
（五）集中业务处理
（六）集中编制报表
（七）优化评价体系
（八）改进分配制度

三、六顶思考帽与创新思维
【培训背景】
本课程是当代思维大师德•波诺博士的版权课程。
传统的思维模式是判断式思维，也就是垂直思维模式。但是无论是管理创新还是技术创新，人们更需要创造性思维与设计式思维，也就是平行思维模式。
使用平行思维模式需要工具，六顶思考帽就是为此而设计的。
德•波诺博士创建的平行思维模式——六顶思考帽模式打破了传统的思维模式，提出了一种独特的思考问题的模式，它提出了将思维切分成六个不同角度的想法，从而给无形的思维建立了一种秩序，通过这种秩序，把握思维的过程，以期达到对思维进行过程控制的目的。
另一方面，德•波诺博士开发的的创新思维训练课程，比起国内流行的创新思维训练课程，更具有思维工具价值。它不再是肤浅的脑筋急转弯式的创新思维训练，而是真正的具有心理学基础的创新思维技法的学习。
【学习目的】
学习德•波诺博士的思维课程目的如下：
1、让普通人掌握高智商的思维架构；
2、改变不科学的思维定势，为管理创新和技术创新提供创新思维的“科学的思维定势”。
3、让员工掌握更多的思维工具，从而使头脑更有效率的工作；
4、让人们尽量少犯错误。
【培训达成的目标】
1、改变思维定势，学会转换思维的技巧；
2、提升右脑的资源利用价值，掌握“右脑为先”的思维技巧。
3、培养团队的协同思维能力；
4、掌握“知彼解己”的方法，减少沟通中的对抗，使人际关系更加和谐；
5、在别人只能发现问题和困难的地方，找到机会；
6、学会侧向思维的方法，从而找到更多的市场机会；
7、掌握将问题分解成不同层次的技能；
8、高度集中与高效会议的方法；
9、掌握将解决方案轻松贯彻下去的方法；
10、提升团队的执行能力。
【课程提纲】
第一部分 六顶思考帽的概念及其应用
第一讲 改变你的思维
一、垂直思维与平行思维的区别
{ 如何从对抗性思维转为平行性思维
{ 平行思维与六顶思考帽
{ 描述式思维、分析式思维与设计式思维的区别
{ 思维能力提升的重点
第二讲 六顶思考帽的基本概念
蓝帽： 思维中的思维，一顶控制思维过程的帽子。就象是乐队中的指挥一样来组织思维。
白帽： 收集已知的或者是需要的信息，仅仅是中立和客观的事实和数据。
黄帽： 代表的是乐观、探究价值和利益，帮助人们发现机会。
黑帽： 象征冷静、反思或谨慎。以探索事物的真实性、适应性、合法性为焦点，运 用负面的分析，帮助人们控制风险。
绿帽： 象征创新和改变，寻找更多的可选方案和可能性，从而获得具有创造力的构想。

红帽： 为情绪和感情的表白提供机会，这是一个直觉和预感的判断。
第三讲 戴上你的思考帽
1、每一顶帽子的思维方式特点、应用方法：
u 白帽的特点、使用要点、练习。
u 红帽的特点、使用要点、练习。
u 黑帽的特点、使用要点、练习。
u 黄帽的特点、使用要点、练习。
u 绿帽的特点、使用要点、练习。
u 蓝帽的特点、使用要点、练习。
2、控制与应用：掌握如何独立和系统地使用帽子工具，以及帽子的序列与组织方法。
3、使用的时机：何时使用帽子，包括个人使用和团队使用，分别介绍会议、报告、备忘录、谈话与演讲发言中有效地应用六顶思考帽。
第二部分 创新思维训练
课程内容介绍
第一讲 PMI思维方法
培训收益：
爱德华•德•波诺博士曾说，每个人的头脑中都有一个自己建立的数据库，这就是经验；当你充分利用这个数据库时，也就拓展了自己的思维。PMI思维方法是创新思维许训练课程的基础工具思，是人类所具有的创造力的基础，没有这个基础，人类会失去绝大部分创造力。另一方面，这种思维方法将提高人们对事物的决策能力，并促进人们将正确的决策运用到实践中。
课程内容：
1、反思我们的思维习惯
人们对于一种观点的本能反应是：喜欢或者不喜欢，赞同或者不赞同。由此导致人们看问题的片面性。如何对待不同的观点或新的建议? 本讲将与学员进行深入探讨。
2、PMI思维方法的重要性
运用这种思维方法可以改变你只凭直觉对一种观点或建议做出评价的习惯，使你在现实生活中能抓住更多的机遇。
3、什么是PMI思维方法
4、“PMI思维方法”的应用原则
5、课堂练习（共有四个练习）
第二讲 CAF思维方法（考虑所有因素法）
培训收益：
运用CAF思维方法就是要求人们在对一件事物进行观察和思考时，要试图找出被遗漏的因素，直到确认所有重要的因素都被考虑到了。
课程内容：
1、什么是CAF思维方法
CAF 是Consider AII Factors的缩写。CAF思维方法是指考虑与某件事有关的所有因素，故称“考虑所有因素法”。这种思维方法运用在那些领域里呢？本讲将与学员进行深入探讨。
人们在做决定时通常把注意力放在了因素的重要性上。本讲将与学员进行深入探讨——这样做的弊端是什么？ 另一方面，人们在做出一个决定并付诸实施后经常会后悔。为什么会这样？怎样避免？
2、怎样训练“CAF”的思维
3、何时使用CAF思维方法
4、CAF思维方法与PMI思维方法的区别
5、CAF思维方法的应用原则
6、课堂练习（共有五个练习）
第三讲 PO思维方式
1、“PO思维方式”提出的背景
PO 是德•博诺博士创造的一个词。通常人们习惯于对问题进行判断。这属于判断式思维，而PO的思维方式不是用来“判断”的。
我们在面对一件事物时，通常会判断它是正确的还是错误的、是真的还是假的、是有用的还是无用的、是合适的还是不合适的，这使得我们的思维形成了一种固定的模式，使我们陷入经验的路线难于自拔，阻碍我们创造性的思考。为了打破这种导致思维僵化的模式，在此我们有必要引入一个新词汇：“PO”。
PO是一种创造性的思维方法，是一种开放式的观点和看待事物的新方式；PO是打破僵化的思维模式的有力工具。
2、什么是“PO思维方式”
当你面对一个观点时，不要急于判断它的对与错，要想到还有第三种可能性存在。这里老师将通过几个练习组织学员理解什么是“PO思维方式”。
这里老师将通过几个练习帮助学员理解“PO思维方式”的特点，掌握“PO思维方式”的两项功能。
3、PO思维方式的学习技巧；
4、如何判断PO的启发性的陈述；
5、PO思维方式的应用原则。
6、如何更好地运用PO思维方法?
7、课堂练习（共有五个练习）
第四讲 跳板法
一、什么是跳板法
通常我们所说的跳板是一种工具，踏上跳板就等于走上通向目的地的桥梁。
本讲在逻辑上是承接“PO思维方式”的。
创造性地运用某一观点，目的是通过这个观点来创造新的理念。也就是说，并不对此观点的正确与否进行判断，而是把这个观点当作“跳板”，即作为获得新观点的路径。
练习题:这里老师将通过几个练习帮助学员理解“什么是跳板法”。
二、跳板法思维方式的价值
跳板方法是跳出惯有的思维模式获取新的思维方式的路径和机会。它的作用在于帮助选择一个与以往不同的思考问题的角度，并以一种非常巧妙的手段达到目的。
练习题:这里老师将通过几个练习帮助学员理解“在一系列陈述中，哪一个可以作为一个跳板而得出新的观点?”
三、使用“跳板”思维方法的技巧
1、使用“跳板”思维方法需要先确定的两个问题
2、设置“跳板’’的绝窍
3、如何“制造"跳板？
4、如何“运用"跳板？
5、使用“跳板法”的原则
这里老师将通过四个练习帮助学员理解使用“跳板法”的原则。
第五讲 挑战概念法
培训收益：
学员将掌握以下思维技巧：面对一个成熟的观点时，我们应该提出：
ü 它必须那样吗？
ü 那是唯一的方法吗?
ü 为什么非要那样做呢？
ü 能否想出另一个方法？
本讲的目的就是培养挑战能力。挑战概念包括重新认识那些理所当然的事物或者重新思考那些常用的做事方法，并且挑战它们。
这并不是试图证明它们是错的，而是对它们的唯一性进行挑战。这是创造性的第三个基本原则。
课程内容：
1、“挑战概念法”提出的背景
当你挑战一种概念时，你要提出如下的问题：
1）我要选择哪一种概念（什么是我要挑战的对象）？
2）非要用这种方式去做吗？
3）这有必要吗？
4）还会有什么其它的方式？
5）这是唯一的方法吗？
6）为什么得那样做？
2、运用挑战概念法的要点
1）必须确定挑战的对象。
2）你所要挑战的对象并不一定是错的。
3）挑战不是批评
3、如何运用挑战概念法
这里老师将通过六个练习帮助学员掌握挑战概念法。
第六讲 避开主要观点法
培训收益：
通过本讲，学员将掌握以下思维技巧：第一，主要观点是人们思考的轨道或主路。第二，避开主要观点，我们可能发现思考的坦途。
课程内容：
1、避开一个领域的主要观点，就能改变整个领域的思考形式。
2、什么是主要观点
主要观点指占统治地位的观点，它使人难以想到其他的不同观点。所有关于主题的思考被主要观点所控制，所以我们忽略了其他的各种可能。
这一部分课程的目的是培养学员找到主要观点的能力，因为一个人的思维可能不知不觉中被主要观点深深地影响而自己还未能意识到。
3、什么是“避开主要观点法”
主要观点是人们思考的轨道或主路。小路因为小而不容易被发现，但如果走此路的话可能找到一条宽阔而且很有用的路。所以思考时就应该避开主要观点去寻找其他有用的观点。
4、“避开主要观点法”思维训练的方法
5、“避开主要观点法”的应用原则
6、课堂练习：将通过四个练习帮助学员掌握挑战概念法。
四、商业银行风险管理与内控机制
第一部分　内部控制与银行风险管理
　　一、银行管理的核心：风
　　二、内部控制体系的基本目标
　　三、内部控制的五大要素
　　四、操作风险、法律风险与合规风险
　　五、操作风险的特点
第二部分　银行内控经典案例分析
　　一、案例1：2008年凯维埃尔与法兴银行73亿美元的损失
　　二、案例2：2004年陈久霖与中航油5.5亿美元的损失
　　三、案例3：1995年里森与巴林银行13亿美元的损失
　　四、案例启示：规律性特征
第三部分　银行内控有效性提升的困难
　　一、银行内控有效性提升的困难之一：平衡
　　二、银行内控有效性提升的困难之二：环境
　　三、银行内控有效性提升的困难之三：量化
　　四、案例1：不良贷款率为零与我国通货紧缩
　　五、案例2：中美商业银行利差比较
　　六、案例3：电影《天崩地裂》——丹特峰火山爆发
第四部分　银行内控有效性提升的三大基本工具
　　一、银行内控有效性的提升的三大基本工具之一：技术
　　　　1、技术对银行的革命性影响
　　　　2、银行信息系统总体框架
　　　　3、技术广泛应用的作用
　　　　4、“IT黑洞”
　　　　5、技术广泛应用的弊端
　　二、银行内控有效性的提升的三大基本工具之二：制度
　　　　1、制度及其作用
　　　　2、制度的关键：有效执行
　　　　3、制度无法得到有效执行的根本原因
　　三、银行内控有效性的提升的三大基本工具之三：文化
　　　　1、“对高级管理层来说，除文化之外没有更好的方法。”
　　　　2、“文化是规范员工多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系。”
　　四、文化的三个特点：隐、传播、强有力
　　　　制约我国银行风险管理的几种文化
第五部分　行动计划
　　一、美国罗盘银行的口号：“就好那么一点点！”
　　二、改进技术：持续改进
　　　　安全与效率的平衡
　　三、完善制度：体系完备、逻辑清晰、持续更新
　　　　1、规则载体：组织架构、岗位设置、人员配备、人员素质
　　　　2、规则体系：业务流程、操作手册、知识地图
　　四、提升文化：促进信任
　　　　1、绩效考核
　　　　2、规则至上
　　　　3、超越责任
五、商业银行领导力
【授课形式】讲授、成员特质分析、案例分析、互动提问、作业练习、分组讨论
【课程目标】
在任何竞争的市场环境中，单纯的依靠技术因素，资金实力都无法决定企业的成功，真正的成功，必须有赖于管理者的领导力培养，放弃传统的人员管理，学会领导、引导、影响下属实现组织目标！
【课程内容】
第一讲 什么是领导力
1、领导的定义
2、领导不同于管理
3、领导力不是权力
4、领导是一个影响的过程
发挥影响力的三个要素
用影响代替控制
领导他人，管理自己
第二讲好领导的特质
1、你是有领导力的上司吗？
2、美国成功职业经理人的特征
3、受人尊重的领导者的品质
第三讲领导行为与领导风格选择
1、领导的三种行为类型比较
专制型领导
民主型领导
放任型领导
2、五种类型的部属与领导行为
3、四种不同的领导风格
指挥型的领导风格的典型行为
教练型的领导风格的典型行为
支持型的领导风格的典型行为
授权型的领导风格的典型行为
4、部属发展阶段与领导风格选择
5、有效领导的五个行为和十个使命
六、如何打造一家卓越的银行
【课程背景】
随着我国金融业WTO过渡期推进的结束，国外商业银行管理运行机制的接轨、竞争激励约束机制的接轨、人才资源管理接轨的任务仍十分艰巨，我国商业银行将面临着前所未有的机遇与挑战，要在未来竞争中立于不败之地，必须培养出一批具有国际视野，坚持本土立场，既懂商业银行管理，又熟悉银行综合业务操作的现代复合型人才。
为满足商业银行的快速发展步伐，在银行日常管理和经营中，如何提高银行的市场竞争能力，我们特别安排业内知名银行专家倾力授课，以国际金融中心香港银行的管理实务经验为借鉴，主讲老师从宏观到细节，以生动翔实的案例和精妙的管理实例使学员在轻松的氛围中掌握和领会世界发达银行的成功管理方法和服务模式，通过内地与香港银行的对比，以一个业内人士的眼光，以讲课者的亲历感受，传导着一个又一个香港银行管理的理念，并将香港银行的管理细节生龙活现地展现在学员面前，授课可操作性强，学能致用，切中银行管理的要害。
本课程旨在提供领导与管理的新战略，新理念、新方法、新技能，提升分行及各部门的领导力与执行力，为商业银行培养具有高超管理能力和强大竞争能力的现代银行高级管理人才，打造职业化、现代化、国际化的银行管理团队！
【课程大纲】
1．攀上金字塔的路径
1．1流程银行---究竟应以什么为中心？
2．2流程银行怎样在银行开始启动的？
3．3部门银行还是流程银行？
四条路径
l 前、中、后台的管理模式
l 全新的战略业务单位（SBU）
l CORPORATE CENTER（事业部）
l 产品为主轴的管理
2、当今银行的发展形态
2．1．来的不都是客---服务的新否定
2．2以收费来确定服务定位
2．3．香港银行创新理念建立和培养
3、要有正确的理念
3．1．理念不是创造的，不是发现的
3．2．追求最大的利润是我们的核心理念吗？
3．3．核心理念是赚钱之外的核心价值和目的
3．4．在银行决策的时候，一定要问二个问题
4．怎样培养理念的方式
4．1．灌输核心理念，注重培训
4．2．严格选拔
4．3．专业化的管理
4．4．团体评比会议
4．5．用内部晋升保存核心
4．7．内部文化的塑造
4．8．独有的语言和名次
4．9．采用奖励和惩罚标准
4．10．细节服从理念
5．普通银行常见问题
5．1．缺乏卓越的核心理念
5．2．各种手续，程序，复核等一系列繁文缛节如杂草般滋长起来，大量的时间浪费在无用的会议上
5．3．过去的平等关系被等级制度取代
5．4．公司的创造力减退
5．5．太多的新员工，过度的聘用引发了矛盾冲突
5．6．新客户，新业务及新产品，混乱无序的庞大机构，缺乏计划，理财和制度的保证
6．破窗理论
6．1．破窗理论的出台—秩序和法律
6．2．感受推动了认知
6．3．直着精神和强迫性的重要—一批人
6．4．坏的事情一定要改过来，客户一定会发现
6．5．品牌唯一的办法，是诚实可信，是信任感和认同感
6．6．不以最好的服务赢得客户，而以寻找新的客户，是最大的破窗
6．7．防止破窗，对不起是最好的一个词
7．关于薪酬的危险神话
7．1．人工成本看起来是最容易抓到的杠杆
7．2．鼓励人们为错误的原因而来
7．3．外在奖励减弱了内在动机
7．4．人们想从工作中得到的东西不仅仅是钱，人们寻求愉快的工作环境Disney,AES,SWA等公司的核心价值之一就是乐趣
8．刺猬理念
8．1．与狐狸不同
8．2．刺猬将复杂的压缩为简单的。
8．3．前刺猬状态
8．4．后刺猬状态
8．5．刺猬理念的关键
8．6．关键是要明白你的银行组织能够在哪方面做得最出色
8．7．重要的是了解不能做得最出色的是什么——不是“希望”在什么方面做得最出色
8．8．如果你不能在核心业务上成为最优秀的，那么你就不能构成你的刺猬理念的基础。
8．9．实现卓越的银行一般需要多年时间获得刺猬理念。
9．对“世界上最好的”的感悟
9．1．比核心能力更为严格的一个标准
9．2．要明白你的经济引擎的驱动力
9．3．从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略
9．4．哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。
案例一、从一个平庸的花旗银行的追随者成为世界上运作最优秀的银行之一
案例二、富国银行面对解除管制的改革
案例三 大西部金融公司
案例四 爱克德公司
10．飞轮与厄运之轮
10．1．从优秀到卓越银行的转变
10．2．把最终结果（戏剧化的结果）同过程（有机的累积过程）混淆在一起的做法无论最终的结果多么富有戏剧性
10．3．鸡蛋的伟大革命！
10．4．“厄运之轮”
10．5．飞轮的关键
10．6．卓越银行的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大意义
10．7．卓越银行的领导者从不花费精力设法“结盟”
11．一个卓越银行的特点
11．1．训练有素的纪律
11．2．要有胆大包天的目标，
案例一花旗银行
11．3．要有积极向上的机制
11．4．要有责任
11．4．1．我们的首要责任是对客户负责，品质，成本，计划和利润
11．4．2．我们的第二责任，对员工负责
11．4．3．我们的第三责任，对管理层负责
11．4．4．我们的第四责任，对社会负责
11．4．5．我们的第五个责任，对股东负责
11．5．要有谦逊的性格
11．5．1．回避公众的恭维，从不自吹自擂。
11．5．2．行事从容，冷静
11．5．3．不是个人利益放在第一位
11．5．4．窗外看而不是向镜子里看
12．卓越银行的宽松环境
宽松环境的四个基本点
12．1．多提问题，少要求答案
12．2．要对话、要争执，但不要强制
12．3．作彻底的事后分析，但不相互指责
12．4．建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信息
13．技术加速器
13．1．卓越银行把技术当做是发展势头的推动力
13．2．卓越银行避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法
13．3．首席执行官的工作之一是，看到变革的需要，阐明这种需要，然后激起对这种变革的热情
13．4．构建一个场所，让员工能够感受科技创新的欢乐，了解他们对社会的使命，并心满意足地工作
13．5．技术创新的关键
13．5．1．发挥想象力
13．5．2．千万别忘记，一定要行动
13．5．3．必须接受会有的错误，但不能容忍违反核心理念的罪行
13．5．4．要采取渐进式小步骤，可能成为重大战性转变的基础
13．5．5．给员工所需的空间，要建立机制
13．5．6．一个银行如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标
案例一富国银行
案例二波音和麦道公司
七、现代商业银行流程再造与重组
【课程背景】
伴随商业银行系统改制转型以及金融服务创新步伐加快，金融创新要求银行不得不向流程银行转变，实行扁平化管理，这对沭阳农合行传统的按行政区划设置分支机构的管理体制也带来了重大冲击。为此，在建立流程银行的过程中，硬件软件两手抓，推动银行完善内控制度体系，树立“流程银行”观念，建立以合规为导向的内控建设目标，培育良好的管理文化。
一、什么是流程银行？
l 什麽是流程（Process）?
l 什麽是再造（Reengineering）?
l 什麽是流程银行（Processing Bank）?
二、从“部门银行”到“流程银行”
l 传统银行的组织管理特征——部门银行
l 为什麽要再造？
l 银行再造的目标
l 流程银行的三个主要特点
l “以客户为中心”理念是流程银行架构的基础
l 业务流程再造是构建流程银行的切入点
l 业务流程再造是一项浩大的系统工程
三、如何构建“流程银行”
四、案例分析：香港中银集团重组与流程再造
五、中国银行业的流程再造之路
案例研究：招商银行信用卡审核流程再造
六、银行流程再造成功的关键
八、平衡计分卡与战略绩效管理
课程简介：
为什么高层战略思路总是无法得到正确地实施？
为什么员工的执行力越来越不尽人意？
为什么员工缺乏工作的热情与责任感？
为什么每年公司目标都无法实现时，大家都相互推诿责任？
为什么部门之间壁垒重重、沟通不畅？
为什么流程再造后，新的流程规则根本无法在企业得到有效实施？
平衡计分卡是否适合中国国情？其实战的操作步骤是什么？
中国平衡计分卡权威专家将为您解答中国企业上述管理问题，为您亲自讲解其亲身经历的中国企业战略执行的案例，展示平衡计分卡的强大管理功能。边讲、边学；边问、边答；边教、边练，让您真正掌握战略中心组织建设解决方案。
通过本课程，您将：
ü 澄清企业管理的核心职能是什么；
ü 找到中国企业执行力不佳的真正原因；
ü 如何落实战略执行的“责任机制”；
ü 将平衡计分卡的思想引入您的企业；
ü 战略地图与分层平衡计分卡设计步骤与技巧（操作细节并开展课堂练习）
ü 分享中国企业战略执行变革的成功经验。
适合对象：省分行个金部老总
课程大纲：
第一部分 中国企业战略执行存在的问题与解决方案
互动探讨：企业管理的核心职能是什么？
引例
ü 中国企业战略执行力解密
ü 绩效管理？绩效管理！
ü 中国企业绩效管理的发展历程：从主观评价到战略绩效
ü 常见的绩效管理认识误区
ü 主流绩效管理工具的理论交锋：BSC、MBO、KPI、EVA、利益相关者
ü 以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理操作一般流程介绍
第二部分 平衡计分卡与绩效管理建设的前期准备
ü 平衡计分卡与绩效管理建设前期准备流程
ü 组建平衡计分卡与绩效管理变革团队
ü 平衡计分卡与绩效管理建设推进计划编制
ü 前期宣传、培训与学习
ü 收集所需资料清单，战略分析
第三部分 描述你公司战略，绘制战略图
ü 战略地图绘制的一般操作步骤
ü 集团战略与集团战略图
案例演示：某公司集团战略地图演示
ü 业务战略与业务单元战略图
案例演示：某公司业务单元战略地图演示
ü 职能战略与部门战略图
案例演示：某公司部门战略地图演示
分组练习：中国银行苏州分行个金战略地图绘制
第四部分 设计公司与分级的平衡计分卡
引例
ü 各层面平衡计分卡制定的一般操作流程介绍
第一步：根据战略地图分析，构建公司层面的平衡计分卡
分组练习：根据模拟出的集团战略图推导公司计分卡指标
第三步：构建部门平衡计分卡
部门层面平衡计分卡指标来源与操作技巧
分组练习：集团某部门层面平衡计分卡指标推导
第四步：构建员工层面平衡计分卡
ü 员工层面平衡计分卡指标来源与操作技巧
分组练习：内部员工平衡计分卡指标推导
第五部分 平衡计分卡与绩效管理运作系统设计
引例
ü 平衡计分卡与绩效管理运作系统设计的主要内容
ü 平衡计分卡与绩效管理流程设计
ü 平衡计分卡与绩效管理制度设计
ü 平衡计分卡与绩效管理表单设计
案例演示：平衡计分卡与绩效管理运作体系设计样稿
第六部分 现场答疑
九、《孙子兵法》与现代商战
一、《孙子兵法》与21世纪的世界商战
二、 简介孙子与《孙子兵法》
三、《孙子兵法》的精华---胜战之道
1、稳胜的战略管理思维
(1)“知彼知己，百战不殆”的内涵
(2)“知”为谋略策划与预测的基础
(3)“谋”为稳胜的第一要序(伐谋为上)
(4)“防险”为稳胜的争战之本(围师必阙)
2、奇胜的战略管理思维
(1)“兵者,诡道也”。
(2)“以少胜多,转败为胜”谓之“奇”
(3)“奇胜”是胜战之道的根本
(4)“奇”以出其不意,攻其不备为法
(5)“奇”在平常中,以“从众”心理取胜最终获取“自保而全胜”
3、变胜的战略管理思维
(1)“兵形象水”论水无常形,兵无定势
(2)“五形变化”论内外环境在相互制约中统一
(3)诚而不愚、智而不诈论的市场观
4、“善胜者不败,善败者不亡”的管理精华四、《孙子兵法》十三篇简述
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