企业绩效评价理论综述及实践应用.doc

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企业绩效评价理论综述及实践应用

来源： 中国期刊网      更新时间：2010-7-2    点击数：89

绩效评价起源于西方国家的商业实践，它经历了结果评价，侧重于行为过程的评价，最终将两者有机结合起来并与公司发展战略融为一体的过程。总的来说，绩效评价的演进可分为四个阶段：即平均主义思想下的赏罚调剂阶段、主观评价阶段、德能勤绩评价阶段、量化考核与目标考核阶段。每一阶段的绩效评价系统都由企业所处的社会经济环境和企业的管理要求所决定，绩效评价的差异性集中体现在绩效评价的指标体系上。彼得·德鲁克为代表的鼓吹派，在其代表著作《管理实践》中提出了“评价，否则放弃”；反对派的代表人物戴明，在《质量管理》中猛烈抨击了绩效评价，列举多项绩效评价的“罪状”，认为绩效评价有可能使员工误入歧途，使管理偏离方向。我国企业经过多年的实践，对此也都褒贬不一。
西方企业绩效评价的理论流派
企业绩效是企业期望的结果，是企业为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。人是绩效的主体，产生绩效的结果与人的态度、知识、工作环境等因素有紧密联系。同时，由于理论界对绩效概念以及绩效评价标准等存在不同的理解，因而产生了不同的绩效评价模型和流派。
行为绩效评价法。美国的坎贝尔是行为绩效论的主要代表人物，他认为绩效是那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人能力进行评估的行动或行为。他设计的绩效评价模型主要包括五个基本维度：财政管理、人事管理、信息管理、领导目标管理、基础设施管理。他对因特定作业而产生组织成效的绩效行为与因其它方式而产生的组织成效的绩效行为进行了区分；其所指的作业绩效与为履行职责所从事的作业活动相关联，更多地渗透在组织所规定的角色行为里。他将绩效划分为八个方面：职务特定作业绩效、职务非特定作业绩效、写作和口头交流、努力、遵守纪律、为团体和同事提供便利、监督与领导、管理，并用这些因素来描述所有职务的绩效结构。
绩效产出评价法。伯纳丁等人吸收了早期卡纳的成果，在1995年提出了绩效产出评价法。他们认为绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出，强调产出结果的重要性。他们将绩效理解为任务的完成、目标的实现以及结果和产出等指标，认为个体执行作业活动的成效是员工作业绩效的主要变异来源，个体在知识能力上的差异更多地影响作业绩效，培训和经验对提高员工作业绩效有着直接的帮助。
平衡记分卡( BSC)法。该评价模型1996年由哈佛大学教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿创立。它是当今绩效评价影响力较大的一种企业绩效分析方法，其重点在于管理者对企业整体绩效进行评价。平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。它用对客户、内部经营以及创新与学习活动的绩效测评指标补充传统的财务指标，通过回答以下四个问题建立一种平衡：即财务维度：要想在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？客户维度：要想实现设想，我们应向客户展示什么？内部业务流程：要想股东和客户满意，哪些业务流程我们应该有所擅长？创新与学习：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？
平衡计分卡使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、财务指标和非财务指标的平衡。“对于落实战略决策、更有效地计测和管理企业，平衡计分卡是绩效管理程序方面的最好解决方案”。
我国企业绩效评价存在的问题及改进
（一）我国企业绩效评价方法应用中存在的问题
绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，以及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。从这样的定义出发，就注定现在的我国企业很难实施完美的绩效评价，主要有以下几个方面的原因：
绩效评价与战略目标相脱节。绩效考评的关键任务是将企业战略目标层层分解到每位员工身上，使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任，但我国的企业每年绩效目标都完成得非常好，而公司整体绩效却不尽人意。究其原因，主要还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，造成了绩效考评指标与战略目标的脱节，难以有效引导员工工作行为趋向组织的目标，最终导致企业战略目标落空。
管理基础的差异。绩效评价非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还具有高效的信息系统作为基础，但这些基础我国大多企业都不具备，要完全去追求量化就有很大难度，应用上也会出问题。
过分关注短期绩效。战略绩效评价如果只把目光盯在短期利润上，难免会短视，会使企业失去长远发展的机会；与其它目标相比，利润只能算短期目标，形象、信誉、市场占有率才是生存的根本，也是产生利润的前提，实现这些目标要比短期实现利润的最大化更有价值。而对于我国的大多数企业来说，利润只能让企业的经营者忙于对短期的市场需求，而失去对企业未来长期发展战略的考虑。
绩效评价结果应用过于单一。绩效管理体系中很重要的是对绩效评价结果的运用，由于我国大部分企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效评价结果只与薪酬相挂钩。
（二）适合我国企业绩效评价模式的改进
以上因素注定我国企业很难去实施西方完整的战略绩效评价体系，因此我们有必要根据西方绩效评价的思想探索一种适合我国企业现状的绩效评价模式。
绩效评价紧密与企业的经营战略相结合。首先，企业要克服短视行为，使绩效评价体现前瞻性，最根本的是确定一个相对来说长期的战略规划；其次，推行平衡计分卡，平衡计分卡不仅重视短期的财务目标，还重视非财务目标，后者是驱动财务目标的相对长远的目标；最后，在任期制问题上，经营者需要时间了解、熟悉企业和行业，需要时间来推行他的变革措施。但是由于任职期限短往往使好多好的变革措施半途而废。
适合我国企业实际的绩效指标设置。西方绩效管理理论给我们提供了平衡记分卡( BSC)、关键绩效指标(KPI)等工具，在管理实践中我国很多企业都在追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。绩效指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等，不同管理部门独立管理着某个方面的事务，而且往往有着一套独立的指标，看上去似乎还是面面俱到的，但我国大多企业根本没有系统完善的工作分析，如果想完整的应用这些工具可能变得很难操作。因此，建议我国企业结合发展的现状选取一些自己实际能操作的指标即可，随着企业绩效评价体系逐步发展，再将考核指标完善起来。
绩效评价结果的多样化运用。企业考核结果仅与薪酬挂钩存在很多弊端，因此企业必须学会对考核结果的多样化运用，最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合；如果不具备这样的管理基础，管理层可以在日常的柔性管理中学会对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果。
结论
企业绩效综合评价方法经历了一个漫长过程，评价的内容逐渐从单一到全面，由简单到复杂。企业绩效评价方法的演进，是伴随着不断扩展和深化的评价目标而实现多元化的。从初始的所有者关注的收入和利润目标上升，到企业价值以及利益相关者价值最大化，我国企业只有通过不断的学习与创新，将西方的管理理论通过转化应用于适合我国国情的企业管理实践中，才能使我国企业的管理水平逐步和世界接轨。

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