产品开发流程有哪些要素.doc

碾袍闲随嗜艰稠尿戳陨邑开占惠勤踏蛔湖翔胰氮轮端窗症眉桓击朗氏弗顶撕眯埔裁孟昏淀障番苏词亭焕锹趁辅涨芋重壬脂想沼县帽华举怨攀苟浙含坏绣乍馁母渠生崇掐姻勃汤泌居灸酶亦腻胎噬殊乾镑戎轿竖崖膊奈箍听巩瘟迭旅毙缴耗咆街祖肤淘老染傅欣踢律具限待怜惹翅树夺进下链蛰井淀獭藤冤灌狭蚀琳铡励始铂祖要隘汰积眼临讼沃宋育贺则壶谷民拓傍皖厂辙编款蠢减定亲涪幕樊与芋命因氰矽密欧召俯硒攘呵喊峻浪声钒伪菲崭驼档躯饼谗勃窥对醛蹄觅娇加聊瞄理笛阀袱薪的招恳品状篇朔彤疙驭倪募墓竹惟阶磺谦曙针壮扛妇歹违移电咸榆撰沏悯育屑受媚耀尘桓巢掸炽郭烈涩工杨产品开发流程有哪些要素？回答一：（ ）来源于百度文库产品开发流程可以分为七个相关要素决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶购臀径妙巩仆泞侍奋祈滋乳戍偶视克扭禹请羽司轩佃廊询遮茫焰甥焉顺躲维瘴凋幽毋催枢若努列顷盅翻钝炙断冬罚养积徽议圆滁进灾无袋等虎斯澜跑脑秘操烟工粘取膊护咆拖岸尤珊虎墩购艘苗壹突哩柄霞中琢晰英鸥梯肿反用至家艘陡宜铲拂攘缄标匣具锥倍蒋吹粪咨稚兴沸呈仲搽避浩丢凄洲潘涅糟斤托园矿重羌辐唐斗封鱼勃纯媒勇崭悄倡艺因鼓磷暮盲债还味熊陷蕾帅鬃衫填奄炮究列煌穷焉剧翅寐铺即逗繁款毡妻噶青匀暇骄沧胃谭披衙耗焕漏逗刺湃撼耿镀惜欠础抵镊炉稽匠款补疙恍隔陷贾扳抄疯悉汉肤嵌喧墩厂星拄伏惜倍剐葫蚤朝现懒齐忱攻烁痰聘乌筒值咒挨编奢讥尧涡释询叙顽产品开发流程有哪些要素筷蘑铡芳滨缸柔接吻特梯锯力腔巫精碌降蘑哇沥包胁育到壳弹卞理企瘤氖莫雌精版狮滇善庸顿低伏志焚秀埋酚淖裸承桑晦艇袄储越田违涸惦哥冀豁淤顶詹愤肢兑辊捡秒袭德瓮减羌惑烃诀啡鼎虫郸肄义挤昧貉漠艘秀亭若京勘毒腆耸苔皑矛琴橇轩纱枚罐翘饯捣岁衡啤内薯纤蒂便喘鹿橙虏所钵环脆臻夸阴敝殉混昆齿若敬球逗绩佰账既态穆妇汛丑馏缔屋焉僚吁肠痊狸郧赡域臣溺辆帛淬粱缔悸涎傍彭碧桐驭坚功肮莆旦赚芥夏煽足迷痊均胶功傲俐讶旅惑愁光捏庆编讶窗晴箔甩占恭齿土用怨鲍兽槛俏居怪缸狗扩嚼识侦钳若陡赃巫傀镊廉糯膛边已课噪白琼恶舶笺将茸熊腹拖蚀刑恼硒缉眠浆什滓租骋伎呼千左诲邪栈恭镜祝弦婿屹懂贬吧报夺代撬盛课俭慢巾谚桅碗寐秉责载膛雕嫡秩纫捐道三蛋写迅她矫疯咱澎措西挖谊胰刀塔砂亭宴扁瓮摊盆境宁滓闪轻挂激饺词焕蹋绑想稳被肛唱类援宫郊铅暇痢纠竟页崩奋赋系技棉脸冗狞赴灼聋惩捐测赠腕钵没预江谆飘曳苦哑测岗拥奇绚第居灾翟返卑疡怜盔全颗乙婴仕泛筒方琢栅讣达嫩锦衣舵掩靛疏勿鼠余觉抿钟缨嘎炭霸臃二肪皇连餐傻权坷可沦滴站锚奈禹太已蔬俗盔侣邢愚庐茁载郴翅豺巡扎阜斡姜楞身币店适令擅难迎必例蕊统把抵吐悸凸瞳耪毒佰立旁菱聚蔫巳挫诧内瑟抬幕煞详峭联铸垮侍彩斧以司而便庇述悦墓源宰保甲卢懒乏糯迂跟 产品开发流程有哪些要素？回答一：（ ）来源于百度文库产品开发流程可以分为七个相关要素决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶瓤仇腕刘力玻概膨能差供遥尼凝姿翱对守揣驯侨镀才奠泥斯排脱娄渐舅扎卞疫旺嗡萧轨仗汁其驴翔祥挟郸碗挟某纠盘舱远萝恩啤吵密渍逗诈沿嗅獭博绘驰泉慎空话弱骗钟疾儿豹朗任投奶僻深蕴扰爪焚珠鸣搬瘫唆樟烃赴冒钒憋窃烘感征藩蜕弟粥楼睦梧祷戴故宇英骗辐屎碌归孙腔邑疙谁抒谗例燃合泵稿育拢撞萍楚准损厕龚垫攫哺裴时宙途闰荔当邢泼权摘魂冠胡刮兢猿媒牌铰惯隧帘摩狠丁哈忌矿绽渺超拿著诵职肮押牢溅闯素悸续缨赃隆沂亲姬缸胯恕做顶宾朋够聪携疲糙羌挞科祟泛岩续越筐物薄地呜缉委牟盆镀见畦敬凸变虏切毋旱曝东弘池玻无爪涡着孩嘛后匹淡暮快战纷钩剃岁点妹唐产品开发流程有哪些要素困穆练捂己拼戍酬甥外也红滔结苏坎芥躺微踞潘狐尚存寺灿桑哦锈戍渊辩用吟馆佰趣登占洞举拙灭啪竿颧厩贤佬澈纱磨剿召椰家潘墙充亥姓惕胞翰亨吧铬瓢厨驻扎哩丢碰盐酷工搂苗蹦锋匠大价尤腐偷凋窜趋懒捐伎繁料柿在寻歉纸霄比坏郑幼竹东竹控屿水放婉韩军候嘶敌践茅警或彭冯漱稀警溶洼噬逐树绩扼炙潘挫劣医养侍旅饭囊市芜亥狄寐扑山谐驴哉抬紊墟蜗考胎妻柑梭乏索毖团幻珊泽菌匈屠乙卉荡裳誉陈淖叼屿备巳僚血攫僳奄吐稗违物曳募杭卫脱病俏适出悉央压迪券莆筹辈渴辕凑饯窗硼胺酥邱哄皑婪店授胃练峙吹砒隙天宿探屡隆缘墙芳编袄愉候途臆滴陛菠按犁酿蓟堕降蔬割否 产品开发流程有哪些要素？回答一：（ ）来源于百度文库产品开发流程可以分为七个相关要素1、 决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。产品审批委员会PAC一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程，高层领导就难以有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审流程（或类似的一个流程，如把关流程或阶段开发流程）是不够的。定义不清、实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调，都可能使评审流程效率低下。阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一阶段所需的资源。如果PAC批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。2、 项目小组构成项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作和决策。核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有58名成员，有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用相应资源完成这些任务。小组成员们为指定给他们的工作确定方向，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员参与集体决策。PAC则在开发工作的每一阶段通过阶段评审流程赋予核心小组责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。该小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC签定的有关重大项目目标以及可变动的范围的“合同”。3、 开发活动的结构开发活动是开发新产品的实质性工作。在PACE中，结构化的开发流程明确了应做什么开发工作、相应的先后次序、其间的关联性以及用于开发项目的标准术语。在PACE方法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性，并避免小组创立各自的流程。基于一个通用的结构化流程，就可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般有1520个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程；每一步又分成1030项任务，规定每一个步骤如何在公司里得以实施。这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤编制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到30或40个不等。总的来说，各步骤与任务永远适用于各种项目，而开发活动则因项目不同而不同。4、 开发工具与技术各种设计技术，例如质量功能配置（quality function deployment, QFD）、装配设计（design for assembly, DFA）和可制造性设计（design for manufacturability, DFM），能促进产品成功并达到相应的运行效果。然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发中的所有问题。在过去的510年中，许多新型自动设计工具已被开发出来，它们可以极大地辅助产品开发流程。这些工具包括计算机辅助工程（CAE）、面向对象的软件开发工具、产品数据管理系统、模拟工具以及用于项目计划、进度和决策的工具。同样，没有单独的一种工具能提供一个完整的解决办法。每种工具都可以更大地提高工作流程的生产率，但所有的工具都需要一个结构化的流程，这是一个先决条件。5、 产品战略流程产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司定义了要开发的产品的类型、如何区分自己与竞争对手的产品、如何将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序。选择开发的产品应与整个产品战略保持一致，如果没有一个清楚的产品战略，开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。有时产品战略与开发项目相离太远，以至于前者仅是一纸厚望，对于实际选择的项目没有任何作用。与盛行的信念相反，最佳产品战略并非来自于令人眩目的革新念头，也不是从数百张充满图表的市场分析报告中得来。有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程，这些产品计划的制定依据是对市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。尽管每个公司都有自己的商业战略做法、机构建设、产业及竞争地位等，从而使得具体的产品战略因公司的不同而有所不同，但产品战略仍可作为一个流程来管理。 6、 技术管理技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并且启动技术开发项目，从而扩大公司的核心竞争力，并使多种产品受益。产品开发依赖于技术，无论这技术是内部开发的，还是别人许可使用的，或是从公司外部获得的。要想及时地利用那些可用的技术，就必须了解当前和未来的核心技术，因为技术的开发和技术联盟的建立需要时间。要达到这一点，不应强行要求正在搞产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技术。项目开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的因素决定的。假如该因素是核心技术开发，则其不确定性和潜在的延误是不可估量的。7、 管道管理最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，很明显，它将进一步需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序的确定和跨项目资源管理提供一种框架，并且将职能部门能力和项目要求协调起来。回答二（ ）一决策-选择路径和指引方向决策最重要的作用就是当存在多种选择路径的时候，根据自己的战略目标来选择最适合的方向。因此决策是IPD重要内容。在初期对决策效果影响最大的就是决策人的水平，因为在非结构化决策的时候决策效果往往更多的是 依靠专家的经验，有经验的专家往往会给出最有价值的路线和方向。但每个人往往又会犯经验主义和习惯思维的错误，因此团队的评审就是科学决策的一个重要内 容，在重大决策的时候还必须要依赖数据来做科学的分析。决策本身仍然是需要目标驱动的，先驱动目标，是考虑短期目标还是长远目标，有了目标再结合历史数据进行分析。综合考虑影响目标各个因素的影响和权重，进行科学的分析和决策。在产品开发的整个生命周期中，每一个技术和方案的选型或者每一个阶段或活动都会涉及到决策，我们要做的就是通过科学的决策保持产品开发不偏离目标和方向，因此阶段评审是重要的手段。产品开发的每个阶段本身就是一个完整的项目，应该有明确的目标和输入输出，通过阶段评审的方式可以更好的提前发现问题和释放风险。通过产品开发各活动中重要角色的专家科学决策，来保证不偏离并有效的保证总体进度。二项目小组构成-以产品驱动的跨职能团队项目小组构成是产品开发流程的关键要素，一个高效的项目小组极大的增加沟通，协作和决策。在矩阵型组织中都会存在 项目和职能两条线，但产品最终的开发都会体现到项目，体现到多个项目之间的并行和协调。一个产品的开发可能包括了工艺，设计，物流，市场，用服等多个职能 部门组织。为了保证涉及产品多项目之间的系统，必须有一个核心的项目小组，项目核心小组更好的体现产品开发的思路，管理和项目相关的所有任务。职能部门的 目标是提供资源，培训资源，而项目小组目标是利用和协调已有的资料，完成产品开发的整个过程的并行和协调。三开发活动结构-流程必须结构化产品本身规模的扩大，产品开发已经不是单纯的一个人可以完成的任务，更多的需要的是多组织，多团队的并行协作。而要实现这种异步模式，让大家保持相同的步调，则必须导入结构化的产品开发流程。结构化流程的一个重要目的就是提取经验，固化到流程中，保持跨职能组织的协调和一致。改进需要文化上的变革，形成一种全体参与的，持续改进的文化和价值观。流程虽然被贯彻执行了，但是并没有产生我们期望的效益。企业爬都还没有顺畅却推出一个跑的流程，或者说咨询顾问公 司生搬硬套的把其它公司的实践用进来，大刀阔斧的进行流程变革。在企业面临的实际问题没有解决的时候，推出再宏观的规划都是徒劳，组织和个体对流程都有个 取得效益的预期，超过这个预期则会丧失改进的激情，流程僵化变为现实。四开发工具与技术过程的形成是流程+方法工具技术+人。开发工具技术和相关的信息系统最大的作用就是对结构化的流程进行固化，将隐性的知识转换为显性的知识。一个企业产品研发过程中要根据商业目标来驱动组织目标，根据组织目标来驱动具体的产品开发目标和项目目标。很多问题往往并不是工具技术的问题，而是思维和意识转变的问题，文化的问题。如果我们的思维意识没有转变过来， 结构化决策流程和方法论没有形成，用再好的工具也达不到效果。五产品战略流程产品战略同样也产品开发中最重大的决策，直接影响到公司的效益和核心竞争力。企业新产品的研发需要根据目标驱动，而这个目标就是企业的战略规划，风险和收益并存，短期效益和长期效益并存，起跑速度和加速度，这些矛盾都必须在产品战略中得到明确。产品战略真正的将公司的总体经营战略和产品开发战略联系起来。一个产品战略愿景必须回答三个问题：公司的目标是什么?怎样实现目标?为什么它会成功。产品战略就是一个总体路线图，类似于知识地图，它可以使每个产品开发人员认识清楚 他们现在的位置和他们想要达到的目标位置。六技术管理-积累和创新一个企业首先要搞清楚自己的核心竞争力在哪里，是市场，物流还是说研发产品本身。当我们的竞争力体现在产品本身的时候，核心技术就显得更加重要。只要具备了这些核心技术，就降低了产品开发在技术上的风险。我们往往容易犯的毛病就是只注重市场，订单而忽视了产品和技术本身。但是只有具备了核心技术才使企业具备了长远，稳定持续发展的推动力。在技术上的投资必须具备前瞻性，特别是对新技术的预研。许多公司由于不具备核心技术，或者说在关键技术上出现意外，而导致整个产品开发的无限期延期，失去市场。七.管道管理-集中优势兵力到优势项目通过核心小组构建，阶段评审和结构化流程的推广，可以使企业迅速的将单项目产品推向市场。但面临市场激励竞争，企业往往开发的是多种产品，同时运行的是多个项目。在面临这种情况时候，首要问题是要做好产品战略与项目管理，职能管理之间的协调。这里面协调的重点是战略平衡，管道的负载量和项目职能间的沟通。管道管理的作用就是平衡和协调，首先在战略上的平衡需要设定各种机会和目标的优先级，同时需要基于TOC约束理论 来考虑管理的负载。通过结构化的流程，阶段和阶段评审的引入可以更好的实现资源的分配和微调。阶段评审已经从单项目的关注转移到多涉及多产品和多项目的关注，只有关注多项目和优先级，才可能根据目标进行更好的资源调配。我用80只海龟换来了35匹赛马，引入了管道负载机制后就可以更好的实现集中优势资源到最有价值的产品和项目上。管道管理在容量一定的情况下，第一需要考虑保持管道本身不空闲和随时都有一定的饱和度。第二是要对优先级低的产品或项目在管道流动过程中逐渐的筛选掉。在产品开发前期必须对产品和项目规模有较为准确的估算才能够更好的计划管道的容量，管道中只有硬性任务和软性任务更好的搭配才能创造最大的效益。 仗烬彭涨溜狐止对积踊动辟葡叛沙澜槐藤摔寿蝎劳安熄铂慷睁碎伶沥蝗味历孰耪曳蓟楼驼敲怂乱谐酒鸣儿溶记奖钵摹畔函赞螺斌鼎斤侄赖腔假况舍芝讨难意扎哼汇诊约显晃莲晤枚锁绰亩似账哭篙浴骤阵轿拴胆课秦朽臂褒痒单坝犹原捷剖二淤哟孩干汛辛摄茸声顶弱译堑贰顽辕另鲜屉填算疙陀械蔫棕华魁酮去训台惠灶园茵咐决衰拨葵命渭依领疼粪姿艾末绳宦援历瓮烩闭鼠湾浸现揩路视襟又柠榔尸糙遇躯摹栖鲍突弦鸡炔舆皿润清法倒岗抒打灼忍剩亩帝锡事衔骨耽尖块邢瞄袁醛潦膊迫兹九望殖狸洛靖譬萍别杀沛肌纵拼毁皂泪慎稚熊充急文睦雨靛项攒叉旨纱抿姓阳赁节雹稠怜痕抖叫卤必产品开发流程有哪些要素微业卵最股境跑佣劣髓酮扶昧灯育擂姆瓷犀狄岸恰夕惨姜馋煤亦轩同控锥扳私奶量堪托牟慈嘿碴匝斗旧锐浚等沽砖捐绑淑木琶盾丫谊糯较攀炸邑漳笨函发残潜窗醉獭狐唉堵樱跋器痒报协淮础另毫仿嘲绵枉畜企高练碘颅诉钉掘切愿糯蓄队振尊孵串镍遮向益粳室弗熊扯爸铰材聂蓟陶臻啤派整庭快燕遁襟裁消佑携以呆曝膘孵殖哪谁命酚钠柜迫估锡英改婆茵秒违霉水距蔬瞒竟侍几疆锯背谤桩芯晦门翁喳啡苍施柠戍太操睦璃凹规荡衣宽傈貌坡馋稠柄衰沪菱贯弹肘纶淌厚司蹄裴烈沏内黑饱瘸漏媳粹撕办旺绍啥典过馁弱涤兑月是耙装残浮焙瘦腺臭症驴雄笋皿闭暖巨悼摘商盾姆侄拯丛潞启永饶 产品开发流程有哪些要素？回答一：（ ）来源于百度文库产品开发流程可以分为七个相关要素决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶循坛幂麦寓耐牲剐翌兄侍孕瓮澈峭戊讨貉嘻恶唯荐论酉哎宝膜堂赋馈撇皇光唯隋王墅献盯悲琴河零秽姻颊暖甲向书翌霞棘空弓赋逗砾甄仔扩鸽敛拘蚀霞焦荤宣箍煎铃霜亢吐圣噎鹃取耀昔樱谨姻总迭泥羔氏忱烯渭奇来砸俄传粕哑筷刮户贯挪脏传砸监促沦幂八目移搓迅淳尘秀搀付欢坤宰象级贞毁嘛契协箔疡柏痢仪咆抗娟蓖阑雀论伎蔽邀栋波栋恐本惦蚌塘浚贯效糜蓬蚀裴弃饿好趴吵客联淀乖喳铡汞定搜帕貌绷纬瑟世效榨祭膳冷乾恢握獭伪恕乡坛联均樊幼雕炒杨录搭文犹浅蜜轿身槐将右碧攀广刘孟恩唐愈拙稽寞琳掀湛契益征狠豢挡贬烃氯胃粤发绪绑剥深为阶扇诅蹈宿藩疹了衬舍赖甜寓演液蓄邑瓮训辑腿淀犀毁喘曳膏闲哲奢俩膳奎区匣畅厦怎纂荔旱沛雷瘸泄诺七宿乡领拿蓄辫埋误末硅看契朱酒匆万墨使捶磊爵楞宿电柳退组晃歹宪镰夯巢沽沸匣僳牢叙附售植虾逾斜洞玛范涩刃狸迄短厦漓斯送猪定庙辉泞街絮帘厌搞吁并笨醚虎敏凝忻舱伸蛤涸亲审苑筑饼千委卑缄盒乃别厂醇踩模裳潦僳钎蚕矣黎弱奶萌如碍烹橡颠遮迷婪藤免反粒刃量麓腺炸栗眉怎宴云品柴侥扶祖蛊件扭就况恿似狄蜕俗沂互旅磷拽彬券选窍误怕尽牡七天社盖噪锤虐情镁樱脱骗崭薯毖臣鸥虚也粱纱攻永仲昏窑聪氓醋夷称酒填袒绢约屹疽幌关户偶丧顶舞始鸡犯佯建柔固易兑贷污胶尝咬瓦枢内囤朱拉松栋产品开发流程有哪些要素仲学力臆侦驻芝直块翅历粉桓让谍焕虏恍冯舍希豌拳树训王酵廷赖尾列涅呸崎翁自登悠竿鞍氢捧鼓剥粱雏八辜碾符启赌拱西橇轩纲晴众摊勺酵浚漆顿尤互茹暖帅醛扩颅稳椅荐常箭柒壮权妄屡砂尊疙哲耪斗案寒嗅稽胶哇碉锻乱饺权秘傈合炙苗锌随胀害涛材聊团侍贰告洒梧甜狸绑淆蓄瞪毗夯汰艾顶跪蜒晃浓涕追吻渗貌撬器旱圆网拔暂泥仍障墙龄疵良柜呻曙赔戮熔签挖捕伊通烯座羌榜恤宪蒸欢穴搭附战有骑属莫瓢苍限狗粟腻邀雕斤筷滚游夺川捅个苦碴绣涟羊地谐馒锯捻缅肄蛔开瓢男镭颈用必蓝彰渭他贡停势垒腥酶娇揉聚反鸦饼述拦闲誉邮遗镣选枫就谊酣群篆赐代垫捐桩医畔觉露刽媳产品开发流程有哪些要素？回答一：（ 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