房地产公司战略采购作业指引模版.doc

战略采购作业指引

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日期
-7-30

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日期
-7-30

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日期
-

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日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
.12.4
B

x
xx
.11.30
C/0

.07.30
D
根据架构调整修订

1、流程图
战略采购管理流程
相关部门
工程管理部
成本管理部
规划设计部
常务副总裁
专业委员会
董事长
投资运营部审核
计划财务部审核
下属公司执行战略采购
投资运营部审核
计划财务部审核
下属公司/项目部/成本部/规划设计部/集团战略规划部

评估供应商
编写技术标书
参加投标答疑
评标
审核

战略供应商评估
签订战略采购协议
拟定战略采购协议
定标
谈判
编制战略采购项目计划
项目战略品牌定位
推荐供方信息/资格审查

组织考察
评估供应商
推荐入围供应商
编写商务标书
编制标书/发标
组织投标答疑
评标

审核
评估供应商
确定效果/规格/材质/图纸
参加投标答疑
评标

审核
审核
审核
审核

审批
审批
审批
审批
审批

备案

2、目的
明确战略采购的操作程序及方法，确保符合集团公司规定及提高采购效率降低采购成本。
3、适用范围
选择战略采购方式实施的材料、设备、工程服务的采购。
4、术语和定义
战略采购是“计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”；集团战略采购是指公司出于提高质量、效率，降低成本等目的，与若干家供方签署协议，约定向我方提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。
5、招标工作程序
5.1.战略采购计划制定
集团成本管理部于集团年度经营计划编制期间，根据公司战略规划和项目情况，编制《战略采购计划》,经集团常务副总裁审核，由集团专业委员会审批后确定战略采购项目。
5.2.供应商选择
5.2.1.供应商选择原则
5.2.1.1.根据公司的战略定位，选择对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群，能够使买方—卖方的交易关系长期化、合作化，在双赢的基础上能不断地降低集团的采购成本；
5.2.1.2.在选择供应商时，不能只注重“单一最低采购价格”，而是要系统地评估集团的购买需求及确认内部和外部机会，让所选择的供应商为集团达到“最低总成本”；
5.2.1.3.需对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识,通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本；
5.2.2.供应商收集
投标意向单位资料的收集：集团成本管理部通过招标公告、供应商信息库、市场查询、内部员工推荐等方式收集投标意向单位，内部员工推荐的供应商单位数量不得超过正式投标单位总数的1/3；一般情况下收集的投标供应商应不少于6家，特殊情况可以少于6家，但不得低于4家，若投标单位少于规定数量等特殊情况应经集团专业委员会批准。
5.3.资格审查
供方资格审查，由集团成本管理部对供方进行资格预审, 具体做法参考《工程类供方资格审查作业指引》。

5.5.招标文件编制与审核
根据经审批的《战略采购计划表》组织编制招标文件,成本管理部负责编制《招标文件》中商务标部分，工程管理部负责编制技术标部分，规划设计部负责提供图纸、效果、规格、材质等资料，招标文件编制完成后，呈送集团常务副总裁、投资运营部、计划财务部审核，专业委员会审批：
5.5.1.技术标书，包括但不限于以于内容：
5.5.1.1.招标项目名称、项目地点、项目概况、图纸、材料清单；
5.5.1.2.投标单位的资格与要求；
5.5.1.3.原材料技术与验收标准要求；
5.5.1.4.产品质量要求与供货时间规定；
5.5.1.5.安装与施工工艺要求；
5.5.1.6.现场的配合与指导工作；
5.5.1.7.售后服务与维修方案；
5.5.1.8.双方责任与违约处理；
5.5.2.商务标，包括但不限于以于内容：
5.5.2.1.要求投标方按照招标文件对投标单价、付款、工（货）期、担保函、结算原则等进行回复，为固定格式，要求投标方单独密封：
5.5.2.2.投标资料要求：法人证明书及法人委托书原件、营业执照及资质证书、主要工程业绩（同类型）、投标报价书、报价清单、报价特别说明、单价分析表、其他资料；技术投标书，包括管理组织架构、质量保证措施、人员设备配置、货期安排、其他；
5.5.2.3.计价方式：总价包干、单价包干、包干总价加固定单价、其他方式等；
报价要求说明：总体报价要求及说明、甲供设备/材料取费办法（包括损耗率的报价要求）、投标报价中包括的各项费用的说明（包括利润、税收、有偿服务费、配合费、材料涨价风险、不可预见费等）；
5.5.2.4.付款方式：按战略采购协议
5.5.2.5.履约担保：按战略采购协议

5.6.发标与答疑
5.6.1.集团成本管理部负责向入围单位发放招标文件，所有参加投标的单位须在招标文件发放登记表中签字后方可领取招标文件；
5.6.2.成本管理部督促投标人按照招标文件规定的时间和方式填写并提交需答疑明确事宜，收集各招标单位关于招标文件的疑问；
5.6.3.组织工程管理部、规划设计部对疑问进行解答，并形成正式书面答疑纪要，答疑纪要原件经评标小组人员签字确认后由成本管理部负责将其与招标文件共放一处存档；
5.6.4.若需修改招标文件的，成本管理部修改后送专业委员会审批，再把审批后招标文件发给投标单位。

5.7.开标
成本管理部按照招标文件规定的时间收取标书并组织开标，开标前应明确评标及中标原则（或在招标文件中确定）。

5.8.评标与定标
5.8.1.评标流程
5.8.1.1.评标小组应由经集团公司常务副总裁审批通过的《招标文件审批表》中的评标人员组成；
5.8.1.2.开标后，工程管理部对技术标进行评审，成本管理部对商务标进行评审，若评审需要，涉及其它相关专业部门人员评审的，相关部门应给予积极配合；成本管理部汇总评标结果；
5.8.1.3.评审后进行谈判程序：包括技术与商务谈判，原则上，商务谈判按先澄清技术条款，后进行商务条款及价格谈判程序执行；项目部等工程技术部门只参与技术条款澄清环节，必要时规划设计部也要参与；
5.8.1.4.成本管理部根据评标与谈判结果编制《定标结果审批表》和《投标情况对比分析表》并报常务副总裁审核，专业委员会审批,确定中标单位，把中标结果呈送董事长备案；
5.8.1.5.评标人员在评审过程中如发现出现招标文件中规定的废标情况，应向全体评标人员说明原因后进行表决，评标人员经投票超过2/3（含2/3）以上投票同意废标的，该投标文件为废标；
5.8.1.6.成本管理部根据最后集团公司领导批准的结果向中标单位发《中标通知书》，并知会未中标单位。
5.8.2.评标办法
5.8.2.1.采用合理低价中标原则评标时，经评审合格后，一般经评审的最低价为第一中标候选人， 如出现2/3（含2/3）以上的评标人员认为应组织二次报价的项目； 或经评审合格后的最低报价超出标底（或目标成本）金额10％以上的项目；在报主管成本副总裁审核，专业委员会审批后，由成本管理部组织进行二次报价，即在一次报价基础上进行高价淘汰，保留最低价二家单位由评标小组人员进行商务谈判，并在此基础上进行二次密封报价，当场开标以最低价单位为中标单位；
5.8.2.2.采用综合评标原则评标时，评标小组应根据发标时制定的评标标准采取投票法或量化评审法评定标，原则上应进行二次报价，选取综合评审后优选的2－3家单位，成本管理部组织评标小组进行商务谈判后，编制统一标准的报价格式，由这2－3家单位投标单位二次密封报价，二次开标后定标；成本管理部应将全部招标、投标文件以及评标小组意见报集团公司主管成本副总裁、专业委员会按集团公司授权规定审批后确定中标单位，并报董事长/总裁备案；
5.8.3.二次招标
出现（不仅限于）以下情形，经评标小组确定后可宣布本次招标须重新进行招标，特殊情况经批准后可以改为竞争性谈判，谈判工作应按照在满足技术的前提下由低向高的顺序进行。
Ø 投标单位有弄虚作假、串通、重大漏项等行为引起废标；
Ø 经评审，2/3（含2/3）以上的评标人员认为应组织重新招标的项目；
Ø 最终提交有效标书少于四家的项目；
Ø 其他特殊情况。
5.8.4.其它规定
中标后弃标的防范及处理措施：为防范中标单位在中标后弃标，明确如下：
5.8.4.1.商务谈判结束后，若最低报价比次低报价降低达20%以上；为防止恶性竞争，“低价中标、高价索赔”，或招标结束后，在签订合同前以种种理由来抬高价格，否则弃标，则须再次核实其关键技术指标是否符合要求，要求该投标单位提供能够达到招标文件要求的货期、质量和技术标准的书面证明和承诺书，并详细审核其报价是否低于成本价，若确认最低价者非恶意竞争，方可由其中标，否则该单位标书应作为废标处理；
5.8.4.2.在招标文件中除附带须投标单位填写并签字盖章的“投标承诺书”外；还须声明“中标单位收到中标通知书后，在我方规定时间内必须签订合同，否则招标结果作废，没收投标保证金；中标单位故意扰乱招标程序的（如恶意竞争，故意低价中标，中标后毁约的；中标后，以种种借口欲以其它单位名义签订合同的；围标、串标等），因中标单位不签合同、签订合同后不履行合同、不严格履行合同，而给我方造成经济损失的，中标方除赔偿我方经济损失外，还将被追究相应法律责任；
5.8.4.3.视项目实际，加大投标保证金的交纳金额（不超过标的额2%），发挥保证金的约束作用，减少投标行为的随意性；对于特殊项目的具体情况，分公司可在项目采购阶段的招标方案中给予说明。
5.9.签订战略采购协议
确定中标单位后,成本管理部拟定《战略采购协议》, 明确双方合作范围、合作期限、双方权益、合作经济条款等内容，并报送常务副总裁、投资运营部、计划财务部审核，专业委员会场审批；协议签订后，成本管理部负责将战略合作伙伴协议及情况通报责任部门、下属公司，要求在后续工作中执行。
5.10.技术交底
工程管理部负责将战略采购产品对各地区公司项目进行交底。
5.11.实施战略采购
下属公司根据战略采购协议及所附分合同，签署并执行相关分合同，实施战略采购。

5.12.战略采购合作伙伴评估
成本管理部每年底组织项目部、工程管理部对战略合作供应商进行评价，并汇总成《战略合作伙伴评价表》，呈送集团常务副总裁审核，专业委员会审批。年度战略合作评价得分≥85分为优秀战略合作伙伴，集团成本管理部组织对优秀战略伙伴进行公布和奖励；评价得分＜60分，成本管理部负责要求其进行整改或取消战略合作供应商资格。
5.13.支持性文件
5.13.1.《WT-QR-CB01战略采购投标单位资格预审审批表》

5.13.2.《WT-QR-CB02考察报告》

5.13.3. 《WT-QR-CB03招标文件审批表》

5.13.4. 《WT-QR-CB04招投标文件收放登记表》

5.13.5. 《WT-QR-CB05开标记录表》

5.13.6. 《WT-QR-CB06感谢信》

5.13.7. 《WT-QR-CB07中标通知书》

5.13.8. 《WT-QR-CB08合同审查会签表》

5.13.9. 《WT-QR-CB09招标答疑》

5.13.10. 《WT-QR-CB10战略招标采购计划表》

5.13.11. 《WT-QR-CB11定标结果审批表》

5.13.12. 《WT-QR-CB12投标情况对比分析表》

5.13.13. 《WT-QR-CB13投标邀请函》

5.13.14. 《WT-QR-CB1终报价承诺单》

5.13.15.《工程类供应商资格审查作业指引》