以流程控制为主的投资决策体系的构建与实施.doc

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以流程控制为主的投资决策体系的构建与实施
　　国家开发投资公司（简称国投公司）成立于1995年5月，注册资本金58亿元。这是国务院为推进投融资体制改革而出资设立的第一家国有投资控股公司。成立国家开发投资公司，目的是通过公司的市场化运作，更好地发挥国有投资的作用，实现国有经济在国民经济发展中的控制力、带动力和影响力，确保国有经济的主体地位。经过近十年的改革发展，国投公司由小到大、由弱到强，现已成为我国投资控股公司里的龙头企业。目前，国投公司的主要业务为实业投资、金融股权投资、资产管理和咨询服务，其中实业投资领域包括电力、煤炭、港口、化肥等基础性和资源性行业，以及汽车零部件和高科技创业投资。截止2003年底，国投公司拥有参股、控股企业211家，员工总数3万人，总资产768亿元，所有者权益230亿元，当年实现利润14.8亿元。
　　一、构建以流程控制为主的投资决策体系的背景
　　国投公司的业务基础是国家划转给公司经营管理的858个项目，划转资产总额147亿元。自公司成立以来，按照国家确定的国有经济发展方向，根据国家产业政策和区域布局政策，从实业开发入手，通过有进有退的阶段性持股运作，不断优化资源配置，调整资产结构，探索出一条大型国有投资控股公司的资本经营之路，解决了公司的生存问题，实现了第一阶段的战略发展目标。
　　在我国加入WTO以后，国投公司的发展面临着巨大的压力：一是国家要求国投公司与其它国有企业一起，通过市场化运作，更好地发挥国有投资的控制力、带动力和影响力，确保国有经济的主体地位；二是国家无偿划转资产日趋减少，公司发展必须立足于自身实力；三是国内一批大的企业集团迅速成长，实力大大增强，对国投公司形成新的挑战；四是国外大的企业集团和财团纷纷到中国寻找投资机会，投资市场的竞争日趋激烈；五是国投公司经过多年的积累，具备一定的经济实力，主业日益清晰，公司自身发展愿望强烈。在这种形势下，2003年初，国投公司动员全体员工，开始了旨在“振兴国投，加快发展”的二次创业。提出了经过十年的努力，使国投公司的有效资产和效益实现翻番，成为有实力、有影响、有凝聚力的一流的国家投资控股公司的战略发展目标。制定了《国投公司五年发展规划及十年发展设想》，进一步明确了投资方向，细化了各业务板块的近远期发展目标，提出了各项业务发展的主要策略和实现措施。国投公司开始从以求生存为主的收缩调整走向了以实业投资为主的发展快车道。
　　要投资就要决策。根据发展规划，国投公司未来十年长期股权投资（资本金投入）规模将超过200亿元,项目总投资在2000亿元以上。国投公司不仅投资决策事项多，而且单个项目投资额度大，投资决策是否正确，不仅关系到投资效益的高低，更关系到公司的生死存亡。所以，投资决策不仅是国投公司管理的核心，更是国投公司进一步发展的关键环节。但是，原有的投资决策机制已不能适应国投公司进一步发展的需要。过去国投公司主要采取的是简单的层层审批决策程序，存在着开发靠等项目，决策靠听汇报的情况，项目开发比较被动，决策前缺乏充分的评估论证。由于决策标准不清晰、信息不对称，往往形成倒逼的投资决策机制，发展方向难以把握，投资风险难以控制。
　　建立健全投资决策体系，有效防范投资风险，实现国有资产的保值增值，是国投公司的创新目标，也符合中央的要求，党的十六大、十六届三中全会都明确提出要改革和完善决策机制，推进决策的科学化、民主化。在多重因素的推动下，国投公司经过一年的酝酿准备，2003年初正式构建并实施了以流程控制为主的投资决策体系。
　　二、以流程控制为主的投资决策体系的内涵和主要做法
　　以流程控制为主的投资决策体系的内涵是，根据国投公司发展战略调整投资决策组织结构，制定投资指导原则，建立科学系统的投资决策流程，规范投资行为，通过投资项目的选择、评估、决策、实施与风险控制四个环节对投资决策进行程序控制，决定投资范围、投资时机、投资策略、投资成本等投资行为要素，由专设机构对决策过程和决策执行情况进行审计监督，以实现科学、高效的投资决策,确保公司战略目标的实现。主要做法如下：
　　（一）调整投资决策管理的组织机构
　　 流程的执行和控制是要靠组织机构来实现的，建立能够保障各项管理工作有序开展的组织机构，是构建与实施以流程控制为主的投资决策体系必须首先解决的问题。为此，国投公司根据业务选择、投资决策和经营管理工作的需要，按照业务系统与支持系统分开、强化监管与服务的原则，重新整合了经营单位，调整了职能部门，建立了职责明确、适应流程控制需要的组织机构（如图1）。

图1：国投公司组织机构图

　　在以流程控制为主的投资决策体系中，公司总部作为战略管理中心、投资决策中心和财务控制中心，负责战略管理、决策事项和监督检查决策实施情况；经营单位（子公司、投资部）作为经营管理中心，具体落实投资方案，对投资企业实行有效的监管。
　　1.投资决策机构
　　总裁办公会是国投公司的投资决策机构，实行总裁负责制，重大议题实行表决制，总裁有一票否决权。总裁办公会成员包括总裁和副总裁。
　　2. 投资决策支持机构
　　国投公司的决策支持机构由两部分组成：一是参与投资决策管理的三个职能部门，二是投资委员会。
　　三个职能部门的职责分别是：战略发展部从公司整体层面就战略匹配进行把关；计划财务部通过审核投资方案的各项财务指标，就资金配置与财务风险的防范进行把关；法律事务部侧重于对法律风险的防范。
　　投资委员会是总裁办公会下设的专门机构，由常设委员和专家委员组成，负责对重大项目投资进行评估。6名常设委员包括上述职能部门的负责人，以及特聘的3名外部专家，其它的专家委员来自于国投公司的专家库。国投公司聘请的外部专家都是相关领域的行业权威和资深专业人员，每届委员会外部专家的任期为2-3年，其成员由投资委员会办公室从经营单位和各部门推荐的人选中考察确定。
　　3. 投资方案实施机构
　　决策通过的投资方案主要由上报方案的经营单位负责实施，公司总部有关职能部门负责相关事项的落实并提供相应的支持与服务。
　　4. 投资监控机构
　　为加强对投资决策项目落实情况的监控，国投公司建立了信息反馈制度，经营单位每月、季度分别上报项目开发的进展情况和投资企业的经营情况，计划财务部负责收集和分析全公司新项目的开发进展和投资企业的经营情况，组织经营单位召开重点监控企业月度调度会、季度经营形式分析会，并将相关信息及时报告总裁办公会。监察审计部主要通过管理审计和财务审计，对投资活动的全过程实施监控。
　　（二）优化投资决策流程，构筑支持决策的信息平台
　　1.确定投资指导原则
　　为保证公司战略发展目标的实现，明确投资标准，规范投资行为，国投公司在参考全社会平均投资回报水平的基础上，根据公司业务发展要求，制定了《国投公司投资指导原则》，具体指导投资决策管理工作。
　　投资指导原则是投资决策的重要依据，明确要求投资活动立足于国家产业政策、公司发展战略和确定的业务发展方向，重点投资于公司赖以生存和发展的业务领域。不仅规定了投资决策的一般原则，还具体规定了各业务板块相应的决策要点，同时确定了作为项目评价和决策依据的各项财务指标。投资指导原则贯彻了结构调整、突出主业的投资思路，通过不同的财务指标要求，实现公司的战略意图。
　　清晰的决策标准为规范项目投资决策奠定了制度基础和思想基础，强化了公司上下的效益意识、风险意识。寻找投资机会、进行项目评估以及最终决策，都必须严格遵照投资指导原则。在投资指导原则的定性约束和财务指标的定量约束下，大量达不到原则要求的投资机会在初选阶段就被自动淘汰。
　　2.优化投资决策流程
　　流程控制是内控管理的重要形式。运用流程控制，将相关制度及规定按照运转的顺序固定下来，其核心是规范管理，落实责任，控制风险。国投公司在总结多年投资实践的基础上，建立了适合投资控股公司特点的投资决策流程系统，依照不同的投资内容和投资阶段，优化了投资决策流程、投资项目前期工作子流程、项目投资决策应急流程等投资决策管理流程，以加强过程控制、减少投资风险。
　　项目投资决策流程：
　　项目投资决策流程是投资决策管理的主要流程。所有新项目投资、原有项目的整合或增资扩股决策，都必须遵守这一流程，通过项目选择、项目评估、项目决策三个程序实现流程控制。流程的执行过程，从项目经理提出项目投资建议书开始，经营单位总经理批准投资立项后，随即成立投资方案小组，提出投资方案。战略发展部、计划财务部、法律事务部对投资方案分别进行评估，各自提出独立意见。经营单位总经理办公会综合考虑职能部门三份独立意见等因素，讨论决定推进决策程序后，由分管副总裁决定将投资方案提交总裁办公会决策，重大投资方案还要提请投资委员会进行评审，最后由总裁办公会批准投资方案，交付执行。

图2：项目投资决策流程图
　　图2是项目投资决策流程示意图，一个方框代表一个工作程序，在每一个工作环节都有相应的规范，要求进行尽职调查、开展综合分析与研究，与有关方面进行沟通等；箭头方向代表流程的走向，每一步都必须严格执行，从而保证了整个投资决策过程的有序运转，为科学决策提供了制度保障。
　　项目投资前期工作子流程：
　　国投公司开发的煤、电、港口等资源性、基础性项目大都建设周期长，是国家重点规划的项目。这类项目得到国家相关单位的批复、正式决策以前，就要对外签署合作协议、进行资源勘探及工程设计等大量重要的前期工作，需要投入一定的资金，否则就可能丧失进入项目的机会。项目投资前期工作子流程就是国投公司为进一步适应外部投资环境的变化，做好项目投资决策流程与国家基建项目审批程序的衔接而增设的子流程。前期工作完成后，则继续按项目投资决策流程执行。
　　项目投资决策应急流程：
　　当经营单位遇到个别特别紧急的情况，需要对临时出现的项目投资机会及时做出决策时，就要启动项目投资决策应急流程，以适应瞬息万变的市场需要。在该项目的投资议题经过总裁办公会决策通过后，项目单位根据总裁办公会纪要精神执行，并在规定的时间内，按照正常的项目投资决策流程办理相关手续。 　　为配合项目投资决策流程的有效运作，国投公司还制定了11个关键管理流程和13个关键业务流程，用于规范业务与管理工作，各经营单位还根据各自的业务特点制定了相应的管理流程和业务流程，建立了以流程控制为主的一整套管理控制系统，形成了环环相扣的运作机制。
　　3、构筑支持项目投资决策的信息平台
　　为提高项目投资决策水平，减少和避免投资失误，国投公司聘请国际知名咨询机构，进行信息化总体规划与建设，构筑起支持投资决策的信息平台。国投公司通过建立规范的信息管理流程和制度，实施集成的应用系统，建立有效的信息组织，对国投公司的信息资源进行整合，建立投资业务管理、财务管理、人力资源管理等9项应用系统。投资业务管理是信息化建设的重点应用领域，该系统由实业投资管理、资产管理、投资企业信息管理、合作伙伴关系管理、项目档案管理等5个子模块组成，作为支持项目投资决策的信息平台。各项目经理负责收集和整理投资企业的有关信息，由专门人员进行管理和更新，向各投资决策参与者提供项目的最新动态信息。投资业务管理系统的应用实现了投资管理的规范化、项目信息的标准化。由于积累了大量的项目过程数据和阶段性文档，提高了项目投资决策和监管的科学性与效率。
　　（三）发现项目，捕捉投资机会
　　发现项目，寻找投资机会是投资决策的基础和起点。国投公司的一线员工是一批近百人的项目经理队伍，他们作为与市场最接近的管理者,信息来源广泛、投资经验丰富，主要通过以下渠道获得投资机会。
　　一是主动地研究市场，研究投资企业，捕捉投资机会。项目经理利用广泛的关系网络，通过互联网、企业年报、报章资料等各种途径搜集市场信息，寻找潜在的投资领域和项目。项目经理们在每年的全国煤炭订货会等行业会议上都能挖掘到一些有价值的投资信息。
　　二是在项目管理工作中分析投资企业和市场，寻找业务拓展及已有项目追加投资的机会。寻找到好的投资机会还要靠长期的积累，汽零投资部的一个项目经理就曾经用几年的时间长期跟踪长春某合资汽车零部件项目，虽然在其创建时未能参股，但当得知某股东方因资金困难想要退出时，公司便采纳投资建议果断进入，当年就享受到投资分红。选择具有高成长性的项目，寻机增资也是一种有效的项目投资途径。
　　 三是寻求与有过合作关系的股东方进行新一轮合作。国投公司通过大力推进投资项目的现代企业制度建设，规范投资企业的管理，保障了股东的权益。由于国投公司秉持“共赢”的合作理念，在开发项目时以良好的社会形象赢得合作方的认同与信任，国投公司主动与一些有过合作关系的股东方建立长期战略合作伙伴关系，赢得了更多的投资机会。
　　四是通过政府部门及其他投资机构获得投资机会。如中比基金是中国与比利时政府合作开发的新项目，有关政府部门推荐国投公司参与，国投公司投资1000万欧元，占有10%的股份。
　　五是各地的投资者主动与公司联系，提供一些投资机会。
　　项目开发工作始终伴随着投资机会分析。发现投资机会后，要进行大量的信息搜集与分析工作。项目经理要与潜在投资企业及其合作者进行大量接触，进一步分析企业背景、市场与产品、发展潜力等基本情况，形成对项目投资可行性的基本判断，编制投资建议书，并以此作为项目投资立项的决策依据。项目投资决策流程要求项目投资建议书必须对行业与市场状况进行趋势分析，对项目本身的情况进行分析研究，提出项目投资思路与风险控制对策，预测所需投入的资源及相应的投资回报，在此基础上提出投资方案与建议。
　　（四）项目评估与筛选
　　投资决策科学与否，要有项目评估作保障，这是投资决策的重要环节。在国投公司以流程控制为主的投资决策体系中，共设有五道“防火墙”。投资决策参与者依托公司的信息平台，对投资方案进行多方面的评估。
　　第一道“防火墙”——投资方案小组的评估。项目经理将投资建议书报至经营单位，总经理认可投资建议后，正式立项，随即组建投资方案小组开展全面工作。方案小组通常会请中介机构进行审计、法律、资产评估等方面的尽职调查，以便于对项目进行全方位的评估。为保证中介工作的权威性和客观性，国投公司选择了一批资质可靠、业务水平高的中介机构，建立了中介服务网络，与8家律师事务所、10家会计师事务所、6家资产评估事务所建立了稳定的业务联系。尽管需要支付一定的中介费用，但这是规避投资风险的必要措施。国投公司曾经聘请咨询机构对山东某港口项目进行为期数月的调查论证，撰写出5万余字的企业价值评估报告，虽然花费咨询费用几十万元，但这份报告对投资决策起到了重要的参考作用。投资方案小组与潜在合作者及被投资方进行充分接触，协商谈判投资安排，也是获取项目信息、进一步形成项目评价的必要步骤，这样不仅能够深入了解项目的现状、核心竞争力、管理团队的能力和项目发展前景，而且通过与职能部门的适时沟通、探讨，可以得到更多的政策信息与操作指导。此外，投资方案小组还要开展申请批文等前期准备工作。所有的准备工作结束后，完成投资方案，继续推进下一阶段的评估工作。
　　第二道“防火墙”——战略发展部的战略匹配评估。战略发展部立足于宏观经济与市场信息、国家相关政策法规以及有关行业特点，结合对外部环境和内部战略要素的分析，就项目的投资时机与价值、项目与行业前景、以及投资对公司战略的影响提出独立意见，着重于对政策性风险和市场风险的防范。浙江、湖北等地的多个高速公路项目都曾主动要求与公司合作，经营单位对项目前景看好，但战略发展部考虑到项目与公司战略并不匹配，提出了不同意见，最后分管副总裁根据职能部门的独立评估意见否决了这些投资设想。
　　第三道“防火墙”——计划财务部的财务指标控制与资金平衡分析。计划财务部侧重于根据《国投公司项目投资财务评价指标基准值》，对财务指标和财务风险进行量化分析，并根据公司年度预算、资金状况及有关财务信息，就其与年度财务预算的平衡状况、公司资金调配能力、资金成本以及投资项目财务指标的分析等提出独立意见、资金投放战略与融资方案，同时采用现金流折现法、相对估价法和企业增加值（EVA）等多种估价方式对投资项目进行价值评估。在指标的应用上，不同类型的投资项目的主要财务评价指标要求不同，一般不得低于公司设定的基准值，投资项目最低分红率应不低于可分配利润的一定比例。
　　第四道“防火墙”——法律事务部的法律风险评估意见。项目投资、并购、股权置换等投资活动涉及的法律事务较多，法律事务部从对法律风险进行全面有效的事前防范角度出发，根据国家现行的有关法律、法规、部门规章及地方性法规的规定，结合投资项目的实际情况，对项目进行全面的法律分析，重点分析其中可能存在的法律风险和法律障碍。通过对项目方案及相关配套法律文件的审核，提出防范法律风险、解决（规避）法律障碍的建议。同时，对诸如“合资合同”、“公司章程”、“股权转让协议”等配套法律文件的内容、条款进行严格审核，力求合法、严谨、规范，从而力争将项目的法律风险降至最低，有效避免、减少法律纠纷的发生。
　　第五道“防火墙”——投资委员会的综合评估。国投公司在投资指导原则中根据投资类型和投资额的大小，对重大投资项目做出了界定。重大投资项目在决策之前，必须召开项目评审会，提请投资委员会进行评估。投资委员会的设立是公司借助外脑，提高决策科学性的重要保障。委员们富有投资经验，能够在更高的政策层面、更深的行业研究角度和技术可行性等方面，从国家经济走向、行业规划、效益前景、技术成熟度等方面开展评估工作，从而打造出防范投资风险的最后一道“防火墙”。徐州某坑口电厂技改工程是投资委员会成立以后第一个上会评审的项目，与会委员从多个角度，就该项目的技术条件、经济效益、国家政策风险、电厂定位、市场环境、股权运作以及与公司战略的匹配等提出了意见与建议。经过决策，公司对该电厂进行了投资改造，避免了小火电可能面临的关停并转，经济效益也显着增长。
　　独立意见以定量分析为主，兼有定性分析，这种项目评估形式彻底改变了投资决策管理的面貌。一是扩大了决策的参与面。独立意见相对独立，互不影响。这样，决策者就能够获得更为全面、客观、专业的建议；二是各部门同时多头研究投资机会，形成了推动科学决策的合力。由于强调时效性，所有评估工作必须在5个工作日内完成，提高了决策效率；此外避免了因个别部门的否定意见而导致项目投资无法推进或延误推进的现象发生。
　　（五）项目投资决策
　　决策是投资决策体系中的关键环节，国投公司通过三级推进实现最终的一级决策（见图2的菱形方块环节）。根据投资决策流程，从下到上逐级推进的工作程序依次是：
　　第一级推进，经营单位总经理决定对投资建议正式立项。经营单位总经理就项目投资建议书内容与副总经理及相关人员进行沟通，基于本单位的业务发展规划、现有投资组合及市场情况，决定是否立项。
　　第二级推进，经营单位总经理办公会决定通过投资方案。经营单位将投资方案报送到战略发展部等三个职能部门进行评估，相关独立意见反馈到经营单位后，总经理办公会根据本单位业务发展规划、投资组合情况及投资基本回报率要求等，结合独立意见，讨论通过投资方案。
　　第三级推进，分管副总裁决定将投资方案提交投资委员会评估、提交总裁办公会决策。收到上报的投资方案后，分管业务的副总裁就投资的可行性进行判断，结合国投公司的整体情况、经营与财务预算、战略规划等进行综合考虑。在参考独立意见的同时，与经营单位总经理进行沟通，决定是否继续推进决策。如果存在重大分歧，经营单位可以直接向总裁陈述理由，由总裁决定投资方案的进退。
　　经过三级推进层层筛选的投资方案最终提交总裁办公会,在经营单位介绍投资方案、陈述投资理由，相关职能部门和投资委员会分别陈述独立意见后，总裁办公会成员发表意见，进行充分的讨论，最后按照总裁负责制的会议机制，由总裁做出决策。
　　三级推进一级决策制度协调了分权与集权的管理关系，既有利于调动流程参与者的主动性和责任感，也有利于民主决策，在每一个推进环节,相关责任人都能够充分发挥建议权,对投资方案进行优选。某经营单位想加快发展，经过反复比较提交了几个投资方案，但由于不符合投资指导原则对于合作方必须是“世界一流生产厂商”的规定，在分管副总裁那里就未能通过。除放弃投资建议以外，更多的情况下是经营单位对退回的方案做进一步的澄清和改进，再提交决策，不但避免了对投资方案的武断否定，也使进入实施阶段的项目投资方案相对完善、更具可行性。2003年是国投公司项目投资决策流程推行的第一年，总裁办公会共讨论决策了17项项目投资方案，通过了13项，批准项目总投资15亿元。导致投资方案被否决的原因，既有微观的技术因素，也有宏观政策环境因素。如某房地产综合开发项目总投资100余亿元，投资回收期不长，项目技术经济可行，利润也较为丰厚，但考虑到相关政策等外部环境和形势，结合公司的资金匹配情况，总裁决定不予投资，规避了可能出现的政策风险。
　　（六）投资方案的实施
　　构建投资决策体系的最终目的，是为了有效地控制投资风险，保障投资方案的实施。国投公司投资方案的具体实施是通过两级落实的，一是总部将项目的开发经营责任落实到经营单位，每年年初经营单位负责人与公司总裁签订《经营责任书》，将项目开发与经营管理责任落到实处，年终据此作为业绩考核和奖惩的依据；二是经营单位通过责任分解，与责任项目经理签订《经营责任书》，将项目开发与投资企业的监管责任、效益回收责任落实到责任项目经理头上。
　　项目投资方案批准后，责任项目经理负责将投资企业规范成有限责任公司或股份有限公司，按照法人治理结构对投资企业实行管理。责任董事、董事会、监事会是国投公司对投资企业进行监管的三条重要渠道。
　　在投资决策实施过程中，国投公司积极建立危机处理紧急预案，以适应可能变化的市场环境。如山东某港口项目，在实施过程中当地的港口资源分配和市场竞争格局发生了重大变化，公司立即根据变化了的情况，研究对策，调整原来的投资方案，将当地的一个投资方纳入合作范围，加快建设进度，以适应市场竞争的需要。
　　（七）投资决策体系的监控
　　决策——实施——监控，是国投公司投资决策体系的三个重要环节，是一个有机整体。为了增强投资决策体系的执行效力，国投公司进一步建立以管理审计和投资项目后评价为主的监控机制。
　　国投公司监察审计部除进行财务审计以外，重点开展针对流程执行情况的管理审计。着重调查公司总裁办公会、分管副总裁和各职能部门、经营单位的决策行为，以及投资企业经营活动的合法性、合规性，资产的安全性、完整性和效益性，内部控制制度的建立与执行情况，管理和经营活动的各业务环节是否符合公司的管理规定和流程，流程本身是否合理和有效，各项投资决策是否按流程严格执行等。
　　投资项目后评价的重点是检查投资项目实施后的效果是否达到了投资方案的各项设计标准，以此检验投资方案是否科学合理。在投资方案实施一段时期后，国投公司相关职能部门即聘请中介机构协助开展了某汽车零部件项目的后评价工作，共同对投资项目的开发进展情况和效益进行全面评估，以此作为对经营单位和责任项目经理进行考核和奖惩的依据，并将后评价情况反馈给总裁办公会，作为以后相关投资决策的参考。
　　投资决策最终是要靠人来执行的，过程的控制与最终效益的实现，都离不开人的主观能动性。为充分发挥员工的主观能动性，国投公司建立了相应的激励约束机制，一是通过岗位说明书，明确每个员工相应的岗位职责，根据岗位职责完成情况进行考核和奖惩；二是建立责任追究制度，如有重大投资决策失误，则按照公司的《员工违规行为处理办法》进行责任追究。2003年公司依据有关制度，对4起过去的违规案件中的5个责任人进行了党纪、政纪处分或处理。
　　三、以流程控制为主的投资决策体系的实施效果
　　投资决策管理是投资管理的重要组成部分，国投公司通过构建与实施以流程控制为主的投资决策体系，从管理方式和运行机制上为投资管理工作的科学化、规范化奠定了坚实的基础，显现出良好的效果。
　　（一）基本形成了一套较为科学的投资决策体系
　　国投公司规范和完善了项目投资决策的规则和程序，在项目投资决策中注重专家论证和项目评估，注重风险控制，将科学决策与民主决策有机地结合起来，构建了一套适合大型国有投资控股公司运作模式的投资决策体系，形成了投资决策机构、执行机构、监督机构相互协调、相互制约的工作机制，项目投资决策的成功率显着提高。自该体系实施以来，按照项目投资决策流程运作的投资项目进展顺利，效果良好，没有出现大的失误。去年新批准投资的一批项目还实现了当年投资当年获利。
　　（二）提高了决策效率，控制了决策风险
　　由于项目投资决策流程对决策各阶段的工作要求作出了严格的规定，投资方案报总部后，职能部门必须在5个工作日内提交独立意见，从而提高了决策效率，改变了过去一拖就是几个月的状态。由于在流程的各个关键环节都设置了风险控制措施，坚持责权利一致原则，落实岗位职责，严格问责制，决策参与者的主观能动性、员工的责任意识都明显增强，从而有利于控制决策风险，保障公司权益，实现国有资产的保值增值。
　　（三）初步显现出一定的综合效益
　　国投公司坚持突出主业、坚持流程、坚持投资指导原则，通过构建、实施投资决策体系，充分发挥国有资本的投资导向作用，大力开展以资源性、基础性产业为主的自主投资。2003年以来国投公司决策长期投资15亿元，其中2003年完成长期投资13.4亿元，比上年增长196%。公司财务状况持续改善，电力、煤炭、医药、汽零等项目持续盈利，其中电力、煤炭等主业的投资利润占到国投公司总利润的80%以上，实现了“二次创业”的良好开局。公司整体实力大大增强，在中央企业中综合排名靠前。2003年实现利润较上年增长73%，国投公司呈现出良好的发展势头。
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