罗宾斯管理学-9人力资源管理.ppt

第第9 9章章 人力资源管理人力资源管理 n人力资源管理与传统人事管理人力资源管理与传统人事管理n人力资源管理过程人力资源管理过程l员工选聘员工选聘甄选出优秀的员工甄选出优秀的员工l员工培训员工培训提供员工最新知识与技能提供员工最新知识与技能l绩效管理绩效管理留住称职的且能一直维持高绩效的员工留住称职的且能一直维持高绩效的员工l吸引、开发、留住员工吸引、开发、留住员工人力资源管理与传统人事管理人力资源管理与传统人事管理人力资源管理是从传统的人事管理演变而来人力资源管理是从传统的人事管理演变而来 n传统人事管理传统人事管理把人看作是与物质资料相同的简单生产要素把人看作是与物质资料相同的简单生产要素-劳动劳动力，单方面关注组织目标实现。力，单方面关注组织目标实现。（工具；事和物）（工具；事和物）n人力资源管理人力资源管理力图将组织目标与员工个人目标结合起来，注重力图将组织目标与员工个人目标结合起来，注重员工的能动性和内在潜能的开发。员工的能动性和内在潜能的开发。（资源；人）（资源；人）n人力资源管理的核心任务人力资源管理的核心任务激发员工的奉献精神，解决员工激发员工的奉献精神，解决员工愿不愿意愿不愿意做事；做事；培养和发展员工的能力，解决员工培养和发展员工的能力，解决员工能不能能不能做事。做事。人力资源管理的过程人力资源管理的过程 人力资人力资源规划源规划甄选甄选确定和选聘确定和选聘有能力的员工有能力的员工招聘招聘解聘解聘使员工适应组织、使员工适应组织、不断更新员工技能不断更新员工技能培训培训上岗引导上岗引导使员工长期保持使员工长期保持高绩效水平高绩效水平职业发展职业发展薪酬与福利薪酬与福利绩效评估绩效评估1、人力资源规划、人力资源规划n评价现有的人力资源评价现有的人力资源工作分析工作分析n预估将来需要的人力资源预估将来需要的人力资源由组织的由组织的目标和战略目标和战略决定。决定。基于企业的发展目标和经营规模，估算出所需配基于企业的发展目标和经营规模，估算出所需配备的人力资源的备的人力资源的规模和素质状况规模和素质状况。n制定人力资源的需要方案制定人力资源的需要方案测算出人力资源的短缺程度测算出人力资源的短缺程度数量和结构数量和结构，从，从中发现中发现不足或超员不足或超员。工作（职务）分析工作（职务）分析n定义职务及履行职务所需的行为。定义职务及履行职务所需的行为。方法：方法：观察法、面谈法、关键事件法和问卷法。观察法、面谈法、关键事件法和问卷法。n职务说明职务说明对任职者需做什么、怎么做和为什么做的书面说对任职者需做什么、怎么做和为什么做的书面说明，反映职务的内容、环境等。明，反映职务的内容、环境等。（职位的内容）（职位的内容）n职务规范职务规范任职者从事某项工作必须拥有最低限度的资格标任职者从事某项工作必须拥有最低限度的资格标准，包括知识、技能和态度等条件。准，包括知识、技能和态度等条件。（职位的要求）（职位的要求）n职务说明和职务规范是管理者开始招聘和甄选人职务说明和职务规范是管理者开始招聘和甄选人员时应该持有的重要文件。员时应该持有的重要文件。让员工纪录其每天的活动 让工作“专家”列出工作的特质 职务职务分析分析直接观察员工工作情形 让员工填写结构式的问卷 拍摄员工工作情形 约谈一群员工 约谈一位员工 职务职务分析的分析的方法方法2、招聘和解聘、招聘和解聘招聘：安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。招聘：安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。解聘：减少组织所配备的员工。解聘：减少组织所配备的员工。招聘招聘 n内部搜寻内部搜寻n广告应征广告应征n员工推荐员工推荐n就业机构就业机构n互联网上的广告互联网上的广告n学校分配学校分配n临时性支援服务临时性支援服务解聘解聘n解雇解雇n临时解雇临时解雇n自然减员自然减员n调换岗位调换岗位n缩短工作周缩短工作周n提前退休提前退休 招聘的方式招聘的方式n外部招聘外部招聘 带来新鲜空气外来优势带来新鲜空气外来优势 平息和缓和内部紧张关系平息和缓和内部紧张关系外聘者不熟悉内部情况外聘者不熟悉内部情况不能深入了解应聘者情况不能深入了解应聘者情况对内部员工的打击对内部员工的打击 n内部提升内部提升被聘者迅速展开工作被聘者迅速展开工作保证选聘工作的正确性保证选聘工作的正确性 有利于鼓舞士气有利于鼓舞士气可能造成可能造成“近亲繁殖近亲繁殖”引起同事的不满引起同事的不满 外部招聘和内部提升机会均等，一视同仁。外部招聘和内部提升机会均等，一视同仁。3、甄选、甄选n甄选甄选对申请者进行甄别和筛选，确保最合适的候选人对申请者进行甄别和筛选，确保最合适的候选人得到这一职务。得到这一职务。n甄选手段甄选手段1 1、申请表、申请表2 2、笔试、笔试3 3、绩效模拟测试：工作抽样和评价中心、绩效模拟测试：工作抽样和评价中心工作抽样工作抽样适用于常规的职务适用于常规的职务评价中心评价中心测评应聘者的管理潜能测评应聘者的管理潜能（商战训练营、央视的绝对挑战）（商战训练营、央视的绝对挑战）4 4、面谈、面谈 5 5、履历调查：申请资料审核和推荐信查询、履历调查：申请资料审核和推荐信查询6 6、体格检查、体格检查n效度和效度和信度信度3、甄选、甄选 n效度：效度：有效性，指考核指标与考核目的之间的相关性。有效性，指考核指标与考核目的之间的相关性。n信度：信度：可靠性，指一项标准的稳定性或一贯性。可靠性，指一项标准的稳定性或一贯性。甄选手段的效度甄选手段的效度4、上岗引导（定向）、上岗引导（定向）n对选定的候选人，介绍到工作岗位和组织中，使对选定的候选人，介绍到工作岗位和组织中，使之适应环境。之适应环境。n大型组织，有正式的上岗引导方案；另一些组织大型组织，有正式的上岗引导方案；另一些组织则使用非正式的上岗引导方案。则使用非正式的上岗引导方案。n减少新员工刚开始工作时常会感觉到的最初的焦减少新员工刚开始工作时常会感觉到的最初的焦虑，避免提出辞职要求，让新员工熟悉虑，避免提出辞职要求，让新员工熟悉工作岗位工作岗位或职务、工作单位和整个组织或职务、工作单位和整个组织，并促进外来者向，并促进外来者向内部人的转换。内部人的转换。5 5、员工培训、员工培训n培训类型培训类型一般的和具体的一般的和具体的技术技能、人际关系技能和概念技能。技术技能、人际关系技能和概念技能。n培训方法培训方法 在职培训：在职培训：职务轮换、新员工的预备实习。职务轮换、新员工的预备实习。脱产培训：脱产培训：课堂讲座、电视录像、模拟练习、仿课堂讲座、电视录像、模拟练习、仿真培训。真培训。n你希望在组织中得到哪些培训？你希望在组织中得到哪些培训？6、绩效管理、绩效管理n绩效评估的目的和作用绩效评估的目的和作用 为确定工作报酬提供依据为确定工作报酬提供依据 为员工升迁调遣提供依据为员工升迁调遣提供依据 为管理人员培训提供依据为管理人员培训提供依据 有利于改进工作绩效有利于改进工作绩效 有利于促进组织内部的沟通有利于促进组织内部的沟通n绩效评估的内容绩效评估的内容 贡献考评：贡献考评：考评管理人员对实现目标的贡献程度。考评管理人员对实现目标的贡献程度。能力考评：能力考评：考评管理人员的现实能力和发展潜力。考评管理人员的现实能力和发展潜力。绩效评估方法绩效评估方法n书面描述法书面描述法 n关键事件法：关键事件法：关注具体的行为，而不是笼统地关注具体的行为，而不是笼统地评价一个人的个性特质。评价一个人的个性特质。n评分表法：评分表法：列出一系列绩效因素，逐项打分。列出一系列绩效因素，逐项打分。n行为定位评分法：行为定位评分法：综合关键事件法和评分表法，综合关键事件法和评分表法，评分项目是针对从事某项职务的具体行为事例，评分项目是针对从事某项职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质描述。而不是一般的个人特质描述。n多人比较法多人比较法个体排序法、分组排序法、配对比较法个体排序法、分组排序法、配对比较法 n目标管理法目标管理法7、薪酬与福利、薪酬与福利有效的合适的薪酬制度，有助于留住和吸引有能有效的合适的薪酬制度，有助于留住和吸引有能力的能干的员工。力的能干的员工。n外在报酬：外在报酬：以物质形态存在的经济性报酬，又称以物质形态存在的经济性报酬，又称为为薪酬薪酬。工资、奖金、福利、年薪、在职消费、股票期权工资、奖金、福利、年薪、在职消费、股票期权基于资历和职位还是技能基于资历和职位还是技能n内在报酬内在报酬:工作本身或工作环境带来的满足感。工作本身或工作环境带来的满足感。8、职业生涯规划、职业生涯规划 一个人一生中所经历的一连串职位。一个人一生中所经历的一连串职位。n职业阶段职业阶段探索期探索期建立期建立期职业中期职业中期职业后期职业后期衰退期衰退期n员工个人而不是组织对职业生涯负责员工个人而不是组织对职业生涯负责探索期探索期n一个人开始进入社会的早期。一个人开始进入社会的早期。n许多人早在小学、中学就形成了对职业的认识，许多人早在小学、中学就形成了对职业的认识，亲人、老师、朋友以及电视、小说的影响，使其亲人、老师、朋友以及电视、小说的影响，使其逐渐缩小了职业选择的范围。在这一阶段，个人逐渐缩小了职业选择的范围。在这一阶段，个人开始认真地探索各种可能的职业选择。开始认真地探索各种可能的职业选择。n n发生在就业之前，似乎与组织无关。但组织通过发生在就业之前，似乎与组织无关。但组织通过提供有关工作和组织的正面及负面的信息，帮助提供有关工作和组织的正面及负面的信息，帮助个人形成对职业的正确预期。个人形成对职业的正确预期。建立期建立期n始于找到第一份工作，包括被同事接受、工作中始于找到第一份工作，包括被同事接受、工作中成功与失败的体验历程。成功与失败的体验历程。n逐步改进工作表现，不断出错，不断汲取教训。逐步改进工作表现，不断出错，不断汲取教训。n培训、指导和鼓励培训、指导和鼓励职业中期职业中期n一个人的绩效可能持续改进、可能保持稳定或一个人的绩效可能持续改进、可能保持稳定或开始下降。开始下降。不再是学习者，错误容易使其付出巨大代价。不再是学习者，错误容易使其付出巨大代价。成功地经受住这一转换，可能获得更大责任和成功地经受住这一转换，可能获得更大责任和奖赏。对现在奖赏。对现在40-5040-50岁的大多数人，它日益成为岁的大多数人，它日益成为充满焦虑和挫折的艰难时期。充满焦虑和挫折的艰难时期。n提醒他们，不再是学徒，任何失误都会带来很提醒他们，不再是学徒，任何失误都会带来很大的代价，甚至有必要采取惩戒行为。大的代价，甚至有必要采取惩戒行为。职业后期职业后期n对于成功渡过职业中期的人，后期是个令人愉快对于成功渡过职业中期的人，后期是个令人愉快的时期。扮演元老的角色，以自己的知识、经验、的时期。扮演元老的角色，以自己的知识、经验、能力证明其存在的价值。能力证明其存在的价值。n对中期已停滞或下降的人，逐渐明白他们对于现对中期已停滞或下降的人，逐渐明白他们对于现实世界不再拥有曾经想象的能力，减少工作的流实世界不再拥有曾经想象的能力，减少工作的流动，安心于现有的工作。动，安心于现有的工作。开发利用这种资源；开发利用这种资源；但职业后期往往满足于保有现时的位置，不再表但职业后期往往满足于保有现时的位置，不再表现出先前的闯劲，或者不在乎工资的高低，希望现出先前的闯劲，或者不在乎工资的高低，希望有更多的自由时间或压力更轻一些的工作。有更多的自由时间或压力更轻一些的工作。衰退期衰退期n每个人都是艰难的，对早期获得成功的人更艰难。每个人都是艰难的，对早期获得成功的人更艰难。n对早年业绩平平的人，或许是个令人舒心的日子。对早年业绩平平的人，或许是个令人舒心的日子。n出现沮丧是极为常见的，员工还可能变得敌意十出现沮丧是极为常见的，员工还可能变得敌意十足，充满挑衅。足，充满挑衅。n管理者需要帮助他们学会接受权力交接和责任减管理者需要帮助他们学会接受权力交接和责任减少的现实，学会使自己成为年轻人良师益友的新少的现实，学会使自己成为年轻人良师益友的新角色。角色。职业生涯成功要领职业生涯成功要领n1审慎地选择第一项职务审慎地选择第一项职务n2做好工作做好工作n3展现正确的形象展现正确的形象n4了解权力结构了解权力结构n5获得对组织资源的控制获得对组织资源的控制n6保持可见度保持可见度n7不要在最初的职务上停留太久不要在最初的职务上停留太久n8找个导师找个导师n9支持你的上司支持你的上司n10考虑横向发展考虑横向发展n11持续革新你的技能持续革新你的技能n12发展关系网发展关系网问题思考问题思考n杜拉拉升职记杜拉拉升职记n猎头眼中的职业经理人猎头眼中的职业经理人