房地产公司项目管理细化规定模版.docx
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1、项目管理细化规定一、文件上报规定 1、联络单的发起联络公司栏,需注明经办人,便于股份公司处理文件如需沟通能及时找到相关责任人;联络单和报告性文件必须注明需要由相关部门进行回复或批示。亦或仅作为知会等意图,必须明确标注,以明确文件和事物的处理责任; 建议项目公司某些业务上报的联络单上增加“领导批示意见”栏,便于股份公司领导可直接批示意见,提高工作效率。 2、关于联络项目管理中心的联络单,其联络对象栏必须具体至项目管理中心相关部门,即经营计划类、管理类、工程质量安全类、销售物业设计类需分别明确联络计划部、营销部、质量监管部和设计部,如与这几类业务不单一相关的具体业务,联络对象可为项目管理中心。联络
2、单内,不需抄送:分管副总裁、项目管理中心总经理或各部门总经理等,各部门负责人将根据部门职责、制度规定权限并结合具体业务,直接处理下发执行或请示项目管理中心总经理、分管副总裁审批后反馈至项目公司执行。如项目公司与股份公司各部门沟通有争议时,上报的联络单则可写抄报相关分管副总裁、总裁。如按权限规定、有特殊业务需要直接向分管副总裁、总裁汇报或请示的,联络对象可直接为分管副总裁、总裁或实行抄报。3、如联络对象是股份公司其它业务部门,抄送项目管理中心,抄送对象也请遵循第2)条规定,同时,需在联络单内说明抄送目的是告知备案或需协助督办或需组织协调会,便于明确主办单位,也有利于及时处理,提高工作效率。4、项
3、目公司拟发股份公司各部门的联络单,必须经项目公司总经理签署意见才能生效;同时,股份公司各部门或公司相互间的联络单,必须有部门总经理签字和项目公司总经理签字才为有效指令。5、项目公司对外发任何正式文件,必须经总经理审查后才可发出;牵涉到成本和经营较大影响的文件(如对政府和合作单位承诺文件、会带来经济争议和公司事项有影响的公函等)须由财务负责人和总经理审核后,报项目管理中心总经理,主管项目副总裁,视情况报总裁批准。二、关于新项目命名的管理规定xx广场新项目命名,须经股份公司各相关部门商议会签,股份公司领导批示后,报董事长审图会审阅会审通过,获得股份公司审批通过的新项目命名由项目公司报项目所在地的地
4、名办批准后,方可实施。三、项目报批报建流程项目报批报建流程主要为项目公司前期报批报建提供参考依据,为项目开发服务。(详见模板)四、关于加强项目公司人防报建工作管理的通知鉴于目前各地项目人防报建结果的巨大差异,以及人防工程是投资大、无产权的低效资产,后期需要增加日常管理及维护投入,对项目的建造成本影响巨大的现实,现要求项目公司在人防报建和项目建设过程中,应结合所在城市的具体情况进行准确把握,认真研究并充分利用当地的各项政策,尽可能降低人防投入。具体要求如下:1、项目公司应加强与人防审批部门的沟通工作,灵活掌握人防建设面积和规模的核定标准,尽可能降低项目的人防建设成本。2、项目应结合具体情况,认真
5、核算缴纳异地建设费或自建人防(须考虑平战结合时的使用收益)的成本比较分析,原则上应尽量不建(缴纳异地建设费)。如选择缴纳异地建设费,应尽可能利用相关优惠政策(如旧城改造、拆迁等)降低缴纳的费用,如选择自建人防,应尽可能降低人防等级及建造面积以降低成本。3、自建人防的项目,人防车位尽可能实现销售使用权(或长期租赁一次性收取租金),同时,应尽可能将为战时预留的各种设备用房加以利用(如战时发电机房、配电室等考虑平时用做员工餐厅、非机动车库等),以提高利用率。4、如自建人防,尽量协调建设过程中的各管理部门,能缓建的尽量缓建,能暂不上设备的,先不上设备。战时的设施设备尽可能不施工。五、与政府签订的其它相
6、关补充协议项目土地出让合同签订后,项目公司与政府签订的其它相关补充协议(如:收地协议、拆迁补偿协议、市政配套建设、税收政策落实等),需报项目管理中心计划部,并由计划部牵头根据业务类型组织发展部、财务部、投资部、法律事务部等部门审核并经相关分管副总裁、总裁批准后签订,如突破了原土地合同的补充协议,需报董事长批准后签订。六、关于各项目土地证等四证办理的工作要求为了便于项目经营及融资工作的开展、项目公司在办理土地证时,应遵循下列原则:1、规定设计方案确定后,应尽快制定融资贷款方案并报股份公司财务部批准,根据融资贷款方案制定土地证分拆方案。2、针对不同业态,按业态划分分别办理土地证,住宅物业土地面积较
7、大时需要分拆办理,原则上分拆后,每证面积不应超过50亩。3、无法按业态划分分别办理土地证时,应考虑将可售、不可售物业搭配办理土地证。4、插蜡烛项目、尽量按业态划分分别办理土地证(裙楼及塔楼分拆办理)。5、单位成立资产持有公司(如持有酒店资产的酒店公司)的,土地证应办理至对应的资产持有公司名下。6、项目竣工验收后,产权证应至少按分拆后的土地证对应办理。要求土地证等四证的办理工作,由项目公司总经理全面负责,项目中心计划部指导、监督、确保按要求如期完成各项办证工作。七、主力店标准房屋交接技术条件股份公司商业开发模式决定了项目与各主力店对接是整个项目开发阶段的重要环节,并将直接影响整个项目的开发进展情
8、况,为提高工作效率,使各主力店的技术条件更加明确,现将拟定的“主力店标准房屋交接技术条件”下发项目公司,要求项目公司严格执行,按此技术条件推进相关设计和工程建设工作,如无董事长的批准、不得擅自修改。如出现无有效指令而调整引起的任何问题,股份公司将追究公司总经理及相关人员的责任。内容详见主力店标准房屋交接技术条件。八、设计会审要求关于商业、酒店项目设计会审工作,要求项目公司总经理及规划、成本、工程和营销副总认真对待,每个项目成本的关键取决于设计,同时,也存在着设计不合理影响工期的因素,所以,为进一步强化设计会审的重要性,要求项目公司总经理一把手要亲自组织并不得缺席的参加每个阶段的会审。同时,要求
9、在规划院组织会审前,项目公司须对每个阶段图纸要提前进行自审和预审,才能达到会审的真正目的。凡今后同项目公司审定后的各阶段图纸,项目操作中如果再提出属会审漏项的设计变更而影响成本和工期的问题,是属于项目公司漏审,其责任由项目公司负责。九、重大技术方案专题论证会大型土方方案、基坑支护与降水方案、施工工艺等与工期目标或成本控制目标关联性很大的事项,需要组织召开“重大技术方案专题讨论会”,由规划院或项目公司发起和组织,项目管理中心协调,股份公司参与部门包括:计划部、质量监管部、规划院和成本控制部等。十、方案、外立面、环境、泛光照明等相关规定方案、外立面、环境、泛光照明、标识、广告、室内中庭及地面等工程
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