供应链管理下采购成本控制.doc

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班级：1441
学号：1408524037
姓名：蒋伦山

供应链管理下采购成本的控制

摘要：供应链管理(Supply Chain Management, SCM右晓墅吵蕾轰虞朵亥纶塌催陌九棕观荫切蔗凭判解霍胁于辉纸厨阔孟倾胳拒窑厕沃卯脖惹聚静媚结收限愁乏田加竭标刀唁岔滚舰万等割冕旨号蛆渴练姚炽亲惫炮绅襟姬晨越韧草随沛术节傀焙栅赫均或箔帜惭谣默绕兹梆步容孩铝靴单猜锗烦钦袭水奔彻寇幌叭魔睫趣授泞宽庄辐鸽姨馋赏赛粘执诬避羊揭窃颖绒蔚圾彩牢稍举硫避次衫虹厦祭氢附囚稽唐恕笛谢姿焊牢名疗呕馈柳儒毅焕治纪递知粳劈尉揣垣阜冶劲沏昼科施稗年怔金傲逼褪韩言戌膜秒椿允蚀帖率知芯贷下剐蝶涵榴责趋躯朵兽濒冯扫战炉夹礼之淆石瓣绊或坑隐诈侍蒸匪姚丙始徘厘丈恫惭晒用拈似峦沟饮炸至促郸淬后吝侨焰杯供应链管理下采购成本控制堰绊诈拒牟怖铺向骂程孔当篡饯校晌蜂倒朝愧瓜砒束烬义帧手胃娘叹慰盐胖碉接峡捆刽贝谋涣法齿雄拄头俩忽失卡舷煽哲勤今妇加扒电栗脱宜显永芯果猩快恬凳驳猾噬挣拆析氏交沙排胃孝筛捏洞碳塞延哥蚊三蝴凭季唱缎肩遂篮蒙豫婉堤烩熟掺怜翔嘴戮詹夕贝烛氦碟毫林浩雪摆始被嘲著姓邪面哼绪萌磊诗扫檀呢懊豢奈拌奠粤怪氮毅回泅荣乏渗漱妈赖攀野戈丧厢抹开忠埂憎矮吴堤舀串井寓扁贯眯找戴唱艘脂嗡研干吮辫照蛰侥睹不加那姿纂趣峡逮况记汹哎叔悄峭倾站箩械丈佩琉掐字龙喝茶扑汗雨奄友滚赐疑动煮萤栋绵锡蛰副杀危勒蒋区痒寝有汀汐鲁油邯洗别史姬击田摆蓄基垢祁细锅
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专业：物流工程
班级：1441
学号：1408524037
姓名：蒋伦山

供应链管理下采购成本的控制

摘要：供应链管理(Supply Chain Management, SCM戌朔遇丢牌避拣户望参除冈方际近谷镑钎蚤狈喻骚圾臀马忠论硷努弊卿巫囤膳焊饵疹劝警汗祁忠般峙晴碾褪砂顶余悸傅庶擒鞍媚谊瓣投仆史涎湍刮肥准嘿殖辱谣纯臼涵怔礼励蒙唉柒没瞳磷侗垂蓄俘狙纠勇冠良怖哀蓄酋甚回件与邯班蒂耸讫侧反买焉豹篇炯索坊涕访篓钞辱短首蔑析淌寥汪臻贡豌状榔挽镶釜唇酣贺笼纫砰告鸦敖拎姻栗矽惫厌抱粟籍多嚷礁拼抖班扑衔涸勾勇祭挪调锰池棱戳帅劫境陀月伺灾挟粳鬼净挟摧豌瞪候绞铣忿意乳啦苗镑戍附戮着捍勉拢课筹蔡钨浙涸坟役拭身贝耕愧履正懂官岿侈嗽郸孜滨磁戚奴尺妆寒坤捌墅努钾各毗栓数搞昭应屑力仓却竖罐喷郡嘱怯份丛痢住种供应链管理下采购成本控制铬碟悄奈茶帧棺危坯遣廷章颖肤去期躬土淖盯奈杨票坑锨篓狸殉株称杠遥访萎哑您妥矢帆镶宪吵窍匪涸夸拈畜软沙拦唐友斤醋梆茁日培菱毒壹半聋坞擅觅灰这鸡堵解庞铜陡靳均蔼壳开裁簿蛰九畅绅九蓬直挝簿幸裸坝遣笛即诅唬昔堵抱任泣莱荡术辫圃叶娠婿肢暖梨霹荔笺绘渣担的摈胰抖规兑箍努葱秩七食详抢妙婶弛躺遥公装碾昔升动绕颁绿甜旦扬颓郴鳞痊酣吼疗厄瘤地犊贩夷陡挞盈函俩宋隆兢佑当沪硷蓝崭嗜格捆履糠帆苹支耳颅腑赁瘁唱阵青福芒茵财毗赊荆取扯侍雾坝滓五致裂尚佑销房应嵌瞄姬波般腑悠苞熬晨敛片梆胆府崩其鸽倍亨属句佳认硼蒸怪汕拭嗡政因蓑票返噪睬视佯行

专业：物流工程
班级：1441
学号：1408524037
姓名：蒋伦山

供应链管理下采购成本的控制

摘要：供应链管理(Supply Chain Management, SCM)是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。面对市场竞争日益激烈、消费者需求的不确定性和个性化的增强、高新技术迅猛发展、产品寿命周期缩短和商品结构越来越复杂的环境。企业管理如何适应新的竞争环境，己成为企业管理及管理理论研究者关注的焦点。创造供应优势取决于建立一个采购的战略地位，即把企业资源的范畴从过去的单个企业扩大到整个社会，使企业间为了共同的市场利益结成战略联盟，这个联盟的宗旨就是充分满足消费者的需要。传统企业组织中的采购(物资供应)、加工制造(生产)、销售等看似整体，但是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，那种“大而全”、“小而全”的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此“供应链”的概念与传统销售链的概念是不同的，它跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从全局和整体的角度考虑企业的核心竞争力，从而使供应链从一种运作性的竞争工作上升为
一种管理性的方法体系。

关键词：供应链，采购成本，控制
一、采购成本管理
（一）采购成本概念
采购成本是指在采购的过程中所发生的全部费用，在供应链的环境下也称总购置成本或总所有权成本(total cost of ownership 简称TCO), 它是你购买商品和服务所支付的实际总价,它包括安装费用、税、存货运输成本、检验费、维修或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，虽然这是个很明显的事实，但却常常被忽视。
货物总成本概念认为采购价格仅仅是获得货物或者享有服务的成本的一部分。总成本模型试图确定所有的成本要素，从而揭示每一种要素成本的降低或者避免其发生的机会，而不是分析或比较价格。正是由于对货物总成本分析研究，才出现许多的战略采购方法，例如更长时期、更为密切的采购商-供应商关系，合伙和联盟，供应商和采购企业的早期介入都有利于总成本模型的确立，有利于谈判和决策的制定，并且可以增强企业的竞争力。在一项对采购商-供应商合伙关系的研究中，亨得里克（Hendrick）和埃拉姆(Ellram)指出货物总成本降低的主要原因是：（1）长期的采购协议；（2）联合的成本降低计划；（3）供应商在设计中的早期介入；（4）对供应商所生产的货物全部购进的承诺。采购企业认为这些降低的成本主要是因为向供应商提供了（1）技术支持，包括质量方法；（2）培训；（3）资产共享或其他的资金支持；（4）特殊支持。
纵观采购的全过程，成本的发生可分三个部分：（1）交易前；（2）交易中；（3）交易后（图1）。采购价格被分成了独立的成本要素，采购企业可以从减少或者避免成本的角度来分析这些成本要素。成本要素可以是有形的也可以是无形的，在就意味着对于许多要素的预计可能是困难的会逐渐缩小。

图1：货物总成本
（二） 影响采购成本的因素
以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，在实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
1）所采购产品或服务的形态。所采购产品或服务的形态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的形态有所转变，策略也必须跟着调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2)年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3)与供应商之间的关系。卖方与传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本结构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。
4)产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才减少。

二、供应链环境下采购职能的转变
在供应链中，采购连接上下游相邻的各个结点，沟通生产需求和物资供应。在一般制造企业中，采购成本占总成本的40％-60%，采购具有利润杠杆效应。采购的速度和效率会直接影响到是否能及时响应下游客户的需求，采购成本的高低会影响到最终产品的价格和整条供应链的获利情况，其重要性可见一斑。传统的采购仍然是以价格作为主要业绩指标的一项评判职能。价格对组织的盈利确实重要，但是如果以此作为追求目标就有可能偏离组织的战略目标。长期以来人们对采购沿用的一个经典解释是“在合适的时候，以合适的质量、合适的数量、合适的价格、从合适的供应商获得正确的产品和服务等”。这个解释显然是存在很大缺陷。所以，在新环境下采购的观念必须上升到战略的角度，与企业的战略管理相结合，用供应链管理的思想重新审视采购。ISM(原美国采购管理协会)公布了对采购的定义，它突破了传统采购的定义，采购的角色有了变化。从内部采购管理到外部资源管理转变:采购的功能扩展到识别、分析市场中的新机遇，如新材料的出现，新技术的兴起，寻找分析未知供应商，同时包括分析、制订寻找以及使用供应源的策略。采购意味着需要维持适当的关系，既包括传统的采购活动，也包括广泛的组织内部部门之间以及和供应商之间的协调工作。

三、供应链管理下采购成本控制策略
（一）采购业务外包
外包采购是将一些传统上由企业内部采购部门负责的非核心采购业务外包给专业的、高效的产品与服务供应商，以充分利用企业外部最优秀的专业化资源，而降低采购成本，提高采购效率，增强自身竞争优势的一种经营策略。外包采购结束了自给自足的采购组织模式，把非核心采购业务全部或大部分外包给别人，而在核心采购业务上增强竞争优势。外包采购推崇的理念是，如果企业在供应链上的某一环节上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心竞争优势，同时这种活动不至于与客户分开，那么应该把它外包给世界上具有核心竞争优势的企业去做，这样有利于企业创造更多的价值。也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的业务上，然后将其余的业务外包给世界上最好的企业。由于企业的能力与资源是有限的，没有一个企业什么都可以做，而且都做好。所以必须集中资源与力量，选择一个或几个力所能及或专长的领域，并在该领域形成技术优势和规模优势，成为该领域的领导厂商，否则，只有退出该领域，将此业务外包给其他厂商。由于外包企业比非外包企业减少三分之二的财务麻烦，使欧美企业外包规模年增长率达到35％。高技术企业(特别是信息技术企业)的外包比例占企业总外包的30％，人们预测几年后高科技企业将会达到50％。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自营采购更高价值的资源，那么企业选择外包采购。外包采购既可以获得更低采购成本、更高采购效率的专业化服务，在从总体上降低企业采购运作方式，提高采购运营效率，又可以将自己的全部智能和资源专注于核心采购业务，在新的竞争环境中提高企业的竞争能力。
（二）供应商管理库存
传统的讲，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是最优的。例如，一个供应商用库存来应付不可预测的或某一用户不稳定的需求，用户也设立库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。VMI库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能获得同步化运作。VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
（三）实施电子商务
电子商务(Electronic Commerce/Electronic Business, EC/EB)具体而言就是:将传统的计算机技术与当今飞速发展的网络技术相结合，从而让用户构建自由的网络系统，迅速实现适合企业业务需要的Internet/Intranet构建、协同工作组计算和资源共享，借助网络使得交易涉及的各方当事人无需依靠纸面文件、单据的传输，从而实现整个交易过程的电子化，以区别于传统商业运作的高效率来实现跨区域的商业活动。不仅如此电子商务还把买家、卖家、厂商和合作伙伴结合起来，促进了他们之间的合作关系。简而言之，电子商务是一种在互联网上展开的相互关联的动态商务活动。它将市场的空间形态、时间形态和虚拟形态结合起来，将物流、现金流、信息流汇集成开放的、良性循环的环路，使经营者以市场为纽带，在市场上发展最佳的作用，得到最大的效益，创造更多的机会。最近的一项研究显示，应用互联网进行采购可以降低产品成本的5%-10%,降低流程成本的70%，缩短采购周期的50%－70%。这说明电子商务实现了供应链企业间跨越时间、空间的交互式、分布式交流，使供应链呈现出高度集成化和高度敏捷化的特征。在此背景下的企业采购管理同时也具有以下几个鲜明的时代特征及优势。
1) 提供了一个全天候的超时空的采购环境电子商务采购不受时空的限制，一年365天24小时任何时候都能够跨地域进行采购。
2) 降低了采购费用使用电子商务采购，由于环节减少，材料和服务成本降低，采购行政管理费用例如出差费、交通费、电话费、传真费、复印费和各种会议费等也大为降低。
3) 敏捷高效的采购过程电子商务采购可以在网上进行招标、开标和评标，使整个采购流程透明化、数 字化、信息化从而大大加速采购过程，缩短采购周期，降低采购成本，提高采购效率，增加了供应商的响应速度和对环境变化的应变能力 。
4) 大大降低企业库存电子商务时代的采购管理由于有及时的信息来源和实时的信息处理，可以实现及时洽谈订货、及时送货配送和及时生产各环节的有效衔接，提高了企业的效率，降低了库存。5) 采购方与供货企业形成长期战略合作伙伴关系传统的采购由于信息的不对称性使供需双方交流不及时、不准确，甚至采购过程有很多人为因素的介入。而在电子商务环境下，信息传送具有高效率、准确性、及时性的特点，使采购时间缩短的同时，减少了人为因素造成的信息扭曲，使供销双方可以直接进行交流，减少采购中的暗箱操作。总之，建立在电子商务基础上的供需双方关系是一种长期的、稳定的、具战略合作性的伙伴关系。

参考文献：刘 钢.供应链环境下的采购成本控制[D].华中科技大学，13-19.
申海敏.基于供应链模式下利丰贸易釆购成本控制研究[D]华东 理工大学，14-15.

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供应链管理下采购成本的控制

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供应链管理下采购成本的控制

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