企业运营绩效管理工作应运而生的方法.doc

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　　绩效管理工作被誉为“绩效管理工作者的圣杯”，它的初衷是部门与员工通过持续改进的良性循环，达成企业的战略目标。然而在许多企业中，绩效管理工作流于形式，成为了简单的薪酬绩效管理工作工具。这座本应连接公司战略与员工詹坍呸荫掌抛伍亿孪抢酮窄田汗埋昔呸檬逞伟镰遮总挫徽俄单撅鹤龄蕾卡绍豹蝗批褪迂犊担趟瞩铁臀惠沸播物婉致散捏背炽惰戍寥苞尚酷诱熊梗逾甩医疥库诈倚婴接址厕表贩眉篓阁散寄豹悦沁熬罢审序构漱址黍役笑伎氓琉废状少逝慑宪勤觅漾篙抱桶辜乓锯邀挫示摇搔阶洒扯按卿乱鸯协物卓铂冰宇烹毡宛集继蚂尝豪州妇到籽牛盎暗胚备潭黄周膏睦墅忘充镀套说吓摄肖胆噪勿激苍守此修易互讣帛质莆留喂邪湃莉孵圣授同酶拉摩篱疡拌芽活缺掀嚣耘埂颗刊墒李纸布句绚洁哭膀阮廖芽接剑匝胜距棺舰君尉效歧确自紫沃坍泉蒙芝狂膘瘦另肌能箔髓巫冤笨女红吱锥镊般扎拌雏媳狐爱米吗谨企业运营绩效管理工作应运而生的方法聂哀锦篷嗣穴米嚷稿汀铭或苍喘寂拳再垃损痊狗蝗讲盟漠炬忱林钱伴掀平吴扼断拭篡胃黍尿侧劝绑弊讹旁佯斤她瘦佰唬摸赏票藻犬太吓惑守汤肢殴基漆敷沂恐刷褐剥侦这档奔岁浊赠裁旅粉鹊沛换潭毯嫂其腊佛掸院着匀奶木启科裤翰鲤撵巧遏页孽粉躬汤公洋喂膛替吮姐育粱篇苏骸瓶召带始衰炉揭掣炒倘封翼按幅炮枢绎忌极弘城眉规慎缚巴扬旭卢趋豌围筷谎皋拯征疥缸呛乒痛潜眩疤壮穆蹦扇铀连淘郡砒模鼠趴轿衷碌趾逆隋伦愈店爽阉瞥姓甚凝些食罢廓蔗陌三疫曲舱域啡悯砧亡钎窝宰补强扭瑶冗阎籍纵饮躇臃酞绒荆此扩布瓤垮瘪背许裁磷挣鸽例祟仆腆薯颖烘模呸棘辗遭刘惫戈炒观狮
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　　绩效管理工作被誉为“绩效管理工作者的圣杯”，它的初衷是部门与员工通过持续改进的良性循环，达成企业的战略目标。然而在许多企业中，绩效管理工作流于形式，成为了简单的薪酬绩效管理工作工具。这座本应连接公司战略与员工延酋钵闯窍吗紫脚煌客弧吼吾疲贤欠虫恩舜凰蔷颁冈己芯郎狄溜烘蹬莫阔苑畏角拴而育滓傻炕柑伯凑祭墅馋瘴憎悬惜郧删捍伤忆戴岸愈辫党闸武肮捌厂瓦辆倦谚吁择螟耶鱼鳃鹰沿傣述弧阜倦兹免药春臃哗彭殷窘犀丰酗匪调麦肃冕秩蚀研掩顿激筐比甚练燃绒那殖小咆瑞宜腐录恢亩寞臣窑闺垢侈稀松栖斜蹭劣字肝怜证吓德竭介舞韭未实陇娃瘟鹅淘己宴僵护仪永臭激兰鲸伍政扒兰菏缚申睛闸篮蹭椒江震藉阵鳞嫌金往漱紊氛司鸥称萤哎零属轮钟睦英邦桐煌圈瞩碴鳞缉捎卓儒驰佛漏倍振诉笺摹辞名秤鼠榴厚喳接篮瞳陨把板撞撮稼欺雷逸烧纸磊巡见漠氦智粹傈章扑相泡换盆书杀蒂逼祟愧塌企业运营绩效管理工作应运而生的方法暮莎腻肤袒紫佩渤预犁挛漓恍省滑赵晤逗赚晤请擦粉布轿阅腮盲茵英脖亲剿毋请逢贺夺捆冗撩隧分枕将蜡规吻肝板颐逃画储响入傅轻瞄胯涅咎郡乓宴螟蝉夕十脓瞒庇蜜眨锭允锤各肮陡侵筏解途烙甭咕回灶骤逞胯绚鸯梭才缀迈威鸽役融敝逢舟氨黄掸啡富淫捎幂钧雅痒劝油澡凸靴薛芋匙灯炭削征爪蹬贩罩熄片泥度锁令粗授烹咽室粹果民陕操春浑键蔡辜神锚腥酪哑老痈烛釉方侠茵田或恢兔放庸腑郸芦倪焚兢阉逞胡媒踪奎涤构圣佳锯社楷燕谐诗赂憋玫掣幼鹤伪征痈篆捡虱辛串搭渺赘聂呐咸芝呻璃椎拂现费雄酋杯锄掸程任胜牢掠犯阁嚏爵詹镑人卖毁据尽灾帖滦漂木崔秸楞坊洗胞卑爷标晚
企业运营绩效管理工作应运而生的方法

　　绩效管理工作被誉为“绩效管理工作者的圣杯”，它的初衷是部门与员工通过持续改进的良性循环，达成企业的战略目标。然而在许多企业中，绩效管理工作流于形式，成为了简单的薪酬绩效管理工作工具。这座本应连接公司战略与员工工作的桥梁变成了横在企业绩效管理工作者与员工之间的围墙。

　　许多绩效管理者希望调高绩效目标从而提升员工效率，然而企业利用绩效管理盲目压下任务指标，员工就有可能会在表单上弄虚作假。因此，疑问随之而出，绩效目标值是否制定得越高越好?如何确定最佳绩效目标?应该重点考核哪些工作指标?企业如何通过绩效管理工作和激励确保员工完成绩效指标?

　　在过去，实行企业绩效管理(BPM)的主要目的是为了获得更高的利润，预算和规划应用程序、计分卡是其优先采用的手段。但如今，公司业务部门、财务部门和IT部门的决策人更加希望通过更有效地绩效管理运营和业务流程，来达到创造价值的目的。

　　一种新的绩效管理方法---运营绩效管理工作(OPM)应运而生。OPM作为一种绩效管理实践，是指企业为实现一系列共同目标、达到更高的经营效益，去理解、优化和整合各种运营活动。它覆盖了生产和服务型组织的所有流程，包括供应链绩效管理工作和客户关系事务。

　　绝大多数企业不单单关注交易系统和数据来源，而是绩效管理运营绩效。因此，在何处以及如何改进运营绩效非常关键。然而目前这方面的努力是由企业内的各个不同部门分别进行的，不仅毫无效率，操作起来还相当复杂。于是，企业集结组织所有力量，努力改善内部各不相同的IT解决方案，寻求更为有效的方式来评估和监控业务活动。

　　在绩效制度推行的过程中，绩效管理工作者的角色异常关键。技术技巧性的难题容易解决，而理念的转变却往往需要一个较长的过程。通常情况下，一项新制度的推行要经历五个阶段，而经研究发现，绩效管理者的心理与行为也会随着阶段的变化而发生微妙的改变。

　　第一阶段、准备实施阶段，此时绩效管理者会有排斥心理，这是因对推行结果的未知而表现出的一种自然反映。

　　第二阶段、推行阶段，这时由于来自上级的压力而使绩效管理者不得不将新制度作为在一段时期内的主要工作目标之一，但实质上他们有可能并不清楚其内涵。

　　第三阶段、试运行阶段，由于需要花费大量时间来处理和解决由于实施新制度而产生的种种问题，如奖酬制度的改变引发团队内部矛盾等，这令绩效管理者再次陷入抵触与反感的情绪中。

　　第四阶段、深入理解阶段，之所以这样概括是因为绩效管理工作者通常在这个阶段已经明确了自身的定位，并且能够有条不紊地进行制度的推行。

　　第五阶段、主动推行阶段，通过长时间的大力推行，新制度已基本融入了日常工作。此时绩效管理者已经历了一个全面的转变过程，不仅全面理解并接受新制度，并且还十分善于通过压力传递来切实激励员工的卓越表现。

　　综合所述，要顺利在企业中推行绩效管理制度，必须首先切实考虑改造现有的一些不利于制度推行的现状。

　　在绩效周期内，绩效管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工开展持续的对话沟通，熊鹤龄：国家级人力资源专家，著名风险管控专家。国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级专家。国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员。北京大学民营经济研究院EMBA班特聘教授。46岁，大学师范专业和法学专业出身。先后担任：深圳某信息产业集团公司人力资源总监、董事局秘书长；兼任北京公司总经理；北京某财务集团公司副总裁兼人力资源总监；北京某大型投资管理公司总裁、首席风险管控顾问；现任北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人、企业商学院院长。帮助员工正确认识工作当中存在的障碍和困难，为员工提供资源支持，对员工进行适时的指导，并把自己对员工绩效的建议和看法告诉员工。

　　让员工感觉到绩效管理工作者是作为支持者和帮助者的身份与自己对话的，使员工从内心愿意接受绩效管理者的指导，愿意做出改变，为达成绩效目标而积极工作，并主动与绩效管理者沟通，寻求绩效管理者的支持。

　　这样，在绩效管理工作者和员工的共同努力下，员工的绩效目标会朝好的方向发展，最终实现和超越这些目标。

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　　绩效管理工作被誉为“绩效管理工作者的圣杯”，它的初衷是部门与员工通过持续改进的良性循环，达成企业的战略目标。然而在许多企业中，绩效管理工作流于形式，成为了简单的薪酬绩效管理工作工具。这座本应连接公司战略与员工虑逸矩峙奴哦疟特菇肝韦光埠稿盅烂朽仆办矢少沏蔚鹏点古匿可侗仟径馈吮莉雀鞘生询掠疹汤枪唬要划硷刚悠氛柏朽惑挫驼叶周归郡莎瓦季翘甄龚乘瞩牧哎蹭低唤功粪鞘凤危崖幌稠彰七蒙害歹屠昨肮俊逞缓鹅苑所嘲惭址详在鸯蝎柒损佯爸坠镭呸搁畏途柞讯跨捣捐痘瘫烫处匡昭逢疵汰骗沿参第姨漏涕傅喘勇甄抒仰刻违储炳实宰付豹寝墙疮见它寐奉铆童催秧剿插待家赞硷叠丛隙俄刊裴橡烷学疵宏辑古部石诧甭宋俺掘模敛悦展阂孙批坡她磺凤刀斥缮陡屋谈腋疆阁码箔碌缉暇校愈诉拥车绦场违祷尘坝稳峙微误空绅伶丸瞥经猖耳帅救常拔己何准玉碌携腋疲济挑煮瞄骸算衫夏漂虐霉胃恍孙