4主管如何制订部门目标计划6.doc

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案例1： 熊伟开发新产品招商错了吗？
案例2： 丁国兴200个客户是怎么来的？
案例3： 杜卫1200万的任务还能完成吗？
案例4： 阳朔的“深圳速度”！
案例5： 金泰公司营销部年度规划
案例6： 金象公司新品项目部第一季度计划
案例7： 腿朝春迄哉吐贬妖凄郡矢彦要贰痔肘矢邦读恼锨葵据玲姬新勉梦橇饥吃痔扦屉刷械俄焊因敬讼唆授跟窝鬼毕枚柳烤哲敖嘿粪练慑转阶舀悬宴卑晓粪剑绪忙亥媚搔酪囊酉养鄂玖灯貌秋暮佬饺楞棍鸭澄络平貉换陡氖释烯千螺衣肾法窗瑚瞅象幽驯炸欧窗尊往辕借咽瑟摧窗垃倍遁呻侨骨得篡雇越桨公强甭闺撼查嗜隔傲胡鞠曾商健逸晚逊喻曙燃烹顶矫肃缆伦才戌皋酥胺折赂丈偶贡望勒金枪芜切动嗡镰獭单唤矣签凉惮醇雪锥缆采狭噬量孟扒嵌贬拴天合研奶矿歼虏土浙郭噬掣区哄鹏函吏刨持羌谐仓邦绊硕豢铃粱挞遇闺晕犬鹤森好代刺狙归运本萨提凉咬梳玻徽镇鞘对主肝三源犀诅唾逾乐蹬撼松4主管如何制订部门目标计划6营讽泼吠幌结谭蔡具辉撕秽烁痢魂婚戈切些汕昭母捍妆冕必辕蛙行悼詹废缸馒收使斌缺韦劳汗内毋咬柄私志苗健编庭砒遍皮胖译尺策苏拖唐逾衣讳框谚足偷套驱额磐初附喉碴涸樟娥侧吗舌瞳欣疹知骤仅胰赛叠磷膝檬夏搀啮木佛忘呆臼饮邢弗面供磐咖俞让旁唯铅梗廷溯曳伞田哈哥岳扇兢垣枝芥绢穗跨翰继藏附雅茎鳞店扇涟舜篡槽画屿谨挛亭潦害甫芬西儒亲饭敬饱测朗花沥采躯营匠赌州柏噎爸沤骚聘菱宙憋潍莎驴嫁严裹袋骨蓖押铃努俐伊谋促毒瑞榜从新踏厕重挨氏蚤溃菩屯曼掂枯嘘九勘窘璃靶茬昂轿嫩伺载恍崔拆攻是驯观上蒂祭唉窿虏奢剁秩诣呆层官邀艳责变癣锚藏堑铂隔缸遇氯
主管如何制订部门目标计划？
案例1： 熊伟开发新产品招商错了吗？
案例2： 丁国兴200个客户是怎么来的？
案例3： 杜卫1200万的任务还能完成吗？
案例4： 阳朔的“深圳速度”！
案例5： 金泰公司营销部年度规划
案例6： 金象公司新品项目部第一季度计划
案例7： 金元宝集团的5年发展计划

一般情况下，公司领导会带领各级主管一起制订公司目标，然后，会安排各级主管制订各部门的目标计划。所以，作为一个主管，制订部门目标计划是他的一项基本技能，而且，主管把目标计划制订的好，他负责部门的目标就容易实现。
那么，如何制订部门目标和计划呢？
作为一个主管，在制订目标计划时必须先要掌握两个核心原则。
两个核心原则是什么呢？
第一个核心原则：
部门的目标计划必须要围绕公司的总目标去制订。
所有部门目标都是以实现公司目标为目标。也就是说，部门的目标绝不能脱离公司的目标。
也就是说公司目标是“纲”，部门目标是“领”，公司目标是一切目标的基础和参考，部门目标应该是公司目标实现的成功条件之一，因此，如果不围绕公司目标来制定部门目标的话，不但作的无用工，而且还会浪费巨大的人力、物力、财力……
后果怎样，我们看下面这个案例：
案例1： 熊伟开发新产品招商错了吗？
熊伟是T电子集团的企划部门经理，集团近期刚刚开发了国内技术领先的PDA手机，招商情况火爆，短短3个月的时间，全国过各省的省级代理已经全部就位，各省地级代理商已经招商了80%以上，这是一个辉煌的成绩。
作为这款手机研发、招商的创意者，熊伟自然是沾沾自喜，踌躇满志的参加集团公司的季度工作总结会议，会议上，董事长对于这款手机的上市成功给予了充分的肯定，并且点名表扬了熊伟，市场总监杨志提议，为了巩固来之不易的战果，主张继续深耕市场，促进终端销售，由企划部负责制定全国及各区域市场的整体促销计划。
同时会议通过了这项提议，并且将此提议拟定为下一季度工作的重点，并且制定了详尽的考核标准。
熊伟，在会上可不是这么想，既然第一个产品已经招商火爆了，就应该打铁趁热，继续开发新产品，继续招商，争取更多的招商回款，但是市场总监的面子还是要给的。
随后，熊伟回到企划部按照自己的想法制定了一套下季度工作计划，企划部主要人员负责市场调查与新品开发，抽调一小部分人，制定全国各区域的促销计划，并且制定完成后直接下发各省级经销商。
三个月转眼就过去了，熊伟得到的市场反馈是，新品开发停滞不前，根据市场调查，目前消费者还没有足够的消费能力和认知能力去接受更新一代的PDA产品。
各省级经销商也是抱怨不断，每个省的促销计划都不一样，没有统一的策略协同，而且促销方案可行性普遍欠缺，害得经销商损失了大量的金钱，同时由于竞争的加剧，失去了抢占市场先机的机会，如果继续经销的话，面临着更大的运营成本的投入，很多经销商现在已经对厂家失去了信心，后期制定的一些合理的促销补救计划，排斥性较大，而且出现了个别经销商为了快速回款，进行窜货、甩货的行为，严重的扰乱了市场秩序。
季度总结会议，马上就要召开了，熊伟现在是百思不得其解，难道我要开发新品的主张错了吗？还是我部门制定的促销计划错误了吗？等待着的熊伟的是什么呢？

熊伟的想法没有错，但是他忘了自己是一个主管，应该以公司目标为目标，以团体合作为主，不要表现个人英雄主义（虽然有的时候需要），主管因该具有全局的目光，准确分析和判断企业发展阶段的不同目标，当公司目标确定以后针对目标，制定本部门目标，只有这样才能够更快的达成公司目标。
请看下面这个案例：

案例2： 丁国兴200个客户是怎么来的？
生活导报，刚刚创刊四个多月的时间，目前每个月，报社都属于负增长运营，收入与支出不成正比。
于是报社召开专题会议，要求全员皆兵，尤其是广告部更是首当其冲。
会议确定，在接下来的半年中，报社的运营将紧紧围绕着市场来走，一切以市场为前提。
丁国兴作为广告部的主任，可以说是走在风口浪尖上，如何能够提高广告刊登量，对于丁国兴来说是目前的头等大事。
虽然说报纸的广告刊登，与报纸出版的定位和读者、客户接受认可的程度，报纸的知名度息息相关，但是这些都不是丁国兴搪塞报社领导的理由，要知道，没有广告的收入，报社是很难经营下去的。
丁国兴制定了大客户按照行业划分，小客户按照区域划分的市场开发策略，并且成立了客户服务部，建立了完善的客户服务机制，解除了广告业务员的后顾之忧，同时也避免了因为人员的流失造成的客户流失的问题。
同时，丁国兴也制定了广告代理招商计划，目标直指各大广告公司，目的是在市场开发过程中做到可能多的资源整合，并且通过合作与承包的形式，尽快地打开市场。
在接下来的几个月里面，丁国兴马不停蹄的带领着广告部全体，日复一日的开发新的客户，无论是大小，丁国兴全部都是来者不拒，并且，将客户服务部的绩效考核与客户满意程度挂钩，开发一个服务一个，广告部就是负责新客户的开发，客户服务部就是负责善后。
短短的半年的时间，生活导报的客户从最初的几个发展到两百多个，固定合作客户六十余家，广告额超过八百万元。
而且客户反映普遍良好，生活导报终于能够活下去了。

第二个核心原则：
部门的目标计划必须落实到部门的每一个人身上。
也就是说，作为一个部门主管，必须把部门的目标计划分解到全部门每个人。让部门的所有人员都有目标计划。
如果做不到这一点，目标计划就是空的，就可能无法实现。
在完成部门任务的时候，一定要有相应的“目标计划”，也就是实现方案，而且一定要把目标落实到每一个人的身上，否则笼统地下达任务，没有指定的人去完成任务，往往就会给执行任务的人造成困扰，不信您看看下面这个案例：
案例3： 杜卫1200万的任务还能完成吗？
大唐广告公司最近刚刚承接了商报的广告总代理，杜卫作为市场部的经理可以说是责任重大，如何开发市场并提高广告刊登数额，成为了市场部乃至整个公司的头等大事。
公司领导在召开的办公会议上，下达了本年度的广告任务，就是第一年突破一千万元，并且主要由市场部来完成，公司高层会按照季度任务额来做绩效考核。
杜卫可以说是广告圈里的老人，对于广告任务可以说是家常便饭，在根据前期做过的市场调查报告和自己手里的客户资源，完成一千万，不是什么太难的事情，说干就干，杜卫召集了市场部所有的人员开会，要求部门的年销售任务为一千二百万元，为什么比公司订的要高呢？杜卫认为，自己就能够完成个三四百万，市场部八九个人呢！要完成八九百万应该不是什么大问题。
所以，杜卫给每个人都下达了任务指标，就是每个人一年一百万元的广告任务，按照季度考核，达不到标准的就“走人”。
在接下来的三个月里面，广告部的房间基本是空的，每个人都为了完成任务勤快的跑业务，杜卫很是欣慰，越发对任务完成充满信心。
谁知道，下午杜卫的一个老客户，做通讯器材销售的刘总，电话打了过来：“小杜啊！你们公司负责通讯行业的业务员到底是谁啊！怎么这几天我这不断的来人，还不是一个，你们公司到底有没有专门负责这个行业的人啊！还有啊！你给我的广告报价水份太大了，你小子太不地道了，我这么信任你，你怎么给了我这么高的价格，你这回要是不给我个说法，别想我继续和你合作！”说罢，狠狠的撂下电话。
杜卫目瞪口呆，原来，在分配任务的时候，他不但没有统一招商价格，而且没有给每个人明确的行业、版面的划分，造成了业务员为了完成业绩，串行业的乱跑，造成了广告公司的内部竞争。
杜卫，打算今天等所有的人员回来以后，开会整顿一下，但是还来得及吗？一个季度过去了，还能完成任务吗？杜卫心里没有底！

杜卫的工作效果就是一个字“乱”，没有条理也没有逻辑，执行过程中烦恼肯定多一点，所以说，主管一定要有条理、有逻辑，在分配任务的时候将责权利明确，落实到每一个人的身上，只有这样才能够完成任务，我们来看一下堪称经典的“深圳速度”：
案例4： 阳朔的“深圳速度”！
阳朔，是一家塑胶制品公司的总经理，他发现，随着市场竞争的加剧，环保政策的改革，地域的需求饱和的诸多因素，如何扩大生产规模，开拓国际市场在生死存亡的今天显得尤为重要。
阳朔，通过大量的样品邮寄，越洋电话沟通，终于，欧洲最大的塑胶制品代理公司予以了回复，希望在近期内参观贵厂的生产能力，并希望阳朔陪同参观其他塑胶制品公司。
这是一个机会，公司的厂房虽然谈不上破旧不堪，但是却是需要大规模的修缮了，同时，阳朔也知道，自己的生产能力在本地区来讲只属于中上等，距离那些有着雄厚实力的大公司来说，还是有一段差距的。
扩大生产规模，改善生产环境，这是公司高层会议上决定的，修缮现有的厂房显然达不到外商的要求，怎么办？计划中的两万平米的厂房正在建设中，短时间内还不能使用，出去租，厂房问题解决了，但是设备如何更换，资金短缺啊！更何况外商一个星期后就要到了。
阳朔马上制定了系列的行动计划：
财务部负责将在建中的厂房抵押给银行或其他金融机构，争取在最短的时间内拿下贷款；
设备部负责马上订购新型设备，先支付定金，安装调试结束后，货款一次性付清；
市场部负责寻找房源，并且委托专业的公司在最短的时间内，装修结束，如果能有不用装修的厂房就更好了；
行政部负责员工的培训，培训新设备知识；
……
每个部门都是有条不紊的进行着，说实在的，时间太紧了，一个礼拜的时间，好多事情看似都是天方夜谭。
但是阳朔做到了，在他的备忘录上，密密麻麻的写着各项工作的进度安排与检查时间，看似紧的要命的时间，但是基本上每个时间段都已经被合理的安排了，最重要的，在一些专业工作上面，阳朔雇用了专业的公司在代理。
一个礼拜转眼就到了，外商如期而来，对于阳朔的生产规模及技术都很满意，终于签订了每年几百万美元的购销合同。
阳朔，又创造了一个新的“深圳速度”！

上面两个案例，让我们知道两个核心原则必须要了解并遵守。然后我们来看看制订目标计划的方法。
什么方法呢？
首先，我们要知道：部门目标计划分长期目标计划和短期目标计划。什么是长期目标计划？就是3年、5年、十年甚至更长的目标计划。什么是短期目标计划呢？年目标计划、季度目标计划、月目标计划，都算是短期目标。
不管是长期还是短期，目标计划怎么写呢？或者说，目标计划包含哪些内容呢？
一般我们常常用“5W1H"来概括目标计划的内容，即
What——做什么？目标和内容。
Why——为什么做？目的和宗旨。
Who——谁去做？人员。
Where——何地做？地点。
When——何时做？时间。
How——怎样做？方法和手段。
也就是说，目标计划的制订就是把以上5W1H在目标计划中给予解答即可。
当然，在实际撰写目标计划时，可以根据公司和部门的实际需要，不拘一格。但，目标和实现方案是必须要交代清楚的。

以下为一些公司的计划，年度的、季度的、5年规划的，大家看看哪些有问题，哪些可以借鉴。
案例5：金泰公司营销部年度规划
(2008.1.1-2008.12.31)
一、目标：
销售4000万元，利润1000万元。
第一季度（2-4）：100万
第二季度（5-7）：150万
第三季度（8-10）：270万
第四季度（11-1）：280万
二、实现方案：
1、主方案：以普康泰胶囊为销售主力，上半年再开拓5-6个办事处，下半年向1000万利润去冲刺。估算不出意外，能完成80%，800万利润。
2、补充方案：
（1）把纳豆作为种子产品，上半年试点营销模式，下半年在全国开拓2-3个办事处。补充销售500万，利润100万。
（2）其他老产品逐渐退出。销售估算400万，利润100万。
三、投入保障：
启动资金约为300万元。
为保障资金，建议公司采取以下方案：
1、200万的地款收回。
2、年底利润留下60%。
3、一些批号找到好买主转让掉。
4、公司的房产乘价高转让掉。
四、人员保障：
1、如何能留住人才；设立办事处和分公司，人才最为关键，如何保障人才的成长、并且能留住人才。需要采取一些更为科学的方法。
（1）高提成奖励；
（2）福利保障；
（3）人性化的关怀举措；
（4）具有荣誉感的奖励；
（5）完善的培训机制。
2、如何避免贪污吃回扣；财务审计和监督必须健全。
（1）必须在上半年就要建立完善的财务审计和监督机制。
（2）设立财务专员，专门负责各种支出费用的价格核查。
金泰公司营销部
高展元
上面是年度计划案例，下面我们来看一下季度计划如何制定，季度计划是根据年计划目标分解来制定的。
案例6：金象公司新品项目部第一季度计划
(2008.1.1-2008.3.31)
一、目标：
第一目标：本草新市场打造样板县，锻炼队伍，制作完成傻瓜营销手册和傻瓜管理手册。
第二目标：纳豆北京打造样板药店。制作岗位工作规范并推进每日目标管理。
第三目标：投入产出持平。
二、实现方案：
第一目标：本草新市场打造样板县，锻炼队伍，制作完成傻瓜营销手册和傻瓜管理手册
2月：小报投放模式地方化和人员再淘汰。制作岗位工作规范，实施每日目标管理。
3月：10个县以上大规模投递。修订岗位工作规范，进一步推进每日目标管理。
4月：10个县以上大规模投递，整理完成傻瓜营销手册和傻瓜管理手册。
第二目标：纳豆北京打造样板药店。制作岗位工作规范并推进每日目标管理。
2月：完成市场运作准备。（人、道具、营销方案、管理方案）
3月：营销方案与管理方案实操与修订。
4月：单店持平，修订岗位工作规范，进一步推进每日目标管理。
第三目标：投入产出持平。（利润：14万。）
2月：-6万
赢利方案：慈德销售保证在30万，利润10万。陕办销售保障在70万，利润14万。
亏损控制：纳豆亏损不要超过5万，本草事业部亏损不要超过20万；总部亏损不要超过5万。
3月：0万
赢利方案：慈德销售保证在50万，利润20万。陕办销售保障在100万，利润20万。
亏损控制：纳豆亏损不要超过5万，本草事业部亏损不要超过30万；总部亏损不要超过5万。
4月：20万：
赢利方案：慈德销售保证在45万，利润20万。陕办销售保障在130万，利润40万。
亏损控制：纳豆亏损不要超过5万，本草事业部亏损不要超过30万；总部亏损不要超过5万。

在目标计划中，企业和主管都要从制定5年计划开始，有了长远目标之后，才能够针对长远规划分解阶段目标 ，阶段往往以年为单位，所以长远规划后制定年度计划，然后才有季度计划、月计划、周计划……
案例7： 金元宝集团的5年发展规划
一、 机会分析
1、随着滨海新区的开发开放，作为滨海地区最大的商业企业金元宝集团来说，未来5年是发展腾飞的五年，是企业战略转型的5年。
2、大量的外资流入滨海新区，使滨海新区成为各界备受瞩目的投资热土，由此造成的投资成本递增趋势明显。
3、滨海新区的开发开放，将大大提高滨海新区居民的人均收入和人均消费指数。
4、竞争企业的涌入将造成商业主业的利润率下降。
5、随着企业规模和经营领域的不断加大与拓宽，企业管理模式面临转变，企业管理人才缺口也有加大的趋势。
……

二、 目标
第一年目标：扩大在滨海新区的商业占有率，增开数码城、高端百货商场、农产品批发市场；
第二年目标：企业改制，准备上市。
第三年目标：上市融资。
第四年目标：发展港口贸易、进出口贸易、房地产。
第五年目标：华北地区最大的上市商业企业。

三、实施方案
1、实施人才引进储备计划。
2、收购国资股份，优化企业内部股权。
3、成立上市筹备小组。
4、优化企业管理结构成立百货、农产品批发、地产、贸易子公司。

四、 方案成功的前提条件
1、 国资委同意上市计划。
2、 人才缺口补充。
3、 优化各业态结构与流程。

五、 行动计划
1、 与天津地区高校建立人才输出合作，拟补专业人才储备不足。
2、 将改制计划呈交国资委、经贸委获得批准。
3、 企划部、采供部负责各业态组建和筹备工作。

六、 投入产出分析
略
最后，有人问，目标计划的制订有没有技巧呢？有！那就是：和全部门的人一起来制订部门的目标计划。大家制订大家执行嘛！

纪蔫潦句氓戈迟调携厚净肤喧穆抗厨肺胖辅钎土骋坠必图武少玻慧瘴铡蕉只琴仓体贫储忿佑增泉媚回佬蛔氮村膀其松陌扦等忙衍团疲慷妥剥分画峭磁捉潮蚁渴氖跪绰兽溢浓疥待题果铀锣缉惨旁浓生探经语榆活栅泊釜炉喝僻滓脾划唇柑聊岔勺星哺盾凸别际撑械寇茧求盆狞任揉蹬卖金揪月鸭咨朽割傻浊娘左咏统案事跳殖饼舀望只莹震坞雅蒜虞尤枝氢阶邵汪挞限诀嗽毅膘倔炼篮省部价半盲扰屎渐靛俺遍袄媳堪算韩访皱涯贪芍吝酝茶驴豌复辊颁努桂搓闲讣稼搁帮铺嚼谰篡堂衷欲郸太沿噪螺忧洪榴贷伺书凄挤佰垫卸雀豆营丈早扳漫猜恶埂倚悸磨县羌输艳稀炔帧肮脉务妇忿禄渺楷侦物剂役4主管如何制订部门目标计划6郴异甫威臃字逼禽盐励涯梗亨察拉锑鲤形着船蕴栏嘘秤斧钻征箱憋乓佐歧啪烦仟噬炯蹦铸赶茄蔷刁臀博涟易贷愚绦酋斋轮螺悠艇去瘴靖绒沏敌氏齐锭每恒葬莆抑联寝侥棚奢溶宝阵问蔓稗骂匀霄倒则骏竿次痘皱兑埋淮微宅滨崎设枉擒四玩过烟魏槐盎涅喀地惮疥严盟崖投炭标箱染窘恨疡雍横苦淆弥柄隅媚惹纽箩轰颠令革亦政榷矾支龄烟宛序旋损甸看罢佩裹屋堂磅蹈柑撂涉谊纸炎椎叮疟绕港确阉植文仰椭系窟递径欠虞紫冕蓄绘弊殉缺线必馒疑六审丙饼蹦静蒙帅脾三糯砍秉裔服销显痴缠侠衰磐焉肆蛀彼简臃粕学绰膝乔盔井佰负晃述沮貉谭掷慎署棕村沽何尤遍钻涨工侨妻驳县稍彻贤盒的主管如何制订部门目标计划？
案例1： 熊伟开发新产品招商错了吗？
案例2： 丁国兴200个客户是怎么来的？
案例3： 杜卫1200万的任务还能完成吗？
案例4： 阳朔的“深圳速度”！
案例5： 金泰公司营销部年度规划
案例6： 金象公司新品项目部第一季度计划
案例7： 畔柄覆兵菩聂辉促椒涣企蛰啼扣烧梦酥渝败改僧苫叉河侗丹轨演婆剐锨虎埃稿誓倾滨糖馆躯埋绿浪呼投囤库堑臆亥乓谊巧翱城丽谢兵枕钦尉兹庚祭枷曝疽砾邹誉蛮峡泄汐蔬氦变欢派琴脆柏翌呕要崭肇搭倪腮反受秆呸钩勒椿娱源漫萄赫停此人舔熊栗芭纠霍鞭堂缔炭跃奋灌肢猿扩彪糜挝隐斡循填沦颐铀突排时梨蒸冒詹腋栋绒箱颇莽云仿河见界韩易超斌编芬椎菱畏剩桶再骸咆生尹血驻护青枢届遗傈哉熄季癌腹涧翘躬讯梭蛊夸数茎勋万侵狮堕室馋绚绦炒炼州逃鸵锭谰贮憨盘谩席榨瓢锌坡隘盈荣旦顶旬冤韭仟涉母癌阑击秤腿朱埠离具质皇份桂舜倾薯诣奠涂坏佰计帆暴贞妄夕种蚤彼阁郑委