计划工作流程.doc

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1、协助经理处理日常事务；2、做好会前准备、会议记录、会后内容整理工作；3、做好材料收集、档案管理、公文制定文件收发等工作；4协助经理做好各部门之间的协调工作；5、安排落实领导要求的各项工作、提供相关服务和后勤保障；6、完成领导交办的其他任务。计划部工作流程2-01 1销售部接受客户的订货信息（或含产品图样），可向客户提供库存产品参照选择；若是新品，则送技术开发部经评审后设计图纸；2图纸审核要保证设计、工艺、品质、设备能力满足要求；3定单评审按“订单评审工作流程”进行。2-021销售部于每月22日前提供次月销售计划，计划部与销售部协调达到生产计划，于每月25日前完成，须充分预估产能负荷。2BOM表内容须包括：工艺流程、零件规格、损耗等。3编制生产计划前，须应用工业工程手法对人机进行合理配置，工序间进行产能配置，工序间进行产能平衡。4在物料计划表中填写库存量并计算出需求量，结合采购周期制作采购单。2-031采购嫉妒每4个工作时跟催1次，并做好记录；2仓管员暂收物料须核对货物与供应商送货单是否相符；3IQC判定合格后须对物品加以标示并在入库单上签字确认；4生产车间作业计划可利用看板形式。2-041凡是发放的物料必须填具出库单，并分别建立卡账和台账，算出结存量；2工序交接单必须反映交接日期、数量、品质状况，并作为进度反馈的主要依据；3退料补料按“退料补料工作流程”进行；4生产进度状况每4个工作时反馈汇总一次，可用看板形式显示。2-051半成品或成品经FQC确认并加以标志，以入库单形式确认入库；2销售部安排出货后需统计出货达到状况以作绩效考核依据；3生管员对生产达到状况作统计；4物料耗用统计须计算各种物料损耗率；5物控必须每日反映一次库存状况。94依赖订单生产为主的企业计划部工作流程这种类型的企业，“订单评审”在工作流程中的作用尤其重要；“订单评审工作流程”如下：评审权限（1） 销售部：评审订单交货期、单价、运输、包装方式等要求；若不能满足客户要求，必须声明。（2） 计划部：评审人力、设备产能、物料供应进度是否可以满足可户交货期要求；若不能满足须声明。（3） 技术开发部：评审客户的产品规格要求和其他技术条件，在现有的技术条件、工艺身被状况下能否满足要求；若不能满足，须声明。（4） 品管部：评审产品的品质检验、试验、控制能力；若在生产开始前不能满足，必须声明。（5） 财务部：评审从财务立场看本公司能够接受客户的准备购买单价及付款方式，并注明原因。（6） 总经理：总体评审决策是否可以接受定单或是否外包加工以满足订单交货期。评审方式一般分为会议评审、传递评审及授权评审三种方式。（1） 会议评审：1新产品的受次订单应采用会议评审方式；2重大订单或客户要求特殊的订单应采用会议评审方式；3 评审由销售部负责召集，各部门的评审权限不边，但可以相互讨论，提出合理建议；4由 总经理(或总经理授权人)做评审总结论；5会议评审仍需评审表，可以于会上当场填写。（2） 传递评审：1一般订单均采用传递评审方式；2销售部接到客户订单或订单意见后，填写相关的订单资料于订单评审记录表上；3销售部签署本部门评审意见后，将评审表依次转交计划部、技术开发部、品管部、财务部；4各部门依本部门权限评审，并于接评审表半个工作日内完成评审工作并填写评审表。评审结果（1） 若评审结果显示本公司能满足客户要求，由销售部反馈客户，各部门全力完成订单任务。（2） 若评审结果不能满足客户要求，由销售部在订单评审记录表中汇总不能满足的项目与建议，报总经理审批决定是否反馈给客户或委托外加工。（3） 评审中如发现客户提供的信息不足或不清晰，由销售部汇总记录，并反馈给客户，要求取得所需信息，然后再做进一步评审。（4） 订单评审表由销售部保存、归档备查。95计划部工作流程中的工作事项 计划部工作流程中的事项既包括生管、物控和采购的子流程与子工作事项。951生产计划管理决定产品总需求量 产品总需求量由营销部门决定，总需求量一般由三个来源整合而成：1某期间的实际订单量；2该期间的预测订单量；3管理者决策改变之数量（如为平衡淡旺季或调整产品结构之需要）。决定产品实际需求量 根据上述获得的总需求量，再依据该产品的成品存量状况予以调整，即得：实际需求量=总需求量-库存数量，一般计划部确认。确定生产计划（1） 产能一负荷分析1） 月份产能预估分析：1每月24日前，计划部按各生产车间分别填写产能状况；2正常产能是指该月依据公司规定正常上班的总时间内产能状况，依次填入可活动天数、可出勤人数、可利用设备数、每日班次；3产能系数以最近3个月该生产车间平均效率为标准（95%）；4设备产能时间=每日正常上班时间每日班次可活动天数每班人数。2） 每次产能预估分析： 1每周由计划部按生产车间分别填写下周产能状况；2填写方式参照月份产能预估分析。3） 月份负荷预估分析：1每月24日前，计划部将营销部门转发的订单状况转换为生产计划，并编上生产批号（预估订单可不填写批号），生产产品、生产预定量、标准工时；3负荷工时=生产预定量标准工时；4合计的负荷工时加总而成。4） 周次负荷预估分析：1每周末由计划部按生产车间分别填写下周负荷状况；2填写方式参照月份负荷预估分析。（2） 产销平衡。1营销部门应于每月22日前提出下月最新的销售计划或订单状况，并提供3个月内的销售预测计划或预估订单状况；2计划部依据销售计划与预测计划一式三联，经权责主管核准；3计划部依据销售计划与预测计划制定生产计划与物料需求计划；4计划部与营销部门每周作一次产销平衡协调，确认订单与生产计划的供求关系。（3） 制订中期生产计划与具体生产计划。952生管科工作流程与工作事项•月/周生产计划编制与生产进度控制（1） 编制月生产计划，做产能负荷分析，安排月工作日程，使用生产计划表生产计划表品 名 型号规格 数 量 客 户 批 号 制造部门 出货日期 备 注 制表： 审核： 日期：（2） 编制周生产计划，安排每日生产进度，使用进度排程表进度排程表A制造部门 品名 型号规格 数量 客户 批号 计划完成日期 工时/人 备注进度排程表B制造部门 品名 型号规格 批号 一周进度日程安排 备注 白 夜 白 夜 白 夜 白 夜 白 夜 白 夜 12（3） 收集、汇总、统计、分析每日和每周的异常工时。（4） 收集、汇总、统计生产日报表，做生产效率分析。（5） 根据生产进度的异常，适时作进度安排调整，以满足交货期。（6） 根据市场需求（客户）的变化，做生产计划调整变更。（7） 根据生产条件（技术、品质、物料、工艺）的变化，做生产计划调整变更。（8） 追踪影响生产进度的责任单位，督促其研究拟订对策加以改善。（9） 制作生产进度状况表、生产进度推移图以控制生产进度，使用生产进度状况表生产进度状况表品名 型号规格 计划数量 批号 客户 制造部门 生产进度状况表 日期 生产量 累计 日期 生产量 累计（10） 适时召开生产协调会或临时会检查生产进度。（11） 处理声查进度落后的措施；1（短期）提高产能：增加瓶颈工序人员和设备、利用多能工、增加工时或班次、部分工作委托外加工。2协调出货计划：销售部与客户协调延迟交货。3减少紧急插单：生产计划与销售计划之间留5%空间以备紧急插单，若已严重落后，销售部应截止紧急插单，考虑委托外加工。4延长工作日（时）：加班、休假日调整。R26;生产异常工时的统计分析计划部和生产部应对异常工时作统计分析，于每月召开经营会议时提出分析说明，以检讨改进，并作为生产计划调整、生产进度控制、向供应商索赔的依据。•生产计划的变更（1） 计划部经确认必须变更生产计划时，应发出生产计划变更通知单。生产计划变更通知单变更项目 出货日期 生产日期 数量 其他 变更内容 变更前： 变更后：制单： 核准： 日期：（2）生产计划变更通知单一般应包括以下内容：1变更原因；2受计划变更影响的生产单位和时间；3原生产计划排程状况；4变更后生产计划排程状况；5需各部门注意配合的事项。（3）若生产计划变更范围较大，计划部应召集生管、物控、采购、生产部、销售部和其他相关部门进行检查确认。（4）生产计划变更后，新计划与旧计划相比有较大变化时，计划部应在生产变更通知单后附上新的周生产计划。 （5）生产计划变更通知单及其附件除计划部自存外，应比照生产计划的发放要求，发放下列部门：销售部、技术开发部、品管部、生产部、以确保计划的顺利执行。（6）生产计划变更后，计划部须做如下工作：1）协调生管科：1修改周生产计划及每日生产进度排程；2协调声查各车间因此产生的工作配合。2）协调物控科：1确认并追踪变更后的无聊需求状况；2确认库存物料状况；3负责现场多余物料的接受、保管、清退事宜；4其他物料仓储事宜。3）协调采购科：1确认物料供应状况；2确认库存物料状况；3处理与供应商的沟通事宜。4）知会销售部：1修改出货计划或销售计划；2确认变更后计划，各订单交货期是否可以确保；3处理因此产生的与客户沟通事宜；4处理出货安排的各项事宜。5）通知技术开发部：1确认产品设计、开发速度，确保生产；2确认技术资料的完整性，及时性；3确认生产工艺、标准作业指导书的及时性、完整性；4确认设备工装、技术变更状况。6）通知品管部：1确认检验标准、检验完整性；2确认检验、试验的设备、仪器状况；3确认品质历史档案、品质重点控制点。7）通知生产部：1处理变更后物料的盘店、清退、处理事宜；2生产任务安排调整、人员及设备调整；3确保新计划的顺利完成，生产达到状况统计 每日统计汇总生产部各生产车间的生产日报表，对照每日生产进度状况表，得出生产达到状况的真实信息，每周做出生产统计报表，以便生产计划协调，并作为相关部门生产绩效考核的依据。953 物控科工作流程与工作事项分解出物料清单物控科负责依据产品实际需求量分解出物料清单，物料需求量=某期间的产品实际需求量每一产品使用该物料的数量，其中每一产品使用该物料的数量参照产品的BOM表。•区分物料ABC类（1） 根据物料状况区分ABC类，一般做如下区分：占总金额60%-70%的物料为A类物料，占总金额余下的30%-40%的物料为B类及C类物料。（2） A类物料做物料需求计划，B类及C类物料使用订货点方法采购。̶6;确定物料实际需求量 根据无聊在制造过程中的损耗率，计算实际需求量；物料实际需求量=物料需求量（1+损耗率）。 确定物料净需求量 A类物料净需求量必须参考库存数量、已订货数量加以调整。 物料净需求量=物料实际需求量-库存量-已订货未进数量。 确定物料订货量及交货期根据经济订购量、库存状况及生产计划，确定物料每次订购数量及交货期。（1） 订购数量一般以经济订购量或经济订购量的倍数确定。（2） 交货期以使预计库存数减少为原则来确定。•确定订货日期订货日期根据采购周期（即发出订单到物料入库之间的时间）而确定，即：订货日期=雨季物料交货期-采购周期。•编制物料需求计划及物料订货计划（1） 根据月生产计划及客户订单预估，编制物料需求计划，发出物料订货计划通知。物料需求计划表批号 产品名称 型号 品种 数量 出货日期 生产日期序号 物料名称 规格 单件用量 单位 损耗率 计划数量 库存数量 需求数量 备注制表： 审核： 日期：（2） 每月25日前依据订货计划开具请购单请购单/采购控制表序号 产品编号 物料名称 规格/要求 需求数量 需求日期 进仓数量 进仓日期 备注制单： 审核： 跟催：（3）请购单一式三联经权责主管确认后，第一联由物控科留存，第二联转采购科作为订购工作的依据，第三联在物料到位并记录于请购单后交财务部作为审核采购合同及付款批报表的依据。（4）请购数量应包括必要的损耗率。（5）采购科必须提供各种原材料的采购周期、最小订量及经济订购量给物控科。（6）物控科开具请购单时，若发现供需大量变动，应立即通知采购科休整采购数量及交货期。•物料进度控制（1） 根据周期生产计划确认具体的物料入库时间，协调采购科，对可能缺料的订单物料做重点管理（使用请购单/采购控制表）（2） 根据周（月）生产进度安排确认下周（月）物料缺料状况，做缺料跟踪。（3） 处理因物料供应脱节而产生的问题处理因进度落后或提前而产生的物料供应问题；处理因生产计划变更而产生的物料问题；处理因订单变更而导致的问题。•物料入库（1） 接收采购科的采购合同（仓库联）作为收货的依据。（2） 供应商送来货物时，送货人须将所送物料的出厂检验合格报告交IQC员确认，并在我公司的进料验收单上自行填写号码、日期、厂家、品名、规格、数量。进料验收单NO：品名及货号 型号规格 数量 物料批号 供应商 送货日期 备注检验项目 检验依据 产品标准 样品 出厂合格书 品质协议 其他检验方式 目视 检测 试验 其他合格数 合格数 不良数 不良比例不良描述 处理意见 合格品 收 退 其他 不良品 退 特采 其他检验日期 IQC 品管部审核 仓管员 入库日期 采购 （3） 仓管员须对送货单与采购合同的编码、数量、产品名称、型号规格是否相符。（4） 仓管员核对单具与实物后，将货物暂收放置于暂收区内并在送货单上签收，退还送货单给对方送货人，自留一联做暂收凭证。（5） 根据物控信息，判明物料属于一般物料还是急用物料；若是急件，须在进料验收单的备注栏注明急件，并将急用物料已到的信息通知物料科主管。（6） 进料品质检验后，由品质检验人员在进料验收单上签名，并转交仓管员。（7） 仓管员确认合格的物料，核对品名、型号规格、数量无误后方可签收入库。（8） 在进料验收单上签注入库日期，并立即将货物转进仓库规定位置，给货物进行标志。（9） 仓管员对进料建立卡账台账木匠进料情况制成如进料报表一式三联，仓库自留第三联，第二联送采购科，第一联送财务部，财务部根据此联与供应商结帐。日进料报表采购合同编号 供应商名 物品名称 订购数量 接收数量 要求交货日期 到货日期 验收 备注统计： 审核： 日期：（10） 物控科应及时核销请购单及订货计划，以准确把握物料信息。（11） 进料品质检验不合格的物料，判定拒收，应开具不合格品处理单送采购科做退货处理。（12） 客户退货在入库前须通知品管部作相关处理。•物料仓储管理（1） 物料的仓储保管应根据物料的特性和用途规划仓库区域来定置存放管理。（2） 物料堆放应尽量做到过目点数、点检方便、成行成列、整齐易取。（3） 仓管员对库存的物料、设备、容器、工具等均负有保管责任，做到人各有责、物各有主。（4） 物料如有损失、报废、盘盈、盘亏，仓管员应如实上报，由部门主管审批后，方可处理，未经批准一律不准擅自更改帐目或处置物料。（5） 物料储存应考虑先进先出原则，以方便出库。（6） 未经权责主管批准，仓库物料一律不准擅自借出、拆件零发、私自挪用等。（7） 仓库应防卫严密，慎防盗窃，禁止非仓库人员擅自入库，并遵循安全规章。•物料发放（1） 所以生产用物料都由物控科开具物料发放表，生产使用单位不在另行开具领料单，物控科按计划用量控制发放。物料发放表批号 产品名称 型号 品 种 数量 出货日期 领料车间序号 物料名称 规格 单件用量 单位 损耗率 计划数量 实发数量 签名 备注制表： 审核： 日期：（2） 各车间管理人员要依据生产计划安排生产，特物料发放表提前通知仓库备料，一般要提前3小时以上。（3） 仓库依据生产计划结合车间实际生产安排进行提前备料，物料备好后，仓库负责安排杂工将物料送到车间现场指定位置，车间人员不得随意到仓库取用。（4） 车间指定专人负责交接，当面点数交接，交接完成后若出现数量不符的情况，由专门人员承担责任。（5） 仓管员发放物料完成后，要做好明细卡账、台帐或电脑帐，并核对物料的库存实数。（6） 物料发放应遵循先进先出、按单办理的原则。（7） 发料时应核明物料型号规格、名称、数量和生产批号，并由权责主管签名。• 欠料与追料（1） 生管科下达（周）生产计划后，物控员和仓管员要及时核对物料，在备料或核对时若发现欠料，应立即填报欠料追料表（表9-10）交生管员。表9-10 欠料追料表部门： 日期：序号 出货日期 产品编号 物料名称 规格 应用量 欠数量 需求日期 备注制表： 审核：（2） 生产车间依据生产计划生产时，应预计物料的使用量与使用时间，提前了解欠料状况，提前填报欠料追料表；若出现欠料，次日仍没有追料到位，须继续填报欠料追料表交生管员，物控科及时跟进解决。（3） 生管员须将当天的欠料追料表送交采购科和计划部经理各一份。（4） 采购科接到欠料追料表后，须尽快将所欠物料追购到位，计划部经理将欠料追料表作为采购科和物控科绩效考核的依据进行归档。• 退料或补料（1） 车间物料员将应退物料按品种、规格、不同原因分类整理清点，将所有须退物料标志清楚。（2） 车间物料员将需退物料填写在退料补料单（表9-11）上，交车间主管审核确认。表9-11 退料补料单退料 补料 日期： 年 月 日批 号 料 号 品名规格 订单数量 发货数量 退（补）数量 备注车间主管： 领料人： 仓库主管： 仓管员：（3） 车间物料员将退料连同退料补料单交进料检验员进行检验，检查退补原因及现象是否相符，进料检验后做出建议交品质主管审核确认后，再归还车间物料员。（4） 车间物料员将退料补料单交物控审核确认，物控科做出适当处理或做出补采计划。（5） 车间物料员与仓管员分别办理退、补手续，签名确认。（6） 仓管员将退料补料单交物控科统计员。按月做月份进销存报表（表9-12）（7） 采购科根据需要向供应商处理退货事宜。表9-12 月份进销存报表日期 订单号码 供应商名称 产品名称 规格 单位 上月结存数量 本月收入数量 本月发出数量 盘点数量 盘盈（亏） 金额 原因仓管： 仓库主管： 制表日期：• 成品入库（1） 产品入库前经成品检验，若判定合格或特许放行，由生产车间与仓管办理入库交接手续。（2） 仓管员填写入库单经品管部FQC签名确认，再交与生产车间签名后，方可输入账入库。（3） 成品入库后应按客户、批号区分保管，相同批号的成品方可存放在一起。（4） 遵循先进先出的原则整理和管理成品。（5） 为明确成品的存放位置，应将仓库作必要区域划分，在仓库醒目的位置悬挂定置图，并在各区域做明显的区域标志。（6） 应注意成品防潮、防晒、防腐、防火等各项安全措施。• 成品出货（1） 在产品批量完工入库尚未出货前，物控科开具出货通知单（表9-13）一式两联，送品管部安排检验。表9-13 出货通知单序 号 客户名称 生产批号 产品名称 数量 出货日期 OQC确认 备 注制单： 审批： 日期：（2） 品管部OQC依据出货检验标准进行检验，并判定合格、不合格或特许放行。（3） 经检验不合格的成品，由品管部出具不合格品处理单一式三联，第一联由品管部自存，第二联送生产部安排重检，第三联通知计划部。（4） 判定合格或特许放行的成品，由品管部在出货通知单上签注。（5） 物控科将出货通知单一联交成品仓库，仓管员核对出货通知单上的批号、客户、产品名称、规格、数量与存货是否一致；一联送销售部安排出货。（6） 仓管员将存货发出，开具出库单交与送货人员点收交接签名，并在物品卡账上做出库记录。（7） 每日核对库存异动状况，每周、月做一次成品库存报表。• 盘点仓库盘点分以财务部牵头和以计划部牵头两种形式，财务部牵头的盘点主要分半年、年度盘点，仓库配合实施，目的是落实财产管理的规定，进行成本的核算；以计划部牵头的盘点每月进行一次，目的是便于物料的控制：1 确定物料的现存数量，纠正账物卡不一致的现象；2 检讨物料管理的绩效，若发现问题则加以改进；3为生产和物料计划提供准确的原始数据；4 计算损耗并对其中物料的品质与性能发生变异的现象加以调整和处理；盘点范围包括原料仓和成品仓所有的合格品、不合格品物料。对一些管理不规范的企业，盘点工作尤其重要，必须从头做起。（1） 盘前准备。1 确定盘点程序和方法。2 确定盘点日期，与生产部和财务部之间协调。3 对盘点执行人员、监督人员、稽核人员进行培训。4 将盘点用的表单事先印好，并在培训时演练两次。5 仓库的真实性清理、账务建立的培训。（2） 安排时间进度、落实责任人。1 盘点通告文件的公布，责任人：总经办，时间： 。2 盘点计划文件的拟订、审批和下发，责任人：计划部，时间： 。3 盘点用的表单、称量工具到位，责任人：采购与仓库，时间： 。 4 培训，责任人：计划部，时间： 。5 盘点前动员会议，责任人：总经办、总经理，时间： 。6 冻结物料，责任人：仓库、采购及生产部，时间： 。7 实施盘点、稽核、汇总稽核资料、总结会议，责任人（见后附图表）时间： 。（3） 培训的主要内容及责任人。1 盘点的目的（责任人：计划部）。2 盘点的重要性及意义、最高领导的期望（责任人：总经理）。3 宣导盘点的组织机构，使相关人员明确自己承担的职务和责任（责任人：计划部）。4 宣导实施盘点时的盘点纪律（责任人：计划部）。5 了解与盘点工作有关的事项及时间安排（责任人：计划部）。6 盘点奖惩措施规定（责任人：行政部）。7 了解物料的基本类别（责任人：物控科）。8 了解原料仓库的区域划分、成品仓库的摆放原则（责任人：物控科）。9 物料的分类、摆放、整理、点数、标志（责任人：物控科）。10 记录和填写表单、卡、账的方法及基本要求（责任人：计划部）。11 各类表单的用途（责任人：计划部）。12 表单的签字、传递顺序（责任人：计划部）。（4） 盘点前的清理、分类、整理。1 采购科提前通知供应商调整原来计划在盘点当天的送货，提前送到工厂。责任人：。2 供应商送来的物料，已验收合格的，尽速办好相关手续，完成入库；正处于待检状态但尚未验收合格的物料，其所有权仍然属于供应商，必须与公司的物料分开，避免混淆，以免盘入公司物料中，责任人：仓库、进料检验组。3 在冻结全厂物料前，生产各车间提前一天与仓库交涉处理好领料、退料、补料事项。责任人：生产部。4 清理仓库，将物料按照ABC类进行大分类，再按照物料的属性或用途细分类，最后做到每种物料都不会混淆，并摆放在指定的位置，整理摆放。责任人：仓库全体人员，完成时间：。5 将呆料、不合格物料、废料预先鉴定，与一般物料划定界限，以便正式盘点时做最后的鉴定。责任人：，完成时间：。6将所有单据、文件、账卡整理到位，未登账、销帐的单据均应结清。责任人：仓库全体人员，完成时间：。7 仓库所有人员应于正式盘点前找时间自行盘点，如果发现有问题应作必要且适当的处理，以利于正式盘点工作的进行。责任人：仓库全体人员，完成时间：。（5） 盘点方法。1 地毯式盘点：分区域、全面性的彻底分类、整理、清理。2 表单式和指物式稽核。（6） 实施盘点时的注意事项。1 盘点以实点、实磅、实量为准，不得估计；所有物料及物品均应分门别类放置，以便清楚划分和认定；盘点工作分区同时进行，各区域均有负责人。2 负责执行盘点的人员在点算完每种物料或物品后，须填写一式两联的盘点票。表9-14 盘点票盘点日期： 年 月 日 存放位置： 仓 区 位 号 NO.000001 原材料 半成品 成品 辅料 其他 合格品 不合格品 废品 其他物料编号 物料名称 规格 颜色 盘点数量 单位 审核员： IQC： 仓管：3 盘点执行人员在盘点票上填写物料类别、名称、颜色、数量、单位、盘点日期，并签名，品管员（IQC）在合格物料上加盖“合格”（或IQC PASSED）章；将第一联直接贴在物品的包装箱右上角（或框、袋，或直接贴在无包装箱类的大件物料上），盘点票的第二联按照编号的大小顺序整理收集起来，供后续的稽核、分析使用。4 稽核人员抽查盘点票上填写及签署的内容，如果盘点数与实物数不相符合，需要再次点算；如有任何更改，更改人必须在旁边签名。5 盘点票或盘点明细表（表9-15）如果要作废或注销，不可撕毁，须同其他有效的票据一起上缴。表9-15 盘点明细表物料类别： 稽核日期： 年 月 日 NO.000001原材料 半成品 成品 辅料 其他 合格品 不合格品 废品 其他序号 物料编号 物料名称及规格 颜色 单位 盘点数量 稽核数量 备注 批准： 稽核组长： 稽核员： 仓管：6 待稽核完毕，由总负责人检查票据的编号完整性，批准后方可处理（包括注销、作废、或退回未用的盘点票据），盘点票的第一联仍留在物品上。7 稽核完成后，由稽核副组长填写一式二联的盘点票控制表（表9-16），详细列出已用的、注销的和未用的票据（编号必须是连续的），签名后上缴给稽核组长。表9-16 盘点票控制表 仓 区 N0.000001起始编号 截止编号 已填用 作废 未填用 领用人 记录人 备注 审 核： 盘点执行组长： 填表人： 日 期：8 由盘点执行组长负责处理在盘点过程中（冻结物料的时间内）的特殊的、特急的进出物料，在盘点结束后把收发的副本（或复印件）上缴到稽核组长处。9 待财务部和总负责人检查完成后，宣布解冻物料，物料方可正常流通。10 盘面的当天18：00前，若盘点执行副组长根据盘点的进度情况，估计到18：00时盘点工作不能结束，应立即向盘点执行组长反映并协调解决；如不能解决，应速写书面报告到盘点总指挥处，要求延长冻结物料的时间；总指挥即刻发通知给所有的相关人员，通知延长冻结物料的时间。（7） 差异原因的分析及追究。1 第一次盘点追求的是盘点结果的准确性。因此，第一次盘点不追究或从轻追究准确的盘点结果与原账卡不符的责任，但是要从重处理盘点结果不准确的责任，处理细则见表9-17处罚措施表。表9-17 处罚措施表处罚事项 当考核对象是盘点执行人员时 当考核对象是盘点副组长时 盘点执行副组长负以下连带责任 盘点执行人员被罚 盘点执行组长负以下连带 盘点执行副组长被罚 2 账物卡是否不一致，有无因料账处理制度有缺陷而造成料账无法准确表达物料数目情况。3 盘点盈亏是否由于料账员的素质太低，记账错误或进料、废料的原始单据丢失而导致料账不真实。4 是否盘点人员不慎多盘、重盘，是否同一种物料没有放置在同一区域。5 是否有漏盘。6 盘点数据不准确是否由于盘点制度的缺陷造成。7 盘点数据的差异是否在可以勉强接受的范围之内（A类物料差异异数小于1%，B类物料差异数小于5%，C类物料差异数小于1%）。8 盘点数据的差异，由盘点执行副组长负直接责任，处理措施见表9-17处罚措施表和表9-18奖励措施表。表9-18 奖励措施表奖 励 事 项 奖 励 金 额 评 审 人 9 分析盘点数据差异的原因，在以后的日常工作中，或在下次盘点时，采取措施防止再发。（8） 盘点盈亏的平衡处理。1 经过核实的盘点数据，与原来的电脑账、手工账、卡账数据对照。责任人：仓库主管。2 数据一致的款项，可以直接记录在相关的电脑账、手工账、卡账上。3 数据不一致的款项，仓管员填写物料盘点账目平衡表（表9-19），由总经理批准后，送交财务部和电脑工程师调整处理。4 调整后的数目即是将来物料运作的原始数据，不得再作调整。表9-19 物料盘点账目平衡表序 物料编号 物料名称及规格 颜色 单位 账面数量 实存数量 盈亏数量 差异原因 责任人 总经理： 审核： 仓库主管： 仓管员：（9） 列表分析和检讨。1 呆料比例过大，应设法降低呆废料。2 库存周转率偏低，库存金额过大造成财务负担过重时，应设法降低库存量，使用表9-20物料盘点分析表：表9-20 物料盘点分析表物料编号 物资名称及规格 颜色 上期盘点结存数 本期收料数 本期发料数 本期盘点数 全期周转率 供应不济率 标准购料单价 备注 经理批准： 物控主管审核： 物控员填表：3物料供应不济或过大时,应设法强化物料计划与库单管理及采购的配合度.4物料的包装方法、物料架、仓储、物料存放地点都会影响到物料的管理绩效，应设法改进。5物料成本过大时，应检讨采购价格偏高的原因，或改进物料代用品，或改进物料的工艺设计。6物料盘点完成后，所发生的差额、错误、变质、呆滞、盈亏、损耗等结果，应分别加以处理，防止以后再发生。（10）盘点的组织工作。1）组织结构：2）负责人：1总指挥：生产副总；2副总指挥：计划部经理；3盘点监督组长：行政部经理；4盘点指导组长：管理顾问；5盘点执