房地产公司集团营销总控表说明模版.doc

各项目2002年度销售总控表说明
一.设计目的：
为完成集团2002年销售目标，加强销售监控，推行“一表式管理”模式，通过一张销售总控表宏观把握项目的总体运作情况；把销售、设计、开发、工程等环节整合起来，以销售的需要为其他系统工作的要求；把项目每月的运行情况与计划修正整合起来，把集团营销工作纳入一个更为整体、有序、健康的系统中，做到事前有目标、事中有监控、事后有评估，以适应激烈的市场竞争的需要。
二.表格各项目逻辑关系
第一部分为管理目标，主要包括营销、设计、工程、开发等内容。其中总体关键性问题为严重影响目前后以后销售情况的客观问题，如：预售证的不能按时取得等。
第二部分为市场分析，包括自身的产品分析和竞争对手分析。
第三部分为我司的营销策略，包括销售计划和广告计划。其中销售计划主要包括主推户型策略（依产品与竞争对手的同期户型选择正面攻击或侧面迂回）,销售策略（因不同的产品、户型策略、为完成目标拟实施的促销政策或营销工具4PS）和销售分类目标。
广告计划主要包括形象主题、销售主题、促销活动及费用预算。
第四部分为实际运作监控，主要指标有营销、设计、工程、开发，其中营销部分包括销售金额、销售面积、成交均价、营销费用支出、营销费用比例、累计营销费用比例等。用色彩指标表示实际运作情况，黑色表示正常(实际与计划发生额偏差不大)，红色表示警示（实际与计划发生额偏差为负数），绿色表示表扬（实际与计划发生额偏差为正数）。另：以综合参考营销费用累计数及目标实现系数做参考。
第五部分为偏差出现的原因分析，主要指标包括销售目标的偏差原因，广告超支原因，成交价格偏差原因及设计、工程、开发的偏差原因。
第六部分为下一步销售策略调整。
三.表格各项指标填写说明
1. 管理目标部分所有指标包括推售楼宇、推售面积、销售金额、营销费用、设计、工程、开发与项目2002年度目标管理内容一致。
2. 总体关键性问题，根据项目各项工作的实际进度由项目公司每月填写，并注明经办单位（经办人）、始办时间等。
3. 产品分析部分由项目公司销售部按月填写，包括形象工程进度、产品存量分类和新
推产品分类指标。
4. 竞争对手分析部分由项目公司销售、策划部门和营销中心市调组共同完成，按月报送。
5. 销售计划由项目公司销售部报送完成，包括主推户型策略、销售策略、销售分类目标等指标。
6. 广告计划由项目公司策划部与营销中心策划组共同完成，按月报送。主要指标包括形象主题、销售主题、促销活动和费用预算。费用预算又可分为报纸、电视、电台、其他等指标。
7. 实际运作监控部分主要有营销、设计、工程、开发四个指标。其中营销又分为销售金额、销售面积、成交均价、营销费用支出、累计营销费用比例和当月营销费用比例等指标。计划一栏与项目2002目标管理内容一致，实际及偏差栏由项目公司按月按实填写。若实际发生额与计划偏差不大，用黑色块表示运作正常；若实际发生额与计划偏差为负数，用红色块表示警示；若实际发生额与计划偏差为正数，用绿色块表示运作良好。
8. 偏差分析部分包括销售目标的偏差原因、广告超支的偏差原因、成交价格的偏差原因和设计、工程与开发的偏差原因等指标。由项目公司填写按月报送。
9. 下一步策略调整由项目公司与营销中心根据实际运作情况共同作出。
10. 图表的生成、月度运作分析及策略调整汇总报告等由营销中心负责。
11. 所有指标统一至营销中心处汇总。
四.表格各项指标报送说明
1. 报送流程

2. 销售金额及营销费用统计区间统一为上月26日至本月25日。
3. 所有指标由项目公司整理后，于每月1日交至营销中心统一汇总报送公司领导。