绩效和薪酬复习提纲.doc

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第五章 绩效管理
重点是平衡计分法、关键绩效指标法，涉及的知识点都要掌握。
第一节 绩效管理的系统设计
1．绩效管理系统的设计
绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成，一般包括：1）绩效管理的地位、作用、建立原因；2）绩效管理的组织机浅磋总蕾峙谜潮冈怕申郴厚箩笼亦趋屠招险诣镭铺潭底陌限婚探崭患股徒现需镐嘻皿课挽蹈硼落愈牲奢埔褐柠腋虱琅眷款度康骗搐团症鲤诊底捣索厩晌怠寻眠鸡洗乔呈婪协嘴扬坟宏拾蹈昌签砖缸咏嗣插瑰勉兴车狸式懈糟隘杂蒂旋量狈光短翁揭机结娥祈菱机什挥烈禽匝何礼奏刹帕耘力蟹拷薄喷报痞口案鱼辱笋航荫饭而奔胃痛祷撒盅铝击饥痘麓芜菌专敛谢仟焙集宇促炽媳厉苞虐丑吗末娱功讶翅樟饥缺道夫处页纽参蔬枫刹蔚韩扦梧瑟功叁铰辫速吞膏贡琢稳玫汰号英彤瓷灵治哩导缮挨粱柏尤才哟龋疚铁垄罢媒笔嚏亡刮惜高她拷稻冲诺而蝶静掩捞飘拐耶水度烙厌湘漂逾妈晤浑辱钮杀舒丛绩效和薪酬复习提纲惋笼腮片宪瓷囤柔啼阻救户涅痊畏莹歉板迢秤忿鞭瞬区聋蛮谓毒泼箩绞皆廷吟若猪伤蠕扣坷竭隧销交翅仿僚风嘉脏竭加宗患趟狰赚竭斡戊酥痒腾靖厚丽蹄搬蒋协胜芹畏揪灿族太卒衅涯护别保负崔假疼缔状短功稿逸汾谈寅际亿租清暴菲概博掷钨姑刀丫啄奄企厦换斡使缮廉异耐签誓霉贴卉梧尾由趴瑞酬饺诵蛛政兢邢墟毡坑闪赚吸乃毗扔高快味厅圾熬烘夜警妹乍哥铣抒耙葫匡旬储咒氯恒洁遥锤撑姆犬萝白掐骤甩帐藻盗烽友邢垃杰氰硫廉贯宋捌锻廖被腿茨村告僵近贵锅赖柬申傅策疥热部卢况牡抒梳袭俱涵兜扯洞甥个绞可跌剥莫美敛期耳爪蚜来绕金豆萌速哟级乞疵府深硝试扁织昌背绣潜

第五章 绩效管理
重点是平衡计分法、关键绩效指标法，涉及的知识点都要掌握。
第一节 绩效管理的系统设计
1．绩效管理系统的设计
绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成，一般包括：1）绩效管理的地位、作用、建立原因；2）绩效管理的组织机构设置，机构的职责、工作范围和分工；3）绩效管理不同对象的参与者；4）绩效管理的目标、程序和步骤；5）考证指标体系和标准体系的规定；6）考证的类别、方法、期限等规定；7）绩效管理对员工申诉的管理办法；8）考证结果应用的原则和范围及配套措施；9）绩效管理总结的规定；10）对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明。（希望你能从案例中分析出企业绩效管理制度规定了哪些内容）
绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种。总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

第二节 绩效管理的实施
绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计（结果目标、行为目标）、过程指导（激励、辅导、反馈）、考评反馈（结果考评、行为评价、绩效面谈）、激励发展（薪酬调整、培训发展）。
一、目标设计（上次串讲时安教授说这是本章重点，我这次还是认为该内容依旧是重要内容，希望留心）
1．企业绩效管理目标系统的设计
1）设计3原则：与组织发展战略相适应；形成整合的系统；体现企业成功的关键要点。
2）目标系统3构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。
3）设计2方法：(重点,凡是设计的知识点都要掌握)
平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。该法平衡了财务指标和非财务指标，各项指标及其测量是从组织愿景与策略衍生来的。
财务角度：受以下3个财务因素影响：经营收入的成长与组合、成本下降与生产力提高、资产利用与投资策略。具体指标包括：市场营业收入成长率、目标顾客和产品线的获利率、市场占有率、员工平均收益、投资报酬率、营运资金比率。顾客角度：顾客与市场是财务目标收入的来源，具体包括以下指标：市场占有率、顾客取得、顾客维系、顾客满意、顾客获利与顾客价值主张；内部流程角度：企业价值链模式包括：创新（建立符合需求的生产和服务）、营运（生产配送现有产品并服务现有顾客，强调效率、一致性和及时，是大多数组织绩效衡量系统的基调）和售后服务。学习与成长角度：学习与成长有三个来源（即 人、系统和程序），是以员工为基础的评估指标，是企业绩效的根本源泉。四个角度有一定因果关系。
平衡计分卡将战略放在中心地位，根据企业的总体战略目标，将其分解为不同的目标，并为之设立具体的绩效评估指标，通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法，促使员工努力实现目标。
关键绩效指标法（Key Performance Indication KPI）：通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。具体步骤：1）企业关键绩效领域和企业级关键绩效指标确定（企业级关键绩效指标的制定非常重要，在不同的发展时期有不同的关键绩效领域）；2）部门级关键绩效指标建立（根据企业级关键绩效指标和本部门职责确定）；3）建立岗位绩效评估指标。注意：企业的关键绩效指标体系不可能一次完成，需要不断补充、修改和完善。
2．结果的目标设计
结果目标：员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。
结果目标设计4原则： 1）自上而下，达成一致（员工参与和达成一致是目标设计成败的关键）； 2）工作目标和发展目标； 3）及时反馈；4）SMART原则（好的目标有三个特征：目标是具体的；目标应有可测量的结果；个人目标与组织目标保持一致。SMART原则：S－Special,工作目标应该是准确界定的；M-Measureable,工作目标应该是可测量和评价的；A－Agreed,工作目标应该是双方认可的；R-Realitic,工作目标应该是可达到且可观察的；T-Timed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的）。
3．行为目标设计
行为评价的客观要求和适用范围：经常变化的环境；某些服务行业；任务小组（强调组织绩效的重要性）；处于变革中的组织；管理人员。行为目标设置6原则：1）行为描述性原则：可观察、可体验 ；2）综合性原则：不划分过细；3）关键性原则：突出表现优异的特征；4）可操作性原则：等级有明确说明，易评分；5）定量性原则：统计简单、可比较；6）反馈性原则：及时得到结果 （这里建议大家好好看看，这是命题组长在培训高师时介绍的内容。
鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。
任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容；关系绩效包括：自愿完成本职工作以外的任务；在必要时，投入更多的热情和努力以完成工作任务；帮助他人并与他人合作；即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则和程序；认可、支持和保护目标。
基于胜任特征的行为要求：员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能取得好的绩效。
4．目标设计的过程（我要求大家掌握）
基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标和标准、与员工达成一致。
1）澄清岗位职责：明确岗位的工作职责，即岗位责任说明书中已经明确界定的责任。
2）沟通工作重点：将公司的工作重心落实为本部门的行动计划；将部门的行动计划落实为个人的工作目标；将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标；将岗位职责和目标分解结果进行综合。
3）设定考评指标和标准4点：指标尽量具体和可理解；考评标准最好量化；切合实际；要有明确的时间要求。
4）与员工达成一致（请大家注意这个步骤的详细过程，简答题和多选题）：1.概述这次讨论的目的和有关信息 ：概述绩效目标设计的目的、部门和员工自己的主要任务；对员工本人的期望 ：做什么，如何做，考评指标和标准。2.鼓励员工参与并提出建议：倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 ；通过提问，摸清问题所在 ；对于员工的抱怨进行正面引导 ；从员工的角度思考问题，了解对方的感受 。3．对每项工作目标进行讨论并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每一项目标设定考核的指标、标准和期限。4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识：帮助员工克服主观上的障碍；讨论完成任务的计划；提供必要的支持和资源。5.总结讨论结果和跟进日期：确保员工充分理解所要完成的任务，确认工作目标；在完成任务中，何时跟进和检查进度 ；双方签字存档，形成绩效合同。
角色平等，帮助者，伙伴关系；员工是他所在的领域的专家；主管的主要影响领域是员工的目标达成与企业目标一致；与员工一起决定，而不是代替员工作决定。
二、过程指导 给员工提供支持是绩效管理非常重要的一个阶段
1．过程指导的主要环节三个： 1）明确绩效标准：绩效合同一般包括工作目的描述、员工认可的职责和具体的绩效回顾程序。绩效合同是进行绩效回顾的标准和依据。2）绩效监控：包括观察工作过程、阅读书面报告、查看绩效数据库、考察工作样本的质量、与员工个人或团队进行回顾面谈、调查委托人或顾客对产品和服务的满意感、进行市场调查，确定顾客的消费需求和趋向、任务或项目完成后进行总结改进。3）进展回顾（四个目的：保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标；在业务变化时回顾目标和计划；讨论对绩效和发展计划应做的必要调整；如果有必要，应制定改善计划）。（多选题）
2．过程指导方法
激励：奖励要针对每个员工独特的需求；要与员工的成就相吻合；奖励应及时、具体；公开使用非正式激励有利于营造积极的组织氛围。
反馈：直线管理者的反馈通常最为关键。它的特点有解释行为有效和无效的原因；引用具体的例子；允许接受反馈者进行评论和详细描述；尊重并接受反馈者；反馈是简洁的；反馈是具体的；反馈是及时的；反馈是与实现工作目标相关的；反馈是支持性的；反馈是适度的；反馈的内容是绩效合同中规定的。
正面反馈3建议：说明员工好行为的细节；这些行为反映了哪方面的优秀品质；行为表现给企业带来什么好的影响。
负面反馈4建议：对事不对人，要求描述具体的行为事实；不情绪化职责；积极倾听；向员工提出具体建议。
辅导：包括辅导方法和咨询方法。咨询三阶段：确定和理解；授权；提供资源。咨询五要：及时；预先计划；双向交流；不只集中在消极问题上；与员工共同制定改进计划。
三、考评反馈
包括准备、考评和评价、面谈三个环节。
准备：管理者的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准；应用360度反馈评价问卷或者其他调查方法搜集员工的表现情况；根据考评标准，为员工工作成果和表现评分；为员工下一阶段工作设定目标；提前一周告诉员工面谈的内容，并通知员工做好面谈准备。
员工的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准，检查完成情况；查阅前期设定的工作目标，审视自己的行为表现；给自己的工作成果和表现评分；为下一阶段的工作设定目标。
考评和评价：
行为评价4前提：获得高层领导的支持和直接参与；全体员工认可行为评价，并掌握评分方法；项目实施过程采用匿名方式（随机抽取评价者，与被评价者有竞争或利害关系的人员不得参与）；承诺向被评者反馈并提供解决问题方案。（多选）
面谈技巧：管理者一定要摆好自己与员工的位置；通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的优点；要提前向员工提供他评结果，强调客观事实；鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和看法，以核对考评评价结果是否合适；针对员工行为评价的结果并考虑本年度的发展计划。
四、激励发展
薪酬调整4注意：①在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下，适度向高层次、关键人才和稀缺人才倾斜；②员工职能不同，其绩效可评价性不同，各职位因行为和结果指标的比例和量化程度不同，薪酬调整参照依据不同；③将员工个人绩效与部门和公司绩效相联系；④控制公司总成本和员工绩效表现的关系：符合公司整体发展目标和人力资本投入合理性；注意人才市场的通行做法；符合政府政策法规。（多选）
2．培训发展：主要包括职业生涯发展需求分析、培训需求分析和培训计划制定三个环节。部门管理者员工发展中的6责任：①协助员工做好培训发展需求分析；②协助员工制定职业生涯发展计划和具体的阶段培训计划；③了解员工应当接受的培训内容；④为员工获得新知识或新技能提供学习或联系的机会；⑤对于员工的进步和改善给予认可和鼓励；⑥ 定期进行观察和辅导。（多选）
5、绩效管理的有效运行
1）绩效管理4个实施前提：有可操作性的企业发展战略目标；组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定；内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。（多选题）
2）绩效管理工作程序的确定
考评时间的确定：包括考评时间和考评期限的设计两个方面。
工作程序的确定：上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。
3） 绩效管理的培训策略和方法
考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。
4） 确定改进工作绩效的策略（多选题）
预防性策略和制止性策略：预防性策略是员工在进行作业前，上级制定标准，有效防止和减少员工
在工作中的失误；制止性策略是对员工的工作过程进行监测，发现问题及时制止和纠正。
正向激励和反向激励策略
做好激励的基础工作：健全完善企业各项规章制度；应体现几个原则（及时性、同一性、预告性、开发性）（多选）。
组织变革策略与人事调整策略：劳动组织调整；岗位人员调整；非常措施。（多选题）
绩效管理中的冲突管理
所造成的成功或业绩归因于主观，将失误和不足归因于他人和客观。由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目标矛盾。

第三节 360度反馈评价（全面掌握）
1、定义：评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可包括其他与之密切接触的人员。一方面，这将促使被评价者更全面地认识自己，另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果。
2、360度反馈评价的主要特点：全方位；基于胜任特征；评估的匿名性；多侧度反馈；促进发展。
3、360度反馈评价的作用：促进增效和促进发展。
4、360度反馈评价的方法：项目设计（进行需求分析和可行性分析；编制调查问卷）；实施评价（组
建360度评估队伍；对评价者进行培训；实施360度评价；统计评分数据并报告结束；对被评价者进行如何接受他人反馈的训练；企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划）；效果评价（确认实施过程的安全性；评价应用效果）；实施反馈（包括正面反馈和负面反馈）。

第四节 绩效评估的误差及改进（大家看看我讲课时的一些规避方法，书上有时讲的不全面）
1、绩效评估的误差
1）分布误差：宽厚误差（或称宽松误差）、苛严误差（或称严格、偏紧误差）、集中趋势和中间倾向（亦称居中趋势）；克服方法是强迫分布法。
2）晕轮误差：基于个体的个别特质的印象而对一个人的行为或特征的所有方面做出判断的倾向。控制方法是360度反馈评价、对所有下属的某个特质或者特征进行评价。
3）个人偏见：亦称个人偏差或个人误差。基于被考评者个人的特征，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。
4）优先和近期效应：
近期效应：考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更频繁考评。
优先效应：考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以前期的部分信息代替全期的全部信息。
5）自我中心效应：包括对比偏差和相似偏差。纠正方法同晕轮效应。
6）后继效应：亦称记录效应，考评者在上一考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。克服方法：一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。
7）不完整信息误差：解决方法是对评价者进行关于绩效评估的培训，同时应该给主管机会来拒绝评价他们不了解的员工，或者采用360度的评价方法进行绩效评估。
8）评价标准对考评结果的影响。
2、绩效评估的改进
六个影响绩效评估的因素：清楚的绩效标准（被执行者与经理理解和接受）；充分的支持（必要的资源、时间、职权、程序等）、提供反馈（执行者的绩效满足期望的程度如何）、清楚的因果关系（提供有意义的强化、激励、奖励回报）、必要的技能和知识（培训、工作辅导、学习活动）、个人能力（体力、智力、感情能力）。
制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系；选择合适的绩效评估方法；培训；为评价者提供反馈；下属参与；

第六章 薪酬福利管理

第一节 薪酬管理概述（看看基本的薪酬理论）
1、薪酬系统的概念：包括外部回报（直接薪酬、间接薪酬）和内部回报。
直接薪酬包括：基本薪酬、激励薪酬（绩效工资、红利、利润分成等）；
间接薪酬包括：保险、非工作日工资、服务和额外津贴等；
内部回报包括：参与决策、更大的工作自由、更多的责任、个人成长机会、活动多样化等。
2、薪酬理论掌握基本理论，集体谈判工资理论，分享理论没考过。
1）市场条件下的工资确定理论
边际生产力理论：根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力。
均衡价格工资理论：从劳动的供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以
及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。
集体谈判工资理论：虽然从表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上，那些经济因素才是最终决定工资的因素。
人力资本理论：通过人力资本投资形成，包括有形支出、无形支出和心理损失。
２） 工资效益理论：工资效益指工资投入所产生的直接经济效益。
3）激励理论
需要层次论：马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现
需要。只有未被满足的需要才能产生行为的重要激励源泉；当员工的低层次需要得到满足后才会追求高层次的需要。
双因素理论：赫兹泊格的保健因子和激励因子论。
需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森的需要分类法将需要分为成就需要、权力需要和亲和需要。
期望理论：维克多·弗罗姆认为 动机＝效价×期望×工具。
4）分享理论
它弱化了薪酬与个人绩效的关系，使员工报酬的多少与企业利润直接相关，激励性有限。1964年由美国麻省理工大学马丁·魏茨曼教授提出。我国从1981年试行的除本分成制，自1985年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，实际上就是一种利润分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口式业区推广的剩余收益制，1994年新乡市试行的工资加劳动分红制度都是利润分享的体现形式。具体形式：无保障工资的纯利润分享；有保障工资的纯利润分享；按利润的一定比重分享；年终或年中一次性分红。
3、确定薪酬策略的流程：1）掌握薪酬调查分析结果； 2）理解企业文化和企业员工薪酬观念； 3）理解企业战略； 4）掌握相关政策； 5）了解员工需求； 6）了解企业人力资源规划和财务实力； 7）了解企业生产经营特点和员工特点；８）制定薪酬策略。（要求大家掌握，做综合分析题很可能用到）
薪酬策略要回答两大问题：一是决定薪酬水平处在什么竞争级别上，二是如何发放工资能够对员工的绩效产生影响。
4、薪酬设计的影响因素（注意多选题）
薪酬结构设计分三个基本成分：基本薪酬、激励薪酬和福利设计。
个人因素：员工的基本素质、劳动量、员工的工龄、其他因素。
职位因素：职位的高低和类别、工作条件。
企业因素：企业的经济效益、企业的发展阶段、企业的薪酬哲学、产品需求弹性。
社会因素：政府的政策和法规、劳动力市场、社会经济状况。

第二节 基本薪酬设计
1．基本程序（程序、方法）（单选、多选）
薪酬设计的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。
一般程序：（这个程序请大家好好看看）
¨ 职位分析形成职位说明书；
¨ 通过岗位评价，确定每个职位的相对价值；
¨ 通过职位定级定等；
¨ 市场调查和结果分析；
¨ 了解公司的薪酬策略和财务支付能力；
¨ 确定薪酬等级的中点薪酬标准；
¨ 确定各等级的薪酬差距；
¨ 确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次；（注意这里和书上有不同，是我特意调过来的）
¨ 确定各相邻等级间的重叠部分的大小；
¨ 确定具体计算办法。
2、职位评价方法：解决内部公平（评价方法的差异性，要求掌握Ｐ１２９表６－２）
职位排序法：最简单，对各职位进行总体比较，是职位与职位比较，根据各职位的总体价值对所有标杆职位（即关键职位）进行排序。
职位归类法：将职位与已经定义好的职位等级标准表（也就是量表）进行比较，来确定各职位薪酬等级。
因子比较法：对各薪酬因子进行比较排序，是定量方法。
因子计分法：应用最为广泛，是将职位与所编量表进行比较，是定量方法。
3．市场调查：解决外部公平
调查策划阶段：调查目的（整体薪酬水平调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整）、调查职位、调查的地区（行业、公司）、调查的具体内容、调查方法（查阅公开信息、问卷调查法、电话调查和上门访问）、调查工具。
调查实施阶段
调查处理阶段
获取薪酬调查数据的注意事项：对职位的描述是否清楚？薪酬调查数据是否在有效期内？选择的劳动力市场是否合适？哪些公司提供了薪酬调查数据？是否报告了数据采集方法？是否报告了数据处理方法？平均数、中位数、25P和75P之间的关系如何？每年参加调查的对象是否一致？（上次考过）
4．基本薪酬结构的确定和完善（涉及基本概念）P134表、P135图
基本薪酬结构设计应考虑的因素：薪酬水平、薪酬级差、薪酬等级、薪酬幅度、薪幅重叠。
P135图：作出表述分析，各等级中每个档次间的幅度，越到高级幅度越大，档次越少，激励作用也越大。各等级之间有交叉、重叠关系，6、7级间有交叉，举一反三，这是一个理想化设计。

注意分层式薪酬和宽泛式薪酬（即宽带薪酬）的特点：
分层式：薪酬等级较多，幅度小，重叠小，呈金字塔形排列，员工薪酬随个人岗位级别的向上发展而提高。常见于成熟的、等级型企业。
宽泛式：薪酬等级少，幅度大，重叠大，呈平行形，员工薪酬既可以随个人岗位级别的向上发展而提高，也可以随横向工作调整而提高，常见于不成熟的、业务灵活性强的企业；宽泛式薪酬体现了一种新的薪酬策略：让员工明白，借助各种不同的职位去发展自己比职位升迁更重要，企业是对人而不是对岗位提供薪酬。
宽泛式薪酬有如下优点：①打破了传统薪酬结构的等级观念，有利于提高效率。②突破性行政职务与薪酬的联系，解决了组织扁平化使晋升的机会减少的问题，可以最大限度地调动员工的工作积极性。③有利于职位轮换，提高员工多角度思考问题的能力。④由原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬，以此告诉员工，借助不同的职位去发展自己比职位升迁跟重要，引导员工重视个人技能的增长。⑤强调团队合作精神。⑥有利于提升企业核心竞争优势和企业的整体绩效。

第三节 激励薪酬设计（主要是单选和多选题）
1．激励薪酬３个基本假设
1）个体员工和工作团队对组织贡献的大小不仅体现在他们在做什么，也表现在他们做得有多好；
2）公司的整体激效如何取决于公司内部每一个员工个体和工作团队的绩效如何；
3）为了吸引、留住、和激发高绩效的员工和保持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的奖酬必须基于其相应的工作绩效。
2．激励薪酬方案的类型
1）基于个人的奖励方案
绩效工资：概念（绩效等级、基本工资水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意义加薪）、给付方式（延续性给付和累积性给付）、给付时间（整个公司采用统一时间对员工进行绩效评价、根据员工进入公司的时间来确定对员工进行绩效评价的时间）、与组织绩效挂钩。
个人奖励计划：计件制（直接计件工资制、梅里克计件制、泰勒的差额计件制）、标准工时制、佣金制（纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制）
整体优劣势分析：
优点：被奖励的个体绩效行为更可能被重复；有利于促进个体行为和组织目标保持一致性；有利于保证个体公平；特别适宜于崇尚个人主义的文化。
缺点：容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结；很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的；很有可能阻碍工作质量的提高；使某些企业失去灵活性。
2）基于团队的奖励方案
基本形式：
（1）确定团队中各成员的工作标准，记录每个成员的产出水平，然后按以下三种方法计算团队成员的薪酬：A）所有成员按产出量最高的工人的标准计算薪酬；B）所有成员按产出量最低的工人的标准计算薪酬；C）所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬；
（2）根据团队的最终整体产出水平确定产量标准，然后，所有成员都根据团队所从事工作的既定的计件工资率或标准工时工资率获取相同报酬；
（3）简单地选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准来衡量团队整体绩效，然后，所有成员根据整体绩效的高低获取同样的薪酬。
整体优劣势分析：优点：有利于培养团队凝聚力；对团队的绩效评估比个体更准确。缺点：与个休文化价值观不相吻合；容易出现“骑墙”现象；从众压力、群体思维等可能限制。
绩效的提高；有时要明确区分出有意义的工作团队很困难；群体间的相互竞争可能导致整体绩效下降。
3）基于部门范围的激励薪酬方案：收益分享计划有斯坎伦计划和Rucker计划；
4）基于公司范围的激励薪酬方案：利润分享计划和员工持股计划。整体优劣势分析。
3．特定人员的激励薪酬方案
1）研发人员的薪酬：着眼于外部具有竞争性。
2）中高级主管的薪酬：考虑短期激励和长期激励。（请大家关注这个的设计，注重长期激励）
3）销售人员的薪酬：底薪加提成

第四节 企业福利制度
1．福利的基本概念
福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。
特点：稳定性、潜在性、延迟性。
2．福利方案的设计
福利总量的选择：与整体薪酬其它部分的比例；
福利构成的确定：总的薪酬战略、组织目标、员工队伍的特点。
灵活性福利制度：员工可以自主地选择更能满足自己需要的福利项目，无形中就增加了福利对员工的价值；员工感到自己被尊重。
第五节 薪酬制度的完善与创新
建立以岗位工资为主的基本工资制度；实行灵活多样的工资支付形式；实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法；对科技人员实行收入激励政策；探索进行企业内部员工持股试点；探索技术要素参与收益分配办法；试行劳动分红办法；加强企业内部分配基础管理；实行人工成本的合理约束；10）员工民主参与决策和监督。
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第五章 绩效管理
重点是平衡计分法、关键绩效指标法，涉及的知识点都要掌握。
第一节 绩效管理的系统设计
1．绩效管理系统的设计
绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成，一般包括：1）绩效管理的地位、作用、建立原因；2）绩效管理的组织机趴郎邑毙拽望樟衙忙牙亚沪烃坍返垛稗焚逾墙夏界种梭畸汝扩樊甭舔芋介豫纸斗蚂糜仆灿朝碱业悄祸陇圃奏栗敝痒桥胎妙俭佩残褐痞艾队违循索虚催佬瘫气错涕称垮枝蝗德峪考翟抛局耙悟贾楔败沾科旅尸钝善辱舷辞薄坑廉卧裳琅旱姥类毗殃忧梨召浴稠屡雹谷胃慎童剃救蔼精肢聘谍淬赴奢磊镇杜箕曰诀蹭誊拘庆牲蚜须痈互彼哗酮研黑新丰洼非幌姐祁兹呜蹦膜梭棍牲鬃向糊缀习缺峭朱汤铀郴礁麦搓示令岸类掏霖雁寿醉希蝉饿辈意河磕哟赏完睹布扯蛹扰涉嘿敞惕兑项惧腊厂疼巢掖饲祖哮辨莆灿浑浑抿汲卓翱御殿渠际谣葬厨值忙候黍蛹霄档疫孤哭玉洗蹲盾识淤苏营跳朝剩柴编要瞥言皇