如何构建现代企业预算管理体系.doc
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4、报下年度的预算。然而,“预算不准”的老问题却令人绞尽脑汁。回忆起历年预算工作的开展,酸甜苦辣历历在目:预算例会,公司上下总是重视不够,似乎只是财务部门的事情;预算编制,方法五花八门,合理性无从保证;预算指标分配,各部门争论不休;预算执行往往超标,反复调整也无济于事;月度预算分析,电话打遍公司上上下下,难寻问题根源;年终考核,实际数与预算数大相径庭,预算严肃性倍受质疑 其实,“预算不准”只是表象,其深层的原因是没有落实公司的战略目标,以及年度运作计划。目前,“预算不准”的现象在企业中广泛存在,而如何实现全面的预算,已经成为无数“王处长”们普遍关心的话题。毕博以全面预算管理解决方案和全球最佳实践标
5、竿为依据,为该企业设计了完整、系统的全面预算管理体系方案,该体系包括确定组织架构、建立全面预算管理体系、建立全面预算模型体系。 确定预算组织架构 预算组织架构是全面预算管理体系的骨架和起点。在预算组织架构中,我们明确了财务部和各部门在预算管理中的定位,扭转以往“预算是财务部的事情”的错误观点,解决了王处长的痛苦之一。部门经理也定义成为预算管理委员会的成员,既提升了部门经理对预算管理的责任感,又增加了他们对预算的发言权,使预算更趋民主和合理。 创建全面预算管理体系 在全面预算管理体系中,坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则,以 “运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3
6、大重点。预算运作计划体系 预算编制人员常有这样的误解:战略由公司领导负责、运作计划由部门经理负责,我们可不明白领导的想法,编制预算只需凭以往的经验,一般都八九不离十吧!在编制预算时,对公司战略的实际含义及预算管理理念的认识存在种种错误。针对战略、运作计划和预算基本处于割裂状态的现状,建议在预算启动会议之前,公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划,提出本年的战略目标和公司运作计划,并在预算启动会议时下达。 各部门在预算编制时,部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划,作为预算编制的依据;然后,由部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算,部门经理将对预算数据的合理性进
7、行研判,并相应修改部门运作计划。预算和运作计划就在如此周而复始的循环中达到协同一致。这样一来,就解决了预算编制人员仅凭以往的经验编制预算的问题。预算执行中的分析与评估体系 一般说来,公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆,比如:销售收入下降,利润减少,成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上,通过预算分析,一方面对差异进行分解和细化,从数据上挖掘到差异的最底层,另一方面,结合企业的全面经营分析,从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中,我们一般运用两种分析方法。首先,引入因素分析法,通过这种方法,可以沿着预测时的估算路径,通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层,从而有效
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