建筑公司财务管理科管理办法模版.docx

财务管理科管理办法
第一节 总则
1为了加强企业管理逐步建立健全单位规章制度，切实搞好分公司的财务管理，不断提高单位综合管理水平。根据总承包公司财务管理办法，结合分公司的实际情况制定本实施细则。
2本实施细则适用于分公司及所属项目部。
第二节 财务管理体制
1分公司在管理体制上实行二级管理，即分公司和项目部两级管理；在不断完善基础管理和逐步提高全体管理人员业务素质的前提下，逐步将财务管理的重心过渡到以工程项目责任成本为中心的管理体制。
2分公司对项目管理应贯彻落实“总承包公司项目管理办法”（晋建总承项发【2006】67号），也可根据分公司的实际情况创新项目管理内部机制。分公司对项目无论采取什么管理方式，都必须和项目部签订书面的“经济责任状”，从而明确分公司、项目部的责任和权利。分公司要制定项目考核办法，加强事前的计划和事中的控制，坚决杜绝大锅饭和以包代管的做法。
第三节 资金管理
1分公司资金管理的原则是：在集中管理确保上缴的前提下，各项目资金自收自支互不占用。分公司发生的一切资金收付必须由财务部门办理，分公司其他任何部门无权办理任何资金收付业务。对私设小金库和资金体外循环的违规违纪行为将严肃处理。
2分公司统一开设并管理银行账户，各项目部一律不准私设银行账户。项目经理是回收工程款的第一负责人。分公司财务及其他部门应积极配合。建设单位拨付工程款必须由财务人员或财务部门委托的人员持合法有效的发票或收据办理，其他人员一律不得擅自以非法凭据从建设单位收取工程款项。
3为确保资金的安全，各项目在收款时必须和财务部门核实收款方式，原则上本地以支票收款，异地以银行汇票方式收款。
4各项目不得和甲方串通一气少拨、缓提工程款，不得由甲方直接代付项目欠款，特殊情况需甲方直接支付或代付有关款项的，经请示分公司经理同意后方可办理。
5各项目的资金支付由各项目在可用资金余额范围内上报“资金使用计划”，经分公司经理批准后，由财务部门在各项目可用资金余额内监督支付。
6各项目应根据实际情况设置核算员，具体办理资金的收款、付款、报账、和归集核算资料等业务工作。
7各项目预算员对项目部负责的同时，对分公司财务管理部负责；
8回收的工程款在项目资金支配范围内由项目经理支配，项目责任会计配合。资金支付计划不得超出收款的85%，且计划中应包括项目周转借款，食堂费用，项目费用和材料款等应由项目支付的所有款项。未列入计划的支付，财务部不予办理。对需要支付的款项要逐笔列出明细，报请分公司经理审核后，交分公司财务部进行支付。对收款地址有误，付款金额不准造成多付款项的由项目承担责任。
9分包工程结算和劳务清包结算入账的依据为正式的建安发票和劳务结算发票，日常支付的人工费可使用分包方和劳务公司出具的收款收据，特殊情况可用公司统一的领款单暂时替代，在下一次付款时将收据补齐。领款单上领款人签字，标明身份证号并按手印，以保证付款业务的真实性，避免纠纷。
10支付的材料费和租赁费应有对方出具的签章齐备的发票。如所付账户与供货单位不一致的要出具对方的“付款委托”并附经办人的身份证复印件和联系方式。
11根据总承包公司的统一规定，除现金使用管理中条列及项目经理备用金可用现金支付外一律通过银行转账或电汇支付，因收款方无银行账户或其他特殊情况必须付大额现金时，应提出书面申请，经分公司经理批准后，财务管理部予以协调办理。
12项目个人借款只针对项目经理，借款必须由分公司经理签字审核，分公司机关人员借款要严格执行有关审批手续。各项借款必须在办理完业务7日内办理报销手续并及时归还借款，月底前备用金不能清理完的人员，应将单据或所办事项写出书面报告交分公司财务或项目责任会计，否则分公司财务不再为其办理借款手续，所借款项改从工资中扣回。不按上述规定办理的项目管理人员离职时，工资不足还借款，形成的损失由项目经理负责处理。
13各项目要加强现金的管理，严格执行国家规定的现金支付范围，坚决杜绝大额现金支付，维护财经纪律的严肃性。除对职工工资、各种工资性津贴、补助；个人劳动报酬；根据国家规定颁发给个人的科学技术、文化艺术、体育等各种奖金；各种劳保、福利费用以及国家规定的对个人的其他支出；向个人购买零星物资、向加工对象支付的小额款项；为保证生产而发生的向劳务队和其他临时性雇佣工支付的劳务费、生活费等；出差人员必须随身携带的差旅费；结算起点（1000元）以下的零星支出；中国人民银行确定需要支付现金的其他支出，如处理事故、抢险救灾等支付现金外，其他支付必须使用转账方式进行支付。
14各项目预算员应根据项目工程情况开出施工工长的任务书，按时做出劳务结算单；并于每月23日前经分公司预算部审核后报财务管理部。
第四节 收入的确认及管理
1收入的管理应按照《具体会计准则—建造合同》的规定进行确认和计量。建造合同收入包括：合同中规定的初始收入和合同变更、索赔、奖励等形成的收入。
2分公司设立的合同预算部和工程管理部，根据实际情况应设立专职人员，必须明确专职业务人员负责预结算、计划统计工作。各项目部必须配备预结算人员并负责统计报量工作。
统计报量工作要严格执行晋建总承发[2006]71号“关于对工程计划统计报量的规定”，切实规范收入的确认工作。
3各项目部必须组织项目班子全体成员认真学习甲乙双方签订的工程施工合同，使项目班子各个成员都能详细了解和掌握合同的全部内容，从而不断提高项目部索赔、签证的能力。
4各项目部应在开工一个月内编制出“标后预算”，并结合项目管理模式编制出“项目目标责任成本”，从而达到事前预测的目的。
5 各项目完成的主营业务收入，每月由项目部预结算人员，根据工程实际完工进度（无论采用工程量清单计价方式还是定额加取费方式）及时以预结算格式编制“已完工程月报表”，并附编制说明。
编制说明必须重点说明①分包完成产值，②是否存在已完未报产值及原因，③是否存在已报未完产值及原因，④是否存在对甲方报量和对内部报量存在差数，⑤其他对收入确认有重大影响的因素。
6月度统计数量起止日期为：上月21日至本月20日。已完工程月报各项目必须在每月22日前报回分公司，分公司计划统计人员审核汇总后在23日前报分公司财务部门。
7各项目及分公司的已完工程月报应在遵循谨慎性原则的情况下，实事求是的报量。年度内各月报量之和与年度结算误差率不应大于5‰，各年度统计数量之和与工程竣工结算的误差率不应大于3‰。对无根据的高估冒算给分公司及项目造成潜亏的，要追究有关人员的责任。
第五节 实物资产管理
1 实物资产管理，包括固定资产、临时设施、存货、周转材料、低值易耗品、半成品等。
2 分公司应设立物资管理部门，并配备相应的材料物资管理人员，各项目也应配置材料管理人员，各级材料物资管理人员应建立和完善岗位责任制，具体根据职责权限履行职责。
3固定资产的购置、调拨、处置、报废等权限统一在分公司管理，各项目部未经分公司批准，不得擅自购置、处置固定资产。分公司应设置设备管理人员，处理固定资产相关业务。各项目部对固定资产只有使用、维修保养权。分公司对各项目使用的固定资产实行有偿使用制度，根据分公司和项目部签订的经济责任状，实行折旧或租赁制的办法计入项目成本。
4各项目部必须建立材料三级明细账，独立核算项目材料物资的购入、领出、调拨、耗用等。各项目要严把材料物资的购入关，要实行“货比三家”，推行“阳光采购”，要确保购入材料的数量和质量，从而降低材料成本，提高经济效益。
5各项目部应严格执行限额领料制度，料具出库应与当期统计报量同步，对已出库而未耗用的材料月末应办理“假退料”手续，杜绝不考虑成本核算收支同步，出库即耗的错误做法。
6项目材料人员必须清楚和掌握外购材料的应付、已付款情况；对材料已进入现场，无论款项是否支付都必须立即办理入库手续，款项已付且发票已到要正式入库，发票未到要及时办理暂估入库。各项目要分供应客户建立暂估入库台帐或以入库单代替台帐，待发票回来后及时将暂估冲回并重新入库。
7对清包人工的劳务队，各项目必须要和劳务队签订节约使用材料协议，对移交给劳务队的材料、小型机械、周转材料要完善移交手续，杜绝清包劳务队使用材料无考核、无限额、无监督的现象。
8分公司物资设备部要建立材料清查盘点制度，月末对主要材料进行抽查，季末对主要材料进行清查，年终对所有实物资产进行全面清查盘点。月份终了财务部门应和各项目材料人员核对材料金额帐。
9各项目材料人员应根据限额领料单和出库小票区分工程用料、临设用料、机械配件、措施费用料等成本项目，及时汇总编制“材料收、发、存汇总表”，并于当月23日前经分公司物资设备部审核后报财务部门。
第六节 成本费用管理
1成本费用的管理应本着干什么、管什么、算什么的原则，分公司各有关部门应逐步健全和完善规章制度和制定各种费用开支标准，逐步将分公司的管理纳入制度化、规范化。
2项目经理承建工程项目，必须与分公司签订工程项目管理目标责任书，即内部责任成本承包合同。合同是分公司与项目经理之间实现一定经济目的，明确相互权力义务关系的基本依据。
3项目经理承建工程，必须负责缴纳项目责任成本风险抵押金，使项目部的责权利有机结合。如果项目成本发生亏损，则从风险抵押金中弥补。风险抵押金的交纳是项目经理承建工程的前提条件，其金额确定与责任成本总额挂钩。
4 项目经理根据项目管理目标责任书中签定的责任目标成本，主持编制项目计划目标成本，制定降低成本的具体措施，落实成本控制的责任人，并对确定的成本控制措施方法和时间进行检查和改善。
5项目经理必须事先签定与工程项目有关的内外合同，以保证工程项目的顺利进行。
6项目经理是项目成本控制的第一责任人，必须熟悉掌握工程预算情况，对每项费用支出，要做到收支对比，以收定支。
7项目预算员负责建立、登记项目成本台帐。
8加强施工任务单与限额领料单的管理。特别做好每一个分部分项完工的验收，以及实耗人工、材料的数量核对。为成本控制提供真实可靠的数据。及时办理在工程中出现的变更与甲方办理变更签证手续，增加成本收入。变更签证自始至终贯穿项目施工的全过程。
9合理组织施工和安排工期，控制工期成本支出。项目中的一些费用属固定成本支出，如三钢、机械租赁费、项目部管理人员工资等，工期的长短与成本高低有密切关系，工期越长，费用支出越多，所以工期成本是项目成本控制的重点。
10严把工程质量关，杜绝因返工浪费造成的成本支出，控制质量成本。
11项目每月报工程量必须及时、准确。并说明形象进度。
12各项目发生的人工费应当按月结算（或预结），经项目预算员、工长、项目经理签字后报分公司合同预算部审核，分公司负责人审批后于每月23日前交财务管理部作为付款依据予以挂账。预结过程要坚持谨慎原则，考虑可能的风险。
13项目部应当及时据实办理材料的出入库手续，分类登记相关台账。材料员于每月末应根据当月材料收、发、结存情况编制《月度材料收发存报告表》，核对无误并经项目经理签字同意后报回分公司物资管理部审核后于23日之前报分公司财务部。
14工程水电费应当按月进行结算，因各种原因无法进行结算的应当进行预提，详细说明预提依据和金额，经项目预算员、工长、项目经理、分公司分管经理签字后于每月23日之前报分公司财务科。
15分公司统一发放薪酬，即当月的工资以当月的考勤按规定计算员工的工资额，劳资人员每月25日前必须做出当月的工资发放表并汇总后提交财务部门。对聘用人员应完善聘用合同，以明确权利、义务、预防经济纠纷。
16对清包人工费的结算，必须以劳务合同和项目部开具的施工任务书为依据，由结算人员按月进行结算，特殊情况不能结算的必须由项目部提供预估结算资料，并在每月23日前报分公司财务管理部。
17对包工包料的分包结算，各项目部应以合同和实际完成情况，由结算人员及时结算，特殊情况不能结算的必须由项目部提供预估结算资料，并在每月23日前报分公司财务部门。
18外租机械设备，周转工具要签订租赁协议，并按月将租赁结算单送交财务部门。整体分包的机械施工工程（如土方，打桩）应根据实际完成工作量和分包协议及时进行结算，特殊情况不能结算的必须由项目部提供预估结算资料，并在每月23日前报分公司财务部门。
19分公司管理费用支出、各项目部现场管理费的支出，应本着勤俭节约的原则进行管理，严格执行分公司制定的各项费用支出规定，尤其是业务招待费的支出，决不能大敞口、无控制、无标准的支出。
20分公司有关部门和各项目部应加强各类经济合同的管理，分公司要按规定对各类经济合同进行评审，对正式签订的经济合同要及时提交财务部门一份，作为付款的依据。
21项目部应当每月进行详细的成本分析，并将分析资料每月末报分公司财务部。对于施工过程中出现的大额亏损，要召开专题会议进行分析，避免形成重大亏损。
22由项目经理主持，核算员配合，每月10号左右项目部必须召开项目成本分析会，要有分析记录，找出存在的问题，制定有效措施，使项目班子成员人人清楚目前成本盈亏状况，大家共同关心成本，才能在全过程中降低成本。
23项目成本考核应以确定的责任目标成本为依据，以控制过程的考核为重点。分公司组织相关人员成立成本考核组，实施项目成本的日常管理及成本的中间考核，即月底成本考核与施工阶段的成本考核：
23.1项目成本计划的编制和阶段成本的完成情况。
23.2对项目成本盈亏工作的检查及项目成本的完成情况。
23.3分公司成本考核组每月组织召开成本分析会。
23.4检查每月项目成本分析会的召开情况。
23.5在成本管理中贯彻责权利相结合原则的执行情况。
23.6分公司应加强对项目部成本管理工作的指导和考核，对每次考核要有书面记录；分公司也要定期召开经济活动分析会。
第七节 附则
1本实施细则由*分公司财务科负责解释。
2本实施细则未尽事宜仍执行总承包公司的有关规定。
3本实施细则自发文之日起执行。