国际人力资源管理提要.docx

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感谢Bepon同学. 国际人力资源管理提要（注：加粗体为名词解释）
判断10分、名词20分、简答30分、案例分析20分、情景模拟20分

1. 管理国际化：不仅是对于先进管理模式的引进或移植，不仅是文化的开放和融合，而且是一个管理的综合提升与动态的进化过程。

2．管理学在亚洲的移植经历了5个阶段。
（1），翻译输入阶段（进口学问）：启蒙，具有崇拜性，表现为注重翻译与演讲。
（2），传播套用阶段（囫囵吞枣）：吞食，消化，学科独立，逐渐形成体系，开始具有指导性，表现为注重调查与咨询。
（3），检证疑问阶段（两张皮时代）：渗透与摩擦并存，开始关注共同研究，表现为注重研究式咨询。
（4），概念探索阶段（提出新概念）：发掘现场理论，重视本国传统。
（5），独创理论阶段（提出新理论）：由重视整体到强调个体，本土化理论的国际性。

3. 企业人力资源管理国际化进程中面临的主要问题。
（1）缺乏国际化相关知识及经验，同时又对海外市场状况不了解。
（2）管理者及员工的学习观念转变问题。
（3）跨文化冲突问题。
（4）管理者及员工国际意识的激励与保持问题。
（5）“管理继承”现象问题。

4. 文化风险的具体表现形式可概括为：沟通风险、种族优越风险、管理风险、商务惯例与禁忌风险等。

战略性国际人力资源管理问题
1. 国际人力资源管理：一系列旨在吸引、开发和保持跨国公司人力资源特征的独特活动、职能和过程，它是包括跨国公司国内和海外人事管理活动在内的各种人力资源管理系统的总和。

2. 劳伦特提出战略性国际人力资源管理概念的要求是。
（1）母公司应该清楚的认识到，它自身管理人力资源的特殊方式反映了母国文化的若干假设和价值观。
（2）母公司应该清楚的认识到，它自身的特殊方式与其他方式相比，既费十全十美，也非一无是处，他只是一种不同的类型，可能有优势也有弱点，尤其是到了海外。
（3）母公司应该清楚的认识到，国外子公司可能有另一种更适宜的人员管理方式，从本质上讲它不是很好或很差，但可能在当地是一种更有效的方式。
（4）总部不仅仅是愿意了解文化差异，也愿意采取积极的措施。
（5）使所有的相关群体共同建立一种真诚的信念，即跨国文化的学习可以开拓出一条更具创造性和有效性的人员管理之路。

3. 战略性国际人力资源管理的若干要点。
（1）跨国公司都非常重视人力资源的作用，把人力资源管理作为企业管理的核心。
（2）强调人力资源管理目标和企业战略的一致性。
（3）人力资源管理强调以人为本。
（4）人力资源管理强调各项相关制度、机制的建设。
（5）人力资源管理既强调变革，也强调在一个稳定的基础上运行。
（6）人力资源管理重视科技信息系统的导入和应用。
（7）强调学习氛围、学习能力与学习速度的重要性。

国际人力资源管理的跨文化问题
1.移植策略：跨国公司在国外创立子公司时，直接把母公司的企业文化移植到子公司。
2.文化嫁接策略：是指在尊重当地文化传统的基础上，选择一部分文化运用到子公司，另一部分用子公司的文化，从而达到不同形态的文化或者之间相互结合、相互吸收的作用。
3.文化合金策略：母公司的企业文化与海外子公司当地文化进行有效的整合，通过各种渠道促进两种文化相互了解、适应、融合，在两种文化的基础上创立一种新型企业文化，以这种新型文化作为国外子公司的管理基础。

4. 跨国公司文化冲突处理
首先，要尊重宗教信仰。
其次，要反对民族主义倾向。
最后，要适应价值观差异。

5. 如何进行跨文化沟通
（1）慎选翻译：通过翻译服务可以让不同语言的人进行沟通。好的翻译不但精通两种语言，而且掌握技术知识和词汇，以应付交流中的一般细节问题。
（2）建立共享语言：为简化跨国企业日益多样性的语言，采用一种语言作为项目运作的语言，制定共享语言来交流，以降低沟通成本。
（3）追踪信息：对于发出去的信息，应随时予以追踪，以防止误解发生。
（4）善用沟通渠道：包括信件、电报、电话、传真、网络等。项目管理者可依信息传递速度及成本来选择适当的沟通技术，获得沟通效能。

6. 跨文化问题中的一些课题
企业社会化政策选择问题、员工政策选择与人力资源开发问题、员工行为表现评估问题、薪酬与激励问题、职业生涯管理问题。

跨文化沟通：跨国经营的必修课
企业跨国经营的发展及其文化沟通课题：以日本为例，其主要做法有：
（1） 建立系统的海外研修制度。四个要求：站在海外营销工作第一线，深刻了解当地市场状况、构建当地的人际关系网，磨炼对异域文化的适应能力、从学习当地语言开始，提高与当地人的交流能力、掌握松下电器海外业务拓展的方式和方法。（日本企业三种海外研修方式。P54，注意不同时期不同的培训方式。）
（2） 重视员工基本素质的培养和文化的交流。
（3） 建立跨国经营的国际要员制度。
（4） 规范派出员工轮岗制度。
（5） 注意招聘外籍员工特别是留学生。

中日韩人力资源管理特点比较

1. 终身雇佣制：企业除了面临极度的经营困难外，绝不随意解雇或临时解雇其“正式”录用的从业人员。

2. 日本终身雇佣制形成的原因
（1）文化因素。日本的“家”文化、“和”文化、“集团主义”意识、“忠诚”观念，对终身雇佣制的形成产生了重要的影响。
（2）社会历史因素。日本社会结构的显著特征就是以一定的组合为基础来组成各种社会集团，纵式等级制成为控制日本社会关系的主要因素。
（3）企业制度因素。日本大企业管理实行所有权与经营权的分离、法人持股、法人相互持股，这种产权制度为终身雇佣制提供了有利的依托，有力地阻止了企业被兼并，从而为企业经营的稳定创造了条件。

3. 韩国企业文化
重权威与家族主义风格、重教尚贤的人才观念和以人为本、
务实勤勉的劳动意识和强调责任感、崇尚“人和”思想，同时崇尚竞争精神。

4. fisher等人的四模式理论
1) 民族中心主义。该模式下，子公司的管理人员由母公司选派本国员 工担任，母公司对子公司员工进行严格控制。
2) 多中心主义。子公司根据当地特定环境采取适合的人力资源政策，母公司相对独立。
3) 地区中心主义。子公司按地区进行分类，子公司管理人员由本地区任何国家的员工担任。
4) 全球中心主义。管理人员有最适合的任何国家的员工担任，公司总部与各子公司构成一个全球性的网络。

国际人力资源的招聘与甄选

1.在母国或第三国选聘人员时，影响跨国企业外派成功与否的关键因素有
1) 专业技术技能。包括技术技能、行政技能和领导技能。
2) 交际能力。文化容忍力和接受力、沟通能力、适应新行为和态度的灵活性、对紧张的适应能力等。
3) 国际动力。外派职位与原职位的对比程度、对派遣区位的兴趣、对国际任务的责任感、职业发展阶段的吻合程度等。
4) 家庭状况。配偶愿意到国外生活的程度、配偶的交际能力、配偶的职业目标、子女的教育要求等。
5) 语言技能。口头和非口头的语言交流能力。

2. 在人员选聘过程中常用的评价方式和手段
1) 自传数据，即是我们常说的求职申请表。
2) 测验，智力测验、兴趣测验和人格测验三类。
3) 面试，一般应用结构化面试，也称标准化面试。
4) 情景模拟技术，又称为评价中心技术，例如：无领导小组讨论、公文框、工作样本、演讲和商业游戏等。

国际化管理如何管理驻外人员
1. 外派人员管理：是指由母公司从所在国派到其在其他国家或地区所建立的子公司、分公司、办事处或合资、合作企业进行中长期工作的员工管理。

2. 可划分为全球模式、使者模式、外围模式、职业模式、权宜模式五种基本模式。

3. 外派人员的薪酬构成：基本工资和奖金、津贴、保险福利、税收补贴。

4. 外派人员薪酬的决定因素的外部因素：东道国的经济发展水平、母国文化和东道国文化的差异性、外派人员及其家人面临的风险（健康、政治、安全、环境）。

跨国经营的薪酬管理策略
1. 跨国经营中薪酬管理的特点
1) 越来越复杂多样。员工类型的多样性、国家差异引起的薪酬货币购买能力问题、文化差异引起的薪酬福利或激励问题。
2) 越来越强调跨国经营导致的薪酬成本问题。工资往往较高，对薪酬管理人员是一种挑战。
3) 薪酬管理的公平问题。驻外人员与公司当地员工工资的比较。
4) 薪酬与战略的联系越来越密切。

2. 职务消费是只有经营管理者才可享受的特殊福利，是对一般福利的补充。

3. 职务消费理论
1) 经理人员对公司飞机的使用和他们不正常的报酬水平呈负相关关系。
2) 经理人员的所有权份额同私人飞机的使用呈明显的负相关关系。
3) 经理人员的个性，如教育和政治倾向对他们的职务消费模式有很强解释作用。
4) 没有证据表明与监督和治理结构有关的变量与经理人员的职务消费有关系。

5S管理与企业文化建设
1. 5S管理：一般指的是现场管理，包括在生产现场中对人员、机器、材料、工具、流程、方法等各项生产要素进行规范的、有效的管理，使现场管理成为一种可以操作的、现实的管理办法，从而实现产品质量和服务质量的稳定及可持续提高。
2. 整理：就是将必需品与非必需品分开，实行目标管理，不要的东西坚决处理掉，在岗位上不要放置必需品以外的物品。
3. 整顿：把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以最快速度取得所需物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。
4. 开展“5S”活动遵循的原则
1) 自我管理原则：良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。
2) 勤俭办厂原则：废物利用，变废为宝。
3) 持之以恒原则：纳入岗位责任制，通过检查，不断发现问题，不断解决问题，使5s活动不断地开展下去。
4) 以人为本原则：注重活动中培养提高员工素养，把制度建设、日常工作与人的整体素质的提高结合起来。

国际人力资源管理中的法律问题

1. 国际人力资源管理中法律问题的重要性
1) 人力资源管理要依法进行。人力资源管理，特别是国际人力资源管理，必须严格依法办事。
2) 从法律角度防范人力资源管理风险。企业要积极承担社会责任，遵守法律法规，规范企业的人力资源管理行为，制定和执行符合法律法规的要求的人力资源管理制度。
3) 跨国经营中必须严格执行当地的法律法规。跨国企业在劳动用工中必须严格执行当地的法律法规，如果没有严格执行，必然会给企业带来严重的损害，这也是一个巨大的风险所在。

2. 劳动用工关系分类问题
1) 员工与目标公司以签订劳动合同方式建立劳动关系，这是最常见的方式，应特别注意调查签订无固定期限的员工人数。
2) 专业劳务公司的派遣人员。实际用人单位一般不直接与派遣人员签订合同，而与专业劳务公司签订派遣劳务合同。
3) 退休聘用人员，是指符合法定退休年龄并已经退休后被目标公司聘用的人员。
4) 处于工伤或非因公负伤（患病）治疗期的人员，他们虽因治疗停止工作，但仍与目标公司保留劳务关系。

3. 法制化加速了中国管理特别是人力资源管理的规范化，主要表现为
1) 国家层面的法制建设为企业和个人层面的管理规范化确立了一个刚性标准，使之成为大家必须共同遵守的普遍准则。
2) 法制化将所有的企业和个人都置于一个平等的起跑线上，其管理特别是人力资源管理被强制纳入一个平等的轨道，而不管企业或个人具体处于何种情况或发展阶段。
3) 不能及时适应法制化要求的企业管理特别是人力资源管理的各种习惯、做法、行为、内部规定等将被视为非法而淘汰。
4) 法制化将纠正和制止原来那种因人而异、因企业而异，甚至因企业领导人而异的管理模式，大大改变中国管理的主观随意性，提升中国管理的科学化。法制化将加速包括人力资源管理在内的中国管理与国际接轨的进程，使其规范化，逐渐达到与国际通行的普遍规则相一致的程度。

国际人力资源外包

1. 人力资源外包的原因
1) 财务原因：出于成本考虑
2) 战略动机：是HR部门战略转型的需要
3) 资源性原因：以一种更有效、更节约的方式提高产品与服务质量
4) 风险动机：可以使企业减少风险，使违规与违反政策的风险降到最低。

2. 人力资源外包中需要注意的若干问题
1) 人力资源外包要“合适”。必须清楚的区分哪些产品和服务更适宜自己管理，而哪些产品和服务更适宜外包，从而创造更好的效果。
2) 人力资源外包要注意“沟通”。HR提供的服务是企业与员工进行交流的最基本的方式，企业需要慎重考虑加强与员工之间的联系，而不要把任何重要的机会交予外包服务商。
3) 人力资源外包要提供“支持”。当取得管理层强有力的支持时，人力资源外包会更有可能获得发展。
4) 人力资源外包要继续“管理”。要保证充分的人员配置，要考虑由谁来控制外包过程，以及外包的时间安排。
5) 人力资源外包要保持“外包关系”。管理外包合同是长期的工作，并要保持灵活，外包关系从建立到维护，是一个随时间演进而不断完善与成熟的过程。

国际人力资源管理的信息化发展

1. 目前市场上主要有三类企业提供人力资源管理系统的服务与技术
1) 咨询公司，如翰威特、惠悦、普华永道、德勤等。
2) 软件供应商，如PeopleSoft、SAP、Oracle等。
3) 一些专注于某一领域的专业人力资源服务提供商，如招聘网站。

企业跨国并购中的人力资源尽职调查

1. 人力资源尽职调查：是企业并购尽职调查中的一个部分，是对企业人力资源管理的系统分析和评估，包括对人力资源战略、组织机构设置、人力资源质量、人力资源成本、企业文化等。
2. 尽职调查的原则
1) 目标导向原则，任何调查工作应围绕着并购方的并购目标进行，报告调查结果时应当以与并购目标密切相关的内容为核心进行全面报告。
2) 全面性原则，调查工作应在时间上、空间上涵盖所有并购方所关心的、与目标企业有关的各个重大方面。调查内容要全面，材料要全。
3) 重要性原则，在保证调查报告内容全面反映目标企业情况及其影响因素的前提下，应视人力资源管理情况及其影响因素的性质，以及对决策层的影响程序来确定调查重点。
4) 区别对待原则，不同发展期的企业调查重点不同。行业，企业背景不同也有不同。
5) 谨慎性原则，调查工作者在调查过程中，应当保持应有的职业谨慎态度，既不夸大，也不缩小；既不抬高，也不贬低。还有调查的彻底性。
6) 独立客观性原则，调查小组与目标企业和并购方保持独立，发表意见时专业判断、公证执业并始终保持客观立场。

3. 人力资源尽职调查的程序
1) 调查准备：制定调查活动计划、建立调查小组、对小组成员进行必要的培训或指导、设计和选择调查方法。
2) 调查实施：问卷调查、面谈等，并对调查过程进行控制和调整。
3) 结果分析与总结：对所获得信息进行提取和分析，在分析和比较的基础上，形成调查结果的总结报告。
4) 调查结果应用：根据调查报告，判别目标企业人力资源管理方面的问题或成本风险，判别其企业文化对并购整合的难易程度及是否可进行控制，为并购决策提供人力资源方面的依据。应用于并购后企业组织重组和人员整合、人力资源相关制度和员工激励机制的结合、企业文化的整合等方面。

Bepon 呕心沥血耗费数小时之巨作
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