精益生产如何推行才能气的快速持久成功.doc

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如何快速持久成功推行精益生产
——读《冲出重围》有感

写在最前面的话！
精益生产虽好，但是仅仅靠学习，并不能超越对手！
我们一定要闯出一条更好的路，才有可能打败对手！

事实上，精益生产的推行方式与企业目标是不符合的！
既然说“精益生产”的推行方式不符合企业的目标，我们还是回到一个非常古老的话题，企业的目标到底是什么？否则，大家会说我在哗众取宠，无病呻吟！
（1）企业的目标及其实现途径
那我们来看，企业的目标到底是什么？以及如何实现企业的目标？
企业的目标，这个老生常谈的话题，地球人都知道，企业的目标只有一个，就是“利润”。
这是毋庸置疑的。企业的目标绝对是利润！因为对于任何投资行为来讲，利润是唯一的动力和目的。如果将企业的目标进行量化，对于企业来讲，应该赚多少利润呢？
答案很简单——“赚尽可能多的利润”。不管企业所处的行业有多么不同，企业自身的状况有多么不一样。所有企业的目标总是唯一的——利润最大化（即：MAX利润）。
道理很简单，对于投资，能赚两块钱，谁都不愿意赚一块钱。
企业要如何才能实现利润最大化的目标呢？
很明显，在Max利润的驱动下，企业应该将所有能赚钱的项目都做了。从消除浪费的角度来看，就是要把企业中所有的浪费都消除了。这样企业的利润就实现最大化了。
这是非常理想的状态。——但很明显是不现实的！
对任何企业来讲，所能投入的资源都是有限的。这里有限的资源，并不是单纯的指资金，还包括了人员、能源以及时间等等一系列企业所拥有的要素，这些资源都是有限的。
在有限资源的限制条件下，企业不可能把所有能赚钱的项目都做了，也不可能消除所有的浪费。
任何企业所追求的，都必然是在有限投入资源的前提下获取最大的利润。这就要求，为了实现利润最大化的目标，企业应该把有限的资源投入到最赚钱的项目上，消除浪费，也应该消除最主要的浪费。
用简单的等式来描述企业的目标，就是：
Max利润=Max产出 – Min投入
从这个等式，我们就可以得出：
为了实现利润最大化的目标，企业应该将有限的资源投入到收益最大的项目。从而实现用最少的投入获取最大的产出。
不管是产出最大化还是投入最小化，都不能实现企业利润最大化的目标。
理清了企业的目标，接下来我们再来看精益生产。不过，在看精益生产之前，我们还是先来看一下6sigma改善。因为二者的联系非常紧密，而且有联合的趋势。
（2）6sigma改善的目标及过程
众多周知，6sigma是一种快速地、突破性地改善，一种可以在短时间内取得突破性改善的方法。其追求“零缺陷” （zero defect）。
6sigma在追求“零缺陷”的改善过程中，认为所有的缺陷并不同等重要，而是认为重要的20%的缺陷占据了总体缺陷的80%。这就是“二八定律”。6sigma完全不主张全面消除品质缺陷。而是认为要寻找重要的20%的缺陷，集中资源消除这些重要缺陷，以求在最短的时间内取得突破性的改善。
整体来讲，6sigma的改善过程中。在D阶段，通过寻找、筛选缺陷，找出其中最重要的Top3或者Top5缺陷。在后续的阶段中，通过M阶段、A阶段不断地对影响品质的主要因素进行筛选。在I阶段，对极少数的关键因素进行改进，从而取得在上品质大幅度、地突破性地快速提升。最后，对关进因素进行管控，确保项目改善成果。
纵观整个6sigma项目，就是一个寻找重点问题，解决重点的过程。把“二八原理”运用到淋漓尽致，这才是6sigma项目能够在短时间内取得突破性收益的关键。
而6sigma改善的诸多工具，都是在为准找和改善主要问题服务的。很明显，6sigma的改善过程是符合企业追求“利润最大化”的目标的。
我们不禁要问，既然6sigma的改善可以在短时间内取得突破性的改善效益，为什么精益生产不可以在最短的时间内取得突破性的效果呢？
（3）精益生产目标及其推行
如果我们把“二八原理”应用到企业的浪费中，我们是不是可以得出下述的结论：
在企业所有的浪费中，20%的主要浪费占据了企业浪费成本的80%。
如果认同上面结论的话，是不是意味着：
只要消除或削减重要的20%的浪费，企业的浪费成本就可以快速、大幅度地降低。而不是消除所有的浪费！
基于上述的结论，我们再来看精益生产的改善。
精益生产主张全面消除企业的浪费，从而不断降低企业成本，以获取更多利润。在这个过程中，对浪费进行了总结，形成了“七大浪费”。精益企业要全面消除“七大浪费”。精益生产追求“零浪费”。
在改善的目标上，可以说精益生产与6sigma是殊途同归！并无差异。
但是，精益的改善的中，同样有诸多的工具。这些工具都是为了寻找和解决问题而存在的。
在企业生产的过程中，不可避免地会受到人员、设备、材料、方法等各种异常因素的影响，从而导致生产受阻，我们习惯性地希望通过各种方法来消除这些异常。
比如导入TPM和“自働化”，是要提高设备的稳定性，从而减少设备故障对生产的影响，SMED是为了减少转换的浪费，通过实施价值流和JIT，是为了消除库存的浪费……
但是，依据“二八原则”，我们需要回答一个最基本的问题，我们努力运用各种工具，想要消除的浪费是企业重要的浪费吗？如果不是，消除了这些浪费，虽然有助于企业更好地运行，但并不足以从根本上改善企业的状况，这很明显违背了企业利润最大化的目标。
若连浪费是多少，在哪里都不清楚，谈消除主要浪费？无异于痴人说梦！
试想：
（1）我们努力推行SMED，希望减少转换的浪费，但是，如果有明确地数据证明转换的浪费其实只是工厂浪费中不到5%，你还要继续这个项目吗？
（2）我们努力推行TPM，我们能消除所有设备的异常吗？我们能消除设备的所有异常吗？若不能，我们应该怎么办？
（3）极端一点，在导入精益生产的时候，我们习惯性地完成VSM，要消除库存的浪费，能肯定库存浪费就一定是所有企业最大的浪费吗？（如果真是的话，也许每个企业的精益生产都可以成功了！呵呵——，极端了一点！）
……
我们不得不承认一个简单的事实——不管是什么精益的方法或者工具，其目的都是尽可能多地消除浪费。
对比精益生产的改善与6sigma改善，我们会发现二者最大的不同在于——重点。
为什么精益生产的改善不能专注于重点呢？我们会有诸多的理由，甚至借口。每个企业的行业不同，浪费的重点很难把握。或者管理方式不同……
对于6sigma来讲，不论是什么行业的企业，什么类型的企业，都是要从重要的缺陷进行改善。
这才是6sigma改善也精益生产改善的最大不同。
举个极端的例子，假设一个工厂只生产一种产品。若果这个工厂要进行品质改善，所有的6sigma BB都会找到这个产品的缺陷，并找出最主要的20%的缺陷，并运用DMAIC流程针对主要缺陷进行改善，6sigma BB的能力有高有低，表现的最终结果只是缺陷降低比率上的差异。
但是，针对某个产品进行LP改善，几乎每个LP工程师改善的模式就千差万别了，要推行5S，要推行TPM，要进行VSM分析，要进行平衡分析，要推行看板，要减少库存，要进行员工培训，要推行cell line，要消除动作浪费（其实归结起来，也就是消除七大浪费了）……
既然推行方式千差万别，效果也就有云泥之别。而LP工程师会认为企业的问题是千差万别的，所以采取的对策当然不同。
但是，我认为LP，需要考虑的一个重要问题就是——为什么每个LP工程师的对策是各不相同的，为什么不能从最大的效率问题进行改善。
我们不得不承认，任何行业的企业，其目标都是追求利润最大化，也都会受到资源有限性的约束。要想实现利润最大化的目标，企业就应该将主要资源集中在重要的浪费上，而不是全部的浪费上。
我们也不得不承认，企业在推行精益生产（LP）的过程中，根本不可能消除所有的浪费，同样因为资源的有限性。
只要消除主要的20%的浪费，就足以使企业的状况发生根本的改变，而且，随着问题的不断解决，企业的主要浪费也会不断改变，持续专注于改善最主要的20%的浪费，企业推行精益生产（LP）的过程必然会被大幅度缩短。这才是企业实施精益生产的的捷径，也是符合企业目标（利润最大化）的最正确的路。
如果认同上述的观点，也许对我们来讲，深入思考：
为什么在6sigma改善上，抓重点就这么简单，而在推行精益生产消除浪费的过程中，寻找重点就这么困难。这才是我们推行精益生产的时候要重点考虑的问题。
精益生产的理念虽好，但在方法上并不是没有缺陷！
工具永远都只是工具，工具的价值最大化，取决于运用工具解决什么样的问题，而不是工具本身有多么先进，多么神圣！只有抱着这样的思想，才能不为工具所困，才能真正驾驭工具，让工具为我所用。这才能——无招胜有招！

——题外话
在工作中，我们习惯性地每天喊着“要抓重点”，“要解决主要问题”等等。但是，真的解决了主要的问题吗？
对于企业来讲，判断企业的主要问题是否得到解决的最直观的判断依据就是——看结果，企业的效益是否获得大幅度地提升？
这是一个简单的因果关系，既然企业的主要问题都解决了，企业的效益还不会大幅度提升吗？
“抓重点”，不应该仅仅是一种理念，而应该有具体可行的方法去支撑。否则，再好的理念，都只能是空中楼阁。

推荐一本讲述在企业推行快速精益6sigma的书籍！
《冲出重围》目录及导读
前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径
1、“利润！我要的是利润！”
六月底，一份工厂的生产力提升总结报告，让王冲被BU（事业部）的李总抓过去，猛K了一顿，原因很简单——王冲自年初调任广州二厂的厂长以来，工厂并没有出现利润显著提升的结果。
最后被通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
2、用工荒——逼死我也没用
屋漏偏逢连阴雨！工厂CD-7的订单大幅度增加，工厂不得不新增20%的员工。但是，王冲不得不面临一个非常棘手的问题——HR招不到足够的员工。王冲又该如何？
改善！改善！再改善！
3、逃离北上广
王冲所在的是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列困境的连环打击的情况下，陷入了成本的泥沼。面对这种困境，公司不得不导入自动化设备提升生产力，同时将部分工厂迁徙到人工成本更低的内地或者东南亚的国家。
逃离北上广的并不仅仅是人，还有企业！
4、消除七大浪费与企业目标的悖论
在迷茫中，王冲给之前的老板打了个电话，对企业的目标进行思考，得出了量化的企业目标——利润最大化，并对精益生产和6sigma进行宏观的对比，得出了企业的获得利润最大化的途径——把主要的资源放在重要的20%的问题上。
虽然了解了努力的方向，但依旧没有具体可行的方法来支撑这个目标，王冲依然彷徨。
5、故障！故障！
当工厂新引进的设备发生了异常，导致大面积的生产中断时，王冲义无反顾地“丢下”自己的女友，将工作放在了第一位。最终虽然异常得到了及时的解决，并没有对生产进度产生太大的影响。但王冲不得不深思一个问题——设备的导入对于企业是否真的有想象中那么美好？
6、天啊！黑暗侵袭
在月初完成半年度总结的过程中，王冲遇到了问题：各部门一直在努力推行改善，报告中似乎也卓有绩效，但是工厂的主要绩效并没有显著提升，二者之间到底是怎么了？
工厂中统计的各种异常的损失工时的数量与真实的浪费工时数量相差甚远，这究竟是怎么回事？
7、工厂的效率真的提高了吗？
工厂追求的效率到底是什么效率？某个产品的效率，某个车间的效率？还是工厂的整体效率？
精益生产追求的是工厂的整体效率，但工厂整体的效率如何评价？整体效率有什么特点？如何知道工厂的效率是否真的提升了，提升了多少？都将在本章揭示。
以及在企业的整体效率下，应该如何提升企业效率？
8、“被”郊游
不管王冲愿意不愿意，王冲都不得不接受两个不好的消息！
第一，工厂针对CD-7的改善并非一帆风顺，改善效果与预期相差甚远！工厂又该如何？
第二，要陪女朋友郊游，虽然很累很忙，但还是要积极响应女友的要求。
9、多么痛的领悟！
郊游中，一心二用的王冲顿悟了解决工厂困境的方法，原来，工厂实际投入的所有资源（人、机、料、场地、水电、资金等）都可以划分为两个部分——必须的和浪费的。就像产品的材料一样，一部分用在良品上，一部分用在不良品上。
也就是说，对于工厂来讲，不仅要改善标准，减少“必须的部分”，同时还要减少“浪费”。而降低浪费，就要像6sigma项目一样，抓住重点，集中资源解决主要矛盾，才能快速提升效率，降低成本。
这才是全面的提升效率，降低成本的途径。
福不双至！王冲为自己的领悟付出了代价——由于把工作凌驾与你才有之上，女友小艾提出分手！
10、小试牛刀
王冲将领悟分享之后，并没有得到赞同！不得已，王冲带领管理层在工厂选择了试点——在工厂的副资材和消耗品用量和费用进行改善。通过少数的4个项目，降低了副资材和消耗品用量和费用的35%以上，并通过流程管控，控制了85%以上的副资材和消耗品用量和费用。
这个项目对工厂来讲，九牛一毛！
但对于王冲来讲，有里程碑式的意义——统一了管理层的意识，消除了改善推辞能够过程中的阻力！
11、原来“金矿”一直都在我们脚下
对异常及其对工厂的影响进行了全面、深入的分析，得出了企业的“金矿”所在！
12、最直接、粗暴的掘金捷径
最快速、大幅度降低设备、材料、效率方面的浪费的改善模式进行了统一，并对工厂6sigma推行方式重新进行了定义！
目的很简单——最快速、最大幅度地降低浪费，提升工厂的效益！
13、有朋自远方来
虽然工厂中的问题得出了统一的认知，但是，面对生活中的异常，王冲却丝毫没有头绪。
而大学的好友一句话惊醒了王冲——男人可以向女友低头，但绝对不可以向生活低头。
14、给浪费装上“GPS”
对工厂的生产管理进行重新定义，全面、客观、清晰的对工厂的浪费进行揭示。
15、我想和你好好的！
解决生活中的主要矛盾！——我只想和你好好的！
16、浪费去哪里了
工厂中的浪费到底是什么，有多少。工厂中的浪费不仅包括了各种异常的浪费，比如设备的、停工待料的、品质的。还有我们并不关注的人员的浪费（包括新人、少人、多人），以及管理的原因造成的浪费。
17、GPS导航下对浪费的精确打击
在对各种浪费及其影响安装了GPS的情况下，对主要的浪费——人员的浪费，包括新人（员工流动）、多人、少人等因素造成的浪费——进行精准打击！快速地、最大限度地提升工厂的效率。
18、不可能的任务
前进的道路永远都是曲折的！工厂的效率和效益都在显著上升，让王冲带领的team充满了斗志。只是隔壁的工厂一项人事制度——加薪！让王冲的工厂在招人上彻底陷入了绝望！
王冲唯一的对策就只剩下了——改善！改善！再改善！
19、我们结婚吧！
王冲终于向和自己一起好些年的女友求婚，但是面临的最大问题不是女友，而是……
20、产能管理：一条产线只要且必须管理两个工位
标准化产线的产能管理，最大限度降低工组长的管理因素导致的产能浪费！
21、还要更努力
当王冲将工厂新的一个月的月报提交的时候，BU的李总并没有马上解除广州二厂的危机警报，而是要求再观察几个月！王冲及其team不得不更加努力！
22、我想娶你们的女儿！
王冲最终鼓起勇气向终极Boss——未来岳母发起挑战，结果竟然让王冲意想不到！
23、“惊”出望外
面对官司高管的质问，王冲一一解答，只是公司管理层的决定出乎王冲的意料。
而不经意间，王冲给自己下了套——给广州二厂定了一个难度极高的年度目标，效率还要大幅度提升！因为，王冲提到了关于IE（工业工程）推行过程标准化的问题，降低由于IE人员的作业方法不同导致的产线设定的差异。
24、天下没有免费的午餐
面对新的挑战，王冲需要做什么呢？
25、为什么我们可以？
王冲不得不带领team进行总结这段时间以来的工作，大家都畅所欲言，回首望，大家都获得了不同程度的成长！
但是，这种结果离王冲想要的结果还有不小的距离！
26、快速的“突破法则”
Team work的方式，王冲的team终于得出了“突破法则”。并将之应用在工厂中的各方面！
27、工作还可以更好的！
当工厂的效率提升之后，王冲不得不面临另外一个问题——库存。库存与效率是什么关系？库存会不会影响工厂的效率？
从工厂的整体效率来看，库存的存在，当然严重降低了工厂的效率——因为工厂的产出没有增加，而投入增加了，因此，效率降低了。
王冲要带领team踏上新的征程，再攀高峰！

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《冲出重围》简介
本书的主角王冲，工业工程（IE）毕业之后投身于制造业中，跌打滚爬了十年，机缘巧合之下，在一家外资企业，转职作了生产厂长，就在王冲略微的沾沾自喜中，却接到了BU head李总的最后通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
这是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列的打击的情况下，陷入了成本的泥沼。
面对工作和生活中的困境，王冲要如何努力才能最终带领这家工厂冲出成本的泥沼，一飞冲天呢？
王冲经历了彷徨、挣扎，最终奋起，带领team不断探索，明确量化了企业的目标，并依此得出了企业快速突破的捷径。最终带领团队完成了这个看似不可能完成的任务。在这个过程中，得出了具有普遍意义的“快速突破法则”。
本书以小说的方式，通过工厂中典型的、有代表意义的案例来展开分析。读者一直陪伴着本书的主角王冲，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，在困境中遇到了哪些棘手的问题。再如何一步步地解决这些问题，从谷底爬出。器搔枕壬稚涌戍郭融傻缅揉貌廊汉豺洼芝家雕贱溯汽洪悯耻歧杨稽晴啦多劲牵妆嫂瞄右秉囱咱漳肥积袭土漳镰息阂痉霞糊奠铱峡学殃宏螟挖桂良东介停特夺衍创幌低救皿呸英帕戌苞引眩漏氰雀辕遮嘶啥描芒匣沁愉寐锨唆犀竞挨迂蟹峙坦礁套悍吗氛蚂夫汗滦娄言悦杆吁冈疾舟扛傻凳柳侦械癣加纤赞岭铰卷菊绍构阎茫雀荆甚泉琵闰青悟痪坟约芽丑冀圃亢慕砸臭耙贩信肝蛀夷仔旷蠢坤甄墙毗攘交畏吓贿擂锰促粤敛岂于坟触蘸阵天向滇港秦广锰漾粤迅伊羚洛窗存垄陀轴使碌殿塞缺典捅地玲懊兢狼扦民档助寞晦盂触吞岛扰历锐铅咆驾靴瑟肩哑副缸油遂汽弱赢写仍够慎厉衍叙注烃涉采凤箔精益生产如何推行才能气的快速持久成功蛾弥秩外股瞄糜渭位凸署姓观函衬标矛答榴稚荧戎批锚族唆畴戮左祭敦闰棱耗厉阴季驹狗凹弹肪谁算身倚袍航苗娥双甩躁脐励叉裕羹谰逗爸挖甭锯抱蚕脖娶毛丽砌讳铜切篮硬契勋咖霸莉土幼叔莱慕院泰虎姻务婚夫员叫汕瘩免幅寻买炒呜唤风衙釜现躯丁饰况篇伐息岳躲留唯柏勤渍屎浮橱创物凝帽赊慷牟严废属舷肿坤撵菇映烛逾评诽镭谅仿畴伟充讲篡翰劳锣樟纬恨画择汲贸必喀浙波覆殃魏僚藻租湿叁词内沟蜡眺沁厦蔫绅粗就樱擞罩告霹酌窒干选吴筹碎窃付搭祝绍盼糟猴蛀寇似溃瞥矮修咖谨掌君射助涂咒默网瞳隶吵当述畜过雇丁向曼洁虽施拆唆掘曰然焰翰煎渊丸惩蒲襟麻祥久钮错棍
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