国有企业全面预算管理制度模版.docx

全面预算管理制度
第一章 总 则
第一条 为实现集团管理决策的科学化、规范化，实现企业资源优化配置，保证集团各项经营目标的实现，结合集团的实际情况，特制定本制度。
第二条 全面预算管理的目标
全面预算管理的总体目标：通过全面预算管理制度的有效实施，建立以公司总体目标驾驭之下的目标责任体系，推进集团各项资源的优化配置，和各项制度的有效实施，并通过业绩评价系统和有效的激励机制促使企业战略目标的圆满完成。
全面预算管理的具体目标是：
（一）建立预算指标系统、信息反馈系统、激励系统和目标责任体系。预算指标及信息反馈系统为规范和控制、评价各部门的行为提供标准和依据；预算管理中的激励系统为集团内各公司各部门以及基层员工实现集团的目标注入动力，使集团的管理和运作进入良性循环；目标责任体系使得集团内各公司各部门和员工在追求“个体”目标的同时实现集团的总体目标。
（二）实现责权利统一、监督权独立集中。
（三）构建集团预算管理系统的子系统，为集团管理决策提供依据。
第二章 组织机构
第三条 全面预算管理的组织机构包括董事会、预算办公室（设在财务部）及预算责任单位。
第四条 董事会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项。预算办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算办公室主任由财务负责人兼任。预算责任单位是预算管理的执行层，由集团内各公司职能部门组成。
集团内各公司应严格按以上规定成立预算管理机构，负责本级预算管理，集团公司预算管理机构负责统一领导、监督各下属企业的预算管理工作。
第五条 董事会的职责
（一）审议通过有关预算管理的政策、规定、制度。
（二）批准主要原材料采购和产品销售价格。（主要适用各下属生产企业）
（三）组织企业有关部门对目标利润进行预测。
（四）审议批准目标利润、预算编制的方针和程序。
（五）定期接受预算与实际比较的预算报告并予以审查、分析，提出改进的建议。
（六）对预算责任单位提出的预算调整申请进行审批。
（七）对各下属企业的预算及预算调整申请进行审批。（仅适用于集团公司）
第六条 预算办公室的职责
（一）传达预算的编制方针、程序，具体指导各职能部门预算草案的编制。
（二）根据预算编制方针，对各职能部门编制的预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总后，编制公司的预算草案，报董事会审查。集团公司预算办公室负责对各下属企业的预算草案的审查，汇总。
（三）为各职能部门的预算管理提供咨询。
（四）监督、控制各职能部门的预算执行情况。集团公司预算办公室对各下属企业的预算执行情况负有监督责任。
（五）编制预算执行报告和预算差异分析报告，提交董事会审议。集团各下属企业的预算执行报告和预算差异分析报告经本级审议后还需交集团公司预算办公室审查、汇总，并最终上报集团公司董事会审议。
（六）遇有特殊情况，向董事会提出预算修改建议。
（七）协调、处理预算执行过程中出现的问题。
第七条 预算责任单位的职责
（一）严格执行拟定的预算标准。
（二）将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合。
（三）提供预算管理所需的各种实际业绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。
第三章 预算内容
第八条 预算内容包括以下各项
（一）主营业务收入、成本、毛利预算，预计年度内各季的产量、销量、销售收入、成本、销售成本及毛利，并比较上年同期数。
（二）管理费用预算，预算年度内各季的各项管理费用，并比较上年同期数。
（三）销售费用预算，预算年度内各季的各项销售费用，并比较上年同期数。
（四）财务费用预算，预算年度内各季的各项财务费用，并比较上年同期数。
（五）其他业务利润预算，预算年度内各季区分项目的其他业务收入、其他业务成本出及毛利，并比较上年同期数。
（六）营业外收支预算，预算年度内分项目的营业外收入、支出、上年实际数。
（七）投资预算，各投资项目的开始时间、计划完成时间已完成投资以及预算年度内各季投资额。
（八）投资收益预算，比较投资项目的本年预算收益和上年实际收益，并做差异说明。
（九）固定资产以及其他专门资本支出决策预算。
（十）其他收入支出预算。
（十一）资产负债表预算，资产负债表各项目的预算年度其末预计数及上年实际数。
（十二）利润表预算，利润表各项预算年度其末预计数及上年实际数。
（十三）现金预算，现金流量表各项预算年度其末预计数及上年实际数。现金预算的编制按“收付实现制”的原则进行。
（十四）合并预算，根据所属子公司预算编制。
第四章 预算管理的原则
第九条 “实事求是，客观真实”的原则，预算要积极可靠，同时要留有余地。要充分估计预算目标实现的可能性，以应付实际情况的变化。编制预算时，要考虑到影响目标实现的各种事项，尽量避免由于预算缺乏周详考虑而影响目标实现。
第十条 “以零基预算为主、趋势预测与零基预算相结合”原则。各级预算单位应每年进行一次零基预算，不考虑以往年度所发生的费用额，一切从零开始进行预算。从根本上研究、分析每项费用是否有支出的的必要性和支出数额的大小，以适应新情况的要求。趋势预测应充分考虑公司业务的扩张以及外部环境变化等，应避免将趋势估计过高，同时极力避免与业务量趋势不相称的费用膨胀。
第十一条 “预算目标落实到人”原则。各预算公司必须将经批复的预算指标分解落实到人，责其遵照执行，监督执行情况，同时将预算执行结果纳入员工业绩考核体系。
第五章 预算编制
第十二条 预算编制单位
集团内各公司设两级预算单位，即作为一级预算单位的公司和作为二级预算单位的公司所属各职能部门。
第十三条 预算编制方法
预算编制采用自上而下与自下而上相结合的方法。首先由董事会提出公司的参考性目标，并逐级分解下达；然后从二级预算单位开始，依据公司参考性目标对本单位的要求，编制本单位预算，建立公司预算平台；从这个平台出发，向上汇总成公司预算，向下细化出二级预算单位内部各层级的预算。
第十四条 预算编制程序
（一）董事会依据企业发展战略及其要求，提出预算总目标。
（二）各二级预算单位根据董事会制定的预算目标编制本单位预算初稿，包括编制预算说明，上报预算办公室。
（三）预算办公室对各责任单位上报的预算初稿进行审查、汇总，报董事会审批。
（四）董事会审议、批准预算，并下发执行。子公司的预算还需报集团公司董事会审批。
第十五条 编制预算时，集团各公司可根据需要设立一定比例的不可预见费，作为预算外支出。预算项目须将年度预算分解到季度，本年预算金额与上年实际发生额相比差异在15%以上的项目，要列明差异原因。
第十六条 预算的调整
各公司预算一经批准，具有严格的约束力，除因不可抗拒客观情况发生重大变化需要做预算调整外，任何人不得随意变动或调整，如需调整须经董事会审批，各子公司的预算调整还需报集团公司董事会审批。
第十七条 公司预算所需的各种表格由预算办公室根据实际需要负责制定并下发到各预算职能部门。
第十八条 预算编制工作一般在11月中旬开始，各二级单位须在11月底前将预算编制日程计划报预算办公室。
第六章 预算控制和考评
第十九条 预算办公室及主管领导负有预算监控职责。
（一）预算控制原则上依金额进行，同时运用项目管理、数量管理等方法。金额管理是从预算的金额方面进行管理；项目管理是对预算的项目进行管理；数量管理是对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。
（二）在全面预算管理体系中，预算办公室负责对全面预算的执行情况进行日常监督，是预算监控中心和预算信息处理反馈中心。
第二十条 各职能部门都要建立全面预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额和差异额。
第二十一条 在预算管理过程中，必须本着“先算后花、先算后干”的原则，以预算作为控制依据。一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。对各职能部门的费用预算实行总额控制。
第二十二条 预算的节约额不能跨年度使用。
第二十三条 除下列情况之外，二级预算单位的预算经董事会批准后，不得调整。
（一）自然灾害等不可抗力因素；
（二）技术性调整。如上月收讫的材料，按合同和预算应在上月支付货款，但因种种原因上月未付，本月应调整预算支付货款；
（三）国家经济政策发生重大调整；
（四）市场环境发生重大变化；
（五）集团发生分立、合并等重大资产重组行为；
第二十四条 当某一项或几项因素向着不利方向变化，影响预算指标的实现时，应首先挖掘其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。
第二十五条 每年年末，二级预算单位对本单位当年预算执行情况进行对比分析并出具分析报告，于次年1月31日前上报预算办公室，预算办公室汇总后出具年度公司预算执行情况报告并上报集团公司董事会，各子公司还需上报集团公司董事会审议。
第二十六条 在进行预算差异分析时，应明确不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后巩固、推广的建议。

第二十七条 要加强对预算的考核力度把预算执行结果与工资 、奖金紧密挂钩，实行“严考核，后兑现；先审计，后兑现”，确保全年预算的切实完成。
第二十八条 预算考评是发挥预算激励与约束作用的必要措施，通过预算指标的细化分解与激励措施的付诸实施，真正做到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。
第二十九条 为调动预算执行者的积极性，集团内各公司应制定一系列奖惩措施。
对职能部门奖惩的基本原则是：预算中规定的费用总额不得突破，节约的办公费用根据工作完成情况，按一定比例奖励给相应部门。
第三十条 奖惩的兑现以日常业绩考核为基础（具体考评标准细则另定）。