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公司收尾项目管理办法

第一章 总则

第一条 随着公司经营规模的不断扩大，收尾项目管理的重要性日益突出，为规范收尾项目的管理行为，及时对完工项目的收入和成本进行清理和确认，认定已完工项目为收尾项目，特别是加强对收尾项目未确认收入的分类管理及收尾项目收尾人员的职责管理，并对收尾项目收尾人员的职责完成情况进行考核，从而促进收尾项目各项经营目标的实现，使项目在规定时间内形成完整的闭合，特制定本管理办法。
第二条 本办法适用于公司所属各完工项目

第二章 收尾项目管理中心的组织机构

第三条 在公司机关成立收尾项目管理中心，各收尾项目的收入、成本确认由公司分管副总经理分管，收尾项目的资金管理及债权债务收支由公司总会计师分管。

第三章 收尾项目管理中心的任务、职责及工作目标

第四条 收尾项目管理中心代表公司对收尾项目的各项工作进行管理，及时认定已经完工项目是否为收尾项目。
第五条 收尾项目管理中心应在项目完工前三个月对即将完工项目的各项收入和成本进行摸底，指导项目做好财务帐套移交和项目预计总收入、预计总成本经营账移交准备工作。
第六条 收尾项目管理中心应在完工项目移交财务账套之前，对项目的已确认收入和成本进行核实、归类并建立台账。
第七条 对于完工项目是否达到经营账及财务帐套向收尾项目管理中心移交的条件，由公司财务科和预算合同科负责确定；对达到财务帐套移交条件的完工项目，由公司财务科牵头， 按照*工程局有限公司完工项目财务管理办法（一公局财字〔2009〕383号）要求，将财务账套移交到公司收尾项目管理中心，并办理移交手续；对达到经营账移交条件的完工项目，由公司预算合同科牵头，按公司的相关规定，将经营账移交到公司收尾项目管理中心，并办理移交手续。
第八条 完工项目帐套移交后，原项目经理仍然对该项目的经营效益和债权债务负责，是第一责任人。在收尾过程中负责总体安排及对业主监理的协调等事宜，收尾项目管理中心对这些事项履行管理和监督职能。
第九条 各完工项目应加强对施工队的最终结算工作，与各施工队的最终结算最迟应在项目与施工队合同工期结束后的三个月内完成。
第十条 项目经营账（预计总收入、总成本），项目财务帐套，移交至收尾项目管理中心的项目，就被认定为收尾项目，纳入收尾项目管理中心正常管理范围。
第十一条 收尾项目管理中心对收尾项目收尾人员进行管理，制定并下达收尾项目的经营目标和工作目标，明确相关人员的责任，并对其工作完成情况进行考核。
第十二条 收尾项目管理中心应重点对收尾项目未确认收入进行管理，对这些未确认收入按A、B、C三种类别进行分类，A类：合同清单内未计量及业主有会议纪要等资料同意变更的部分；B类：施工过程中业主口头要求或口头答应变更的工程以及项目部根据合同条件应变更但业主未同意的工程；C类：项目部提出的变更或索赔。具体分类内容由项目经理、收尾管理人员以及公司预算合同科共同界定和确认。
第十三条 A类收入进入预计总收入，B类、C类收入不计入预计总收入；A类收入交账6个月未收回的部分按60%计入预计总收入，交账12个月未收回的部分不再计入预计总收入，待收回后以实际收回金额及时计入预计总收入； B、C二类收入以实际收回金额数及时计入预计总收入。
第十四条 收尾项目管理中心应把各收尾项目上报的工作开展情况，汇总后向公司分管领导汇报，并把分管领导的各种指示下传给各收尾项目。
第十五条 收尾项目管理中心督促各收尾项目确保项目不出现业主投诉，项目退场不出现资产流失，A类收入督促项目全部收回，B类、C类收入督促项目进行争取。并督促收尾项目债务尽可能不出现诉讼纠纷，间接费用合理开支，争取政府审计核减最小，从而达到“工程完工、资产盘活、账款结清、确保效益、资料归档”的工作目标。

第四章 收尾项目管理中心的工作流程

第十六条 收尾项目新增直接成本的结算流程：
1、各收尾项目发生新增工程项目及对已经完工的工程项目进行维修时，各收尾项目应在实施前向公司收尾项目管理中心上报新增工程项目及维修工程项目的基本情况及费用情况，并按程序向收尾项目管理中心提出申请，收尾项目管理中心批准或公司分管领导批准后收尾项目方可实施。
2、单项成本在万元以下的，由公司收尾项目管理中心审批，审批后收尾项目方可根据批复意见实施。
3、单项成本超万元以上低于十万元的由公司收尾项目管理中心复核后，报预算合同科审批，报公司分管领导审批，经批复后收尾项目方可根据批复意见实施。
4、单项成本超十万元以上的由公司收尾项目管理中心复核后，报预算合同科、分管领导、公司总经理审批后，收尾项目方可根据批复意见实施。
5、各收尾项目发生的新增工程项目及维修工程项目完成后，各收尾项目应在一个月内对所发生的成本进行结算并将书面资料上报收尾项目管理中心，结算金额一万元以下的由收尾项目管理中心审批即可付账；结算金额一万元以上十万以下的，由收尾项目管理中心审核后报预算合同科审核，再报分管领导审批即可付账；结算金额大于十万元的，收尾项目管理中心和预算合同科审核后，再报公司分管领导审核、公司总经理审批即可付账。
6、各收尾项目发生新增工程项目及完工项目工程维修时，所发生的费用原则上按第十六条办理，收尾项目需要申请启动资金或预付款的需向公司收尾项目管理中心上报资金计划，按公司资金审批程序办理。
第十七条 对已发生但未办理完结算手续的预估成本的结算流程：
收尾项目的预估成本，在与施工队进行最终结算时，按照收尾项目结算会签单（会签单详见附件1）的要求进行会签。如果收尾项目出现实际成本超出预估成本的情况，各收尾项目要对此情况进行详细说明，并打报告上报公司收尾项目管理中心，公司收尾项目管理中心在收到报告后，上报公司分管领导审批，未经分管领导审批不得办理最终结算手续，最终结算手续严格按照预算合同科对结算的相关要求办理。
第十八条 收尾项目资金的支付流程：
1、收尾项目的工程款及其质保金等款项支付时，实行按月集中支付制度，每月办理一次，各收尾项目要按月在月初提前制定资金支付计划，上报收尾项目管理中心进行汇总，收尾项目管理中心应将各收尾项目上报的资金支付计划汇总表报公司结算中心审核是否符合合同支付条件。
2、符合合同支付条件的资金支付申请，由收尾项目管理中心、公司财务科、公司总会、公司总经理等相应主管审签后，集中在每月的25号之前办理资金支付，其余时间非特殊原因不再办理资金支付事宜。
3、收尾项目日常办公费用开支，由收尾项目管理中心按公司相关财务制度审核办理。

第五章 收尾项目的人事管理

第十九条 收尾项目的岗位设置及成员职责：
收尾项目的岗位设置：1、项目经理未调离收尾项目，其项目收尾由项目经理负责。2、项目经理调离项目但仍有项目副职未调离收尾项目，指定项目副职为收尾项目第二责任人，岗薪调整为项目经理的标准，其他主要管理人员也相应调高一级岗薪。3、项目经理和项目副职均调离收尾项目，由原项目经理和公司收尾管理中心共同指定1名收尾项目第二责任人和几名收尾项目管理人员。 4、收尾项目第一、第二责任人由公司下文明确。
收尾项目的成员职责：
1、项目经理：项目经理对整个项目的经营效益和债权债务负责，项目达到收尾项目认定条件后，十五天内组建收尾项目工作小组，并连同公司收尾项目管理中心指定1名收尾项目第二责任人，编制收尾项目工作计划，并将收尾项目工作计划上报公司收尾项目管理中心，在收尾过程中负责总体安排及对业主、监理的协调工作，并对到期的债权及时安排相关人员进行催收。
2、收尾项目第二责任人：受公司收尾项目管理中心及项目经理的双重领导，享受岗薪上调一级待遇，负责收尾项目的日常管理工作，对收尾人员考勤登记，按要求向收尾项目管理中心上报考勤登记表，并及时把收尾项目的工作进展情况向收尾项目管理中心及项目经理汇报，积极地推动收尾工作的开展，确保收尾工作有序进行，认真完成公司交办的工作。
3、收尾项目其他人员职责：收尾项目工程人员负责项目缺陷责任期的修复、竣工资料的整理和上交；经营人员负责跟踪办理后期的计量、变更、索赔等工作，及时上报各种报表，并负责后续的结算工作、竣工决算及相关的审计工作等；材料人员负责项目材料清理以及剩余物资的交接和处理等，认真完成收尾项目负责人和公司交办的工作。
4、原项目经理调离本公司的，收尾项目第二责任人由公司指定，原项目经理的保证金（每年考核后未支取的20%）免于支取。
第二十条 完工项目被确认为收尾项目后，收尾项目管理人员的人事管理程序如下：
1、如果收尾项目原项目经理没有另行任命，收尾项目管理人员的人事管理仍有原项目进行管理，项目按收尾项目考核。
2、如果收尾项目原项目经理另有新的任命，收尾项目管理人员关系转到公司，由公司收尾项目管理中心进行统一管理。人事关系、工资关系调动必须经收尾项目管理中心同意方可办理手续。
3、收尾项目管理人员工资由公司人事科统一制表发放，部分人员岗薪标准在原岗薪标准基础上进行适当上调，收尾项目负责人及主要管理人员岗薪标准在原基础上上调一档。
4、收尾项目管理人员考勤，由公司收尾项目管理中心统一管理考勤。
5、收尾项目人员没有食堂的伙食补助，按每人每天50元标准实施。
6、收尾项目管理人员的年终奖参考公司机关当年的年终奖标准，由收尾项目第一、第二责任人根据收尾项目的工作成效向收尾项目管理中心上报收尾项目管理人员的分配方案，经收尾项目管理中心核定后，完成目标的100%发放，未完成目标的适当相应核减，由分管领导审批后发放。

第六章 收尾项目的奖惩

第二十一条 为提高收尾项目管理人员积极性和主动性，公司收尾项目管理中心对各收尾项目的成效采取奖惩措施。由收尾项目管理中心对收尾项目人员的工作情况进行考核，并根据考核结果制定奖惩方案。
收尾项目管理中心对收尾项目人员进行考核奖惩：A类收入全部收回公司按收回总额的1.5%奖给收尾项目全体收尾人员，如果A类收入不能全部收回公司，公司按差额部分的1.5%处罚项目第一、第二责任人；B类收入按收回的5%奖励收尾项目全体收尾人员；C类收入按收回的6%奖给收尾项目全体收尾人员。奖励和处罚方案由项目第一、第二责任人共同制定，项目经理不享受公司对收尾项目管理人员的奖励，奖励和处罚方案由收尾项目管理中心和公司分管领导审批后实施。但对于收尾项目在收尾期间所发生的一切费用均进入项目的成本费用，纳入项目最终考核。
收尾项目经营账和财务账套不能按公司通知书要求日期同时移交，项目经理、项目总会（会计主管）或项目总经（分管经营的项目领导）岗薪下调一级（或岗薪的15%），直至交接完成后恢复；收尾项目与施工队的最终结算不能在本施工队合同期满后三个月内办完，每一份最终结算不能办完的下调项目经理和项目总经（分管经营的项目领导）岗薪一级（或岗薪的15%），累计下调，直至完成后恢复原岗薪。处罚方案由收尾项目管理中心报告公司分管领导，公司分管领导批示后即可通知人事部门执行。
收尾项目管理人员在收尾计划时间内不能完成收尾工作或不能完成收尾目标，收尾项目相关管理人员不得调离本收尾项目，直到完成收尾工作或完成收尾目标方可离开本收尾项目。
第二十二条 收尾项目管理中心年初列出各收尾项目的收款计划，并制定奖惩措施，年终进行考核，按考核结果及时兑现。
第二十三条 本办法自2014年1月1日起施行。 原《关于印发<公司收尾项目管理办法>的通知》（厦工监字〔2011〕137号）废除。本办法由公司收尾项目管理中心负责解释和修订。

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