IPD实施过程中的IPMT(集成组合管理团队)运作管理.doc
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4、队)是IPD体系中的产品投资决策和评审机构,负责制定公司总的使命愿景和战略方向,对各产品线运作进行指导和监控,并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作,制定均衡的公司业务计划。并对新产品线的产生进行决策。它是一个高层跨部门团队,成员包括各个部门最高主管。IPMT在公司组织结构中的位置如下图所示: IPMT职责体现在以下几个方面: 1.总体管理职责 1)开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布; 2)审批公司技术、产品路标,确保与公司战略保持一致; 3)审批重要的跨产品线技术投资,并根据需要跨产品线调配资源; 2.产品线管理职责 1)发起新的产品线;
5、2)协调和指导各产品线工作; 3)指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级; 4)审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划,确保各产品线业务计划与客户需求、公司战略保持一致; 5)根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素,审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资; 6)管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合,包含产品组合和新市场机会;审批各产品线新产品的引入、退出与过渡; 7)审批预算与资源计划,实现各产品线间的资源优化配置; 3.产品开发管理职责 1)激励和管理PDT的绩效与行为; 2)根据在决策评审点达成的一致意见,把各种资源分配给PDT; 3)从运作决策制定的角度来
6、看,IPMT在产品开发管理方面负责: a)项目任务书的审批 b)PDT的决策评审:继续/终止/改向决策 c)审批PDT计划变更。 对于一些规模比较大,跨行业,产品线比较多的公司,除了公司级的IPMT,在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT(PL-IPMT),负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标,进行产品投资决策和评审,其构成和职责可以参考公司级IPMT,同样是一个高层跨部门组织。 IPMT是一个跨部门虚拟组织,成员来自各大职能部门高层,除了IPMT的业务,还有部门的大量工作,其承担的IPMT职责不是“专职”,这要求有一个专职的秘书机构来承担日常事务。这个秘书机构可能是战
7、略管理部门、市场部门、产品线管理部门或者研发管理部门。一般说来,公司级IPMT的秘书机构由公司战略管理部门和公司市场部门承担比较好,产品线级别的IPMT由产品线市场部门或者产品线管理办承担比较好。秘书机构的效率决定了IPMT的运作效率。 二、IPD实施过程中IPMT运作常见问题 IPD实施,除了确定试点项目,构建PDT团队,还有一个重要工作是决策团队IPMT的建设。在实践中,企业往往把更多精力花在前者,而忽略后者的建设,导致IPD体系的运行出现很多问题,主要表现在: 1.企业最高领导推动不利,甚至对IPD体系还存在怀疑 有的企业领导喜欢先不表态,或者表态不积极,而是先看看下面对新体系的执行情况
8、,比如是否符合企业的实际情况、是否取得成效,才决定支持的力度。在不是由公司最高领导主动发起的IPD项目中,这个现象最为明显。体系在实施初期得不到高层足够支持,非常容易导致实施失败。 2.IPMT成员仍然认为产品开发是研发部门的事 如果各个职能部门的高层也有这样的观念,这样的想法必然传递到各个职能部门中,成为IPD推行的障碍。IPD是一个跨部门的流程,只有流程中的各个角色完成流程赋予的工作,产品开发才能真正以市场为导向,取得成功。研发部门只承担整个产品开发过程中的一些角色。某些产品开发,比如针对不同细分市场进行的“小修小改”型的产品开发,市场部门的客户需求调研工作量甚至比研发部门的开发工作量更大
9、;再比如降低成本的产品开发,采购部门的工作量也可能不亚于研发部门。 3.IPMT成员对IPMT的决策会议重视不够 主要表现在IPMT成员中,不提前熟悉会议议题和相关会议资料,无法提出建设性意见。除IPMT主任(一般在IPD推行前是产品开发决策主体)和研发主管以外的其他部门高层并没有真正投入精力,往往是在会议进行中才了解相关资料。很多在评审阶段可以避免的问题遗留到后面,对开发工作造成影响。 除了以上提到的,还有一些其他问题,在本文的第四部分进一步讨论。 这些问题表明IPMT还没有成为一个团队,也就是对所要做的事情的目的、方法认识不足,还没有从过去“产品开发是研发部门的事”的观念转变过来,对跨部门
10、流程的含义还没有真正理解。 三、正确理解IPMT团队运作的核心 如何才能避免以上情况的发生呢?经过若干项目的咨询实践,我们认为首先要正确理解IPMT团队运作的核心。 IPMT的全称是“集成组合管理团队”,其中“集成”和“组合”这两个词表达了IPMT团队的工作方式和工作内容。正确理解了这两个概念,也就把握了IPMT运作的核心思想。 1)“集成” 集成不是简单地将各个部门领导召集在一起开会作决定,而是企业各种资源的有机结合。 集成首先表现在IPMT团队包括了各个专业部门/职能部门的最高领导,他们代表了各个职能领域。这样一个团队在一起,可以解决有关产品开发的任何管理和决策问题。也就是说,这个团队解决
11、不了的管理问题,肯定也成为研发执行团队的(PDT/TDT等)障碍。 集成还体现在高层团队相互之间要能够配合和互补,必须做到“1+12”而不是相反。IPMT团队要表现出强大的凝聚力,否则高层的冲突必然在下级表现出来,并损害研发团队的效率。 集成要求做决策时要综合各方面的意见,考虑各种决策对象、决策因素之间的相互关系,发挥集体决策的优势。 2)“组合” “组合”体现在细分市场组合、投资组合、产品组合、竞争组合、资源组合等几个方面。 从客户角度,组合是细分市场选择 每个公司都服务于整个市场中的特定细分市场,对这些细分市场的选择是产品规划/投资组合的基础。比如在手机终端行业,诺基亚选择服务于高中低端各
12、个层面客户,然后在此基础上面对不同细分市场定义产品,而宇龙和恒基伟业则选择商务人士做为服务对象。 从投资角度,组合是公司资源在各个产品线间的分配 IPMT就象银行家,通过各种决策决定公司的资金投向。这要求IPMT成员有强烈的责任感,公司的未来在于今天如何选择和投资。 从产品角度讲,组合是产品线规划和产品路标规划 IPMT管理的不是单一的产品,而是公司过去、现在和未来的各种产品,这些产品相互关联构成公司的业务主体。今天的产品是过去规划的结果。比如,在数码相机领域,佳能遥遥领先和其早期长远的产品规划不无关系,而柯达、柯尼卡和美能达等公司则错失机会。柯达在新技术中迷失方向;柯尼卡和美能达则在合并为柯
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