第三节-绩效的控制与改进.ppt

第三节第三节 绩效的控制与改进绩效的控制与改进一一、绩绩效效标标准准的的控控制制与与改改进进 绩效标准要达到大多数人经过努力后可以达到的程度，绩效标准过高 被考核者觉得反正达不到，因而放弃努力；被考核者压力过大，精神紧张，思维迟钝，效率下降。绩效标准过低 人人都可以达到，失去了考核的意义。因此，考核标准要根据考核情况不断控制和改进，使标准水平适度，使标准产生的压力能提高劳动生产效果。2024/5/9 周四1案例讨论案例讨论公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？请回答下列问题：l（1）该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？l（2）选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？2024/5/9 周四案例参考答案案例参考答案（一）A公司的绩效评评估所存在的问题有：（1）考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及绩织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。A公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。（2）绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。（3）平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。（4）在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。（5）考核周期设置不当。营业部的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。2024/5/9 周四案例参考答案案例参考答案l（二）应该注意l（1）明确考核的目的；l（2）重新设计考核周期：l（3）有利于员工绩效信息的收集：l（4）重视绩效面谈的作用；l（5）制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。2024/5/9 周四二二、绩绩效效形形成成过过程程的的控控制制与与改改进进 绩效考核是对绩效的最终结果进行控制，但如果放弃对整个绩效形成过程的控制，绩效结果的控制就会变得不确定。对结果的评估与控制并不能改变结果本身。毕竟，如果一个业绩形成的过程不可控，其结果一定不可靠；反之，业绩形成的过程是可控的，结果就一定是可靠的。所以要关注绩效形成过程的控制与改进。2024/5/9 周四5三三、建建立立高高绩绩效效的的组组织织文文化化 绩效的控制与改进，与建立高绩效的组织文化是连在一起的。良好的组织文化，能带动员工树立与组织一致的目标，在自身发展中推动组织发展；也能营造一种积极的工作氛围，为员工制造积极创造的工作环境。所以，要实施绩效考核和推进绩效管理制度，适应市场竞争，发挥企业潜力，必须建设一种与企业绩效控制与改进相融合的高绩效企业文化。2024/5/9 周四6案例案例某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。问题：1.对该企业绩效考核存在的问题进行分析2.对该企业实施绩效考核应关注的问题思考3.对该企业实施绩效考核的建议2024/5/9 周四参考答案参考答案一、该企业绩效考核存在的问题与分析：1.绩效考核定位存在模糊与偏差问题表现：“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。2.绩效目标不明确。问题表现：直属部门考核结果好，但公司经营效益不好。3.绩效考核标准设计不科学、方法单一。问题表现：考核标准欠缺、评价指标过于单一。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售售总额、回款率，而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标；对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单，仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做一简单描述，便设定了五个评分等级。4.绩效考核结果没有沟通，结果没有合适利用。问题表现：由于该企业缺乏良好的沟通和民主的企业文化，每次考核后，员工都不知道部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定，哪些方面需要改进。而部门主管也无意于在考核后同考核就考核结果进行沟通。员工只能从当月考核工资的变化中，间接的推断出当月的考核结果。2024/5/9 周四参考答案参考答案二、该企业实施绩效考核应关注的问题思考1.明确企业的真正需求。谈到企业的需求，很多人会认为就是赢利和发展，这是没有错误的。但问题是企业必须要有明确的发展方向和方法。2.目标责任应得到一致认可。企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业战略目标通过目标责任体系分解到各部门并与对应的责任人挂钩。对工作目标的分解，最好组织相关责任人多次研讨，分析可能性，直到考核者和被考核者对目标责任达成一致，从而避免执行产生阻力，提升目标达成的效率。3.以岗位为中心，建立适合的评价标准。指标设定的科学、全面、有效性，直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，是完成目标责任成功的关键因素。4.重视考核结果的反馈。要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。考核者对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。5.绩效考核和利益紧密挂钩。绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。6.做好时时改进的准备。绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。2024/5/9 周四参考答案参考答案三、对该企业实施绩效考核的建议1.对考核者和被考核者进行绩效管理培训，认识考核实质，明确考核的定位和目标绩效考核作为一种监控手段，几乎是和企业相伴而生的。目前国内较多企业在绩效考核上的失败，除了有操作过程中诸如绩效标难以衡量、绩效指标设置不合理以及管理者缺乏相关的训练等原因外，可能存在一个更为根本性的原因就是企业对绩效考核和绩效管理的认识存在偏差。通过培训，不仅使受训者对绩效管理系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。从而明确绩效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在观念上的错误认识，而使考核工作受阻，难以持续进行。2.成立人力资源部，确保绩效考核有效实施人力资源部是绩效管理制度的组织制定者，同时也是绩效管理实施的组织者。企业要有效地实施绩效考核，就必须有一个相对统一、完善的绩效管理制度，作为大家共同遵循的规则，否则会导致考核无序化。而绩效考核的实施也需要有一个统一的时间安排，如什么时候制定绩效目标，绩效目标是否符合SMART原则。2024/5/9 周四