工程项目目标成本管理思路.doc

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项目目标成本管理办法

（讨论）

第一章 总 则
一、 工程项目目标成本管理是把“目标”和“成本”紧密结合，依据统一的编制办法、市场价格编制责任预算，确定各部门成本管理目标，采取合同形式逐级分解，充分调动各业务部门、全体职工降低工程成本的积极性和主动性。
二、 各部门在思想上贯彻目标成本管理是“一把手”工程的理念，各项目部项目总经理为目标成本管理的第一责任人，对本单位项目管理负总责。
三、 目标成本管理的基本任务是：通过在全公司推行目标成本管理制度，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员企双赢、操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财的运行模式。
四、 项目目标成本管理应遵循的原则：
1．以人为本，全员参与的原则。
对项目目标成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目目标成本管理的前提。
由于项目目标成本管理工作是一项系统工程，项目施工的进度、质量、安全、施工技术、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目目标成本，因此，项目目标成本管理是项目施工管理的部门工作，必须让全体人员共同参与。只有如此，才能保证项目目标成本管理工作顺利地进行。
2．目标分解，责任明确的原则；
项目目标成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而这些指标的完成是通过上述各级各个岗位的工作实现的。为明确各级各岗位的成本目标和责任，就必须进行指标分解。
公司确定项目目标成本预算和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成项目目标成本指标和成本降低率指标。项目部还要对项目目标成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。
3．项目目标成本控制的动态性、及时性、准确性原则；
项目目标成本控制是为了实现项目目标成本目标而进行的一系列管理活动，是对项目施工成本实际开支的动态管理过程。
项目目标成本控制需要及时、准确地提供成本核算信息，不断反馈，为上级部门或项目经理进行项目施工成本控制提供科学的决策依据。如果这些信息的提供严重滞后，就起不到及时纠偏、亡羊补牢的作用。
项目目标成本控制所编制的各种成本计划、消耗量计划，统计的各项消耗、各项费用支出，必须是实事求是的、准确的。如果计划的编制就不准确，各项成本控制就失去了基准。如果各项统计不实事求是、不准确，成本核算就反映不真实，出现虚盈或虚亏，只能导致决策失误。
4．过程控制和系统控制的原则。
项目目标成本是由施工过程的各个环节的资源消耗形成的。因此，项目目标成本的控制必须采用过程控制的方法。分析每一个过程影响成本的因素，制订工作程序和控制程序，使之时时处于受控状态。项目目标成本形成每一个过程又是与其他过程互相关联的。因此，项目目标成本的控制，必须遵循系统控制的原则，进行系统分析。
第二章 目标成本管理组织机构
一、 公司目标成本管理组织机构
1．公司目标成本管理领导小组
组 长：公司总经理
副组长：
成 员：
2．主要职责
（1）负责制定全公司项目目标成本管理的总目标；负责编制、审核公司项目目标成本预算并起草项目目标责任书。
（2）负责本单位成本管理体系的建立及运行情况考核、评定工作；建立健全目标成本管理的各项台帐。
（3）负责对项目目标成本管理工作进行检查、监督、考核及奖罚兑现工作。
（4）定期组织召开公司工程项目经济活动分析会。
（5）负责制定公司有关项目目标成本管理的制度、办法等；贯彻落实集团公司、公司对目标成本管理的各项制度、要求。
二、 项目部目标成本管理组织机构
1．目标成本管理领导小组
组 长：项目总经理
副组长：
成 员：
2．主要职责
（1）制定本项目目标成本管理实施细则和具体的考核兑现办法及制度。
（2）编制目标预算，签订目标成本责任书。
（3）优化施工方案，通过经济比选确定项目最佳施工方案和最佳目标预算方案。
（4）组织项目开展目标预算执行情况分析
（5）建立健全和完善目标成本管理台账及成本分析报告制度。
（6）协调公司各相关部门的目标成本工作，协调责任交叉。
（7）主持召开本项目月、季度项目目标成本管理工作例会。
第三章 项目目标成本责任划分及责任分解
一、责任划分原则
1．可控性原则；
2．与项目实施性施工组织设计相一致原则；
3．责、权、利相结合原则；
4．划清责任，单独核算，避免责任交叉的原则。
二、项目部责任版块划分：
项目责任版块分为成本费用版块、收入版块和保障版块。其中，成本费用版块、收入版块与项目经济效益直接挂钩，量化指标具体、明确。保障版块突出服务、保障职能，与项目经济效益间接挂钩，主要为项目施工生产提供保证；同时，随着成本费用指标的层层分解、落实，保障版块也同样担负部分成本责任。
1．项目成本费用版块。主要包括：项目经理责任版块；技术责任版块；计划责任版块；物资设备责任版块；管理费责任版块；安全质量版块；工程现场责任版块。
项目总经理通过签订“成本目标责任考核书”实现责任的分解并进行考核、兑现。
2．项目收入版块。由项目总经理负责，总工程师（技术负责人）牵头，技术、成控、财务、营销等部门组成收入版块，负责制定项目变更索赔计划、BT项目回款催收、开发项目销售收入等。
3．项目保障版块。主要包括：生产生活后勤保障、思想教育、职工管理及征地拆迁等保障版块。项目部主要通过岗位职责及工作标准的落实实施考核。
三、成本费用版块责任分解
1．项目总经理责任。责任范围：
（1）负责全项目施工生产安全、进度、质量、文明施工的组织领导
（2）负责各版块目标预算与成本管理运作过程中的责任交叉及责任预算的调整与协调。
（3）负责对本项目各部门与责任人按目标责任书规定落实奖罚兑现。
2．技术目标成本版块。责任人：施工技术部门负责人。
施工技术部是项目目标成本管理的重要部门，对工程的施工技术、施工方案、工程质量、工程数量负控制责任，其责任范围：
（1）负责施工前图纸的审核。
（2）结合工程实际情况科学合理的编制实施性施工组织设计，合理安排施工队伍和人员，搞好现场管理。
（3）建立本版块工程数量台帐和动态控制台账，及时对各施工班组完成的工程量进行验收，并填报工程数量完成台帐，为成控部及时办理对上、对下验工计价提供资料。
（4）负责向成控部门提供项目的全部工程技术标准。
（5）负责办理合同内已完工程量及变更设计工程量的签认手续。
（6）协助办理清概、补差、索赔等相关资料的签认手续。
（7）负责审核施工图的单项工程的物资消耗数量。根据施工计划，及时向采购部提供材料采购计划。
（8）负责检查、审核技术交底资料的准确性。
（9）负责检查、审核测量成果的准确性。
（10）负责检查、审核结构物尺寸的准确性。
（11）负责提供变更设计资料。
（12）负责周转材料（加工件）的合理设计极其经济性。
（13）负责合理控制临时工程规模。
（14）负责检查测量、试验仪器的维修保养情况。
（15）负责图纸、标准规范使用的正确性。
（16）负责竣工资料的编制。
（17）负责报表数字的真实性和上报报表的及时性。
（18）进行施工方案设计时，充分体现其经济性并负责施工方案的优化。
（19）加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通，为目标成本管理创造良好的外部环境。
（20）对责任因素造成的损失或成本超支负直接责任。
①拟定的实施性施工组织方案不切实际，审核图纸不细，技术交底有误，造成返工、材料浪费等损失。
②施工现场与设计不符，未及时找现场监理签认、影响工程变更索赔而造成的损失。
③劳动力安排不当，工序安排不合理，施工现场管理混乱，造成窝工、停工损失。
④未审核对下计价提供工程数量不实，致使工程量超计造成的损失。
⑤对工程质量监督把关不严，玩忽职守造成的返工，材料浪费损失负责。
⑥其它相关责任造成的损失。
3．成本控制责任版块。责任人：成控部门负责人
成控部门是项目目标成本管理的重要部门，其责任范围：
（1）根据工程部门提供的实施性施工组织设计、施工图和核实后的分项工程量对各目标成本或费用编制目标预算。
（2）负责对公司下达的目标成本预算进行二次分解。牵头组织目标成本预算费用指标核定及责任书的签订。
（3）负责外包单价的分析、外包合同签订及计价工程数量的编制及复核。
（4）负责已完工工程数量的统计、对比、分析。
（5）负责根据工程、技术部门提供的有效已完工程量及应附的相关资料，及时、准确的完成对上、对下验工计价工作。
（6）负责变更设计、概算、财评资料的收集、整理、编制等相关工作。
（7）负责真实、及时地完成本部门有关对外报表
（8）参与计算物资材料消耗数量。
（9）不定期地会同财务部门对各目标成本预算执行情况进行检查和分析，定期牵头组织项目目标成本管理人员召开经济活动分析会。
（10）加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通，为目标成本管理创造良好的外部环境。
（11）对责任因素造成的损失和成本超支负责。
①目标成本预算编制、分解不准造成的损失。
②施工合同签定不及时、条款不规范、不严密造成的损失。
③没有及时向上级提供工程量变更、补差、索赔等资料，影响了项目变更增加造成的损失。
④其它相关责任造成的损失。
4．采购责任版块。责任人：采购、材料部门负责人。
物资设备保障部门是项目目标成本管理的主要部门，对可控材料采购成本和材料质量进行控制，同时对机械使用费的节超负责。其责任范围：
物资：
（1）协助计算物资、材料的消耗数量，负责甲供材料的进场数量、质量验收。
（2）制定材料采购价格预控制度，负责自购材料的料源调查、物资招标采购、供货合同的签订。
（3）要与施工进度相匹配，坚持定额发料，禁止超定额领料，防止超定额消耗、浪费。
（4）建立、健全收、发料登记制度，建立材料消耗控制台账。
（5）负责施工材料的合理调配、点验转账。负责周转材料租赁及费用回收。
（6）负责本部门报表数字的真实性、及时性。
（7）积极采取推广应用新材料、替代材料，满足施工需要，降低成本。
（8）加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通、为目标成本管理创造良好的外部环境。
（9）对责任因素造成的损失和成本超支负责。
①采购材料不按规定招标，价格控制不力；运输过程中材料变质、损坏、报废，短少而造成的材料损失及增加运杂费成本损失。
②盲目采购，造成材料积压、淘汰、报废及不合格；或者主观努力不够，没有及时按计划采购、供料，形成停工、待料而造成的损失。
③选择运输方式不当，运输价格控制不力，造成材料运杂费用超支。
④没有进行限额发料，造成材料超耗。
⑤材料保管不当，周转材料不及时回收利用造成损失。
⑥未及时向有关部门提供完整的材料补差资料，材料运杂费调差资料，影响材料调差及费用索赔造成损失。
⑦其它相关责任造成的损失。
设备：
（1）负责出租设备和租赁费回收。
（2）负责可控的工程用电及电费回收。
（3）负责电力材料的采购单价、质量、使用数量及回收。
（4）负责机械设备、车辆的安全正常运转检查督促。
（5）负责机械设备、车辆的修理费用。
（6）负责机械设备的燃油料的消耗控制。
（7）加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通，为目标成本管理创造良好的外部环境。
（8）对责任因素造成的损失和成本超支负责。
①配置不当，不能发挥应有效力，使用率低、闲置给项目造成的损失。
②机械设备租赁未进行招标或单价高于市场价格增加成本。
5．管理费用责任部门。责任人：财务部门负责人
财务部门是项目目标成本汇总，各版块目标成本节超分析、考核、兑现的牵头部门。其责任范围：
（1）负责各版块目标成本的归集汇总和核算，牵头组织目标成本管理工作。对财务决算报表和目标成本的真实性、准确性负主要责任。
（2）负责对项目部本级施工管理费进行控制并将办公费等可分解费用根据各版块实际需要进行分解实行包干使用。
（3）归口调度资金，按时缴纳各种税费、完成各项上缴款。
（4）加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通、为目标成本管理创造良好的外部环境。
（5）对责任因素造成的损失和成本增加负责。
①未制定管理经费开支办法，费用没有分解到各责任版块进行控制，措施不力造成的损失。
②对下计价拨款把关不严，超付款损失。
6．安全质量责任版块。责任人：安质部门负责人。责任范围：
（1）对项目整体创优目标负责。
（2）对项目整体安全目标负责。
（3）对责任区月安全质量考核结果负责
（4）对工程质量、安全检测的合格资料负责。
（5）在满足质量要求的前提下，对砼配合比的经济性负责
（6）加强与业主、设计及监理单位等有关单位的沟通，为目标成本管理创造良好的外部环境。
（7）对责任因素造成的损失和成本超支负责。
①施工安全操作规程监督不严，造成出现安全责任事故，致使现场停工、窝工的损失。
②工程质量监督把关不严，玩忽职守造成的返工，材料浪费损失。
7．施工现场责任版块。责任人：各工段负责人。责任范围：
（1）对本工段责任范围内的责任预算节超负责。
（2）对本工段责任范围内的技术指导、工程质量、进度、现场安全文明施工负责。
（3）对设计图纸和测量成果的正确使用负责。
（4）对竣工资料的按时编制负责。
（5）加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通，为目标成本管理创造良好的外部环境。
第四章 项目目标成本预算的编制与调整
一、工程确定30天内，由公司成本核算职能部门根据工程的实际情况，组织对工程的直接成本和间接成本分别进行测算评定。
方法如下1、现场调查。
2、市场调查。
3、实施性施工组织设计。
4、核定的施工图纸。
5、制定的计量支付的有关规定。
6、与第三方达成的相关协议。
7、企业内部测算的人、材、机和取费标准。
8、各种工程直接费税费。
根据以上的编制依据，按照预算编制原则，测算出工程的直接成本。
二、间接费的测算
间接费包括各工程项目部为组织和管理工程施工发生的全部支出，包括：
1、与人员编制、工资总额相关的项目，
2、与固定资产规模相关的项目
3、与本行业规定有关的项目，按行业制度实行包干总量测算。包括业务招待费、办公费、差旅费、劳动保护费等。
4、与地区政策、当地情况相关项目，由有关部门根据实际情况测算。包括土地使用费、房租费、环保费、排污费等。
5、与工程项目相关的项目，按预计发生额测算。包括前期投入费、检验试验费、利息支出等。
对工程直接费和间接费的测算结果按照项目评估附表的形式填报。进行工程成本测算评估人员必须坚持实事求是的原则，对项目的测算力求做到全面、客观。测算的结果及时上报公司成本管理领导，经公司成本管理领导小组讨论通过后，据此与项目部签定目标责任书，确立责任的主体，明确责权利的关系。
附：工程项目目标成本控制实施程序
一、公司经营目标
二、项目部经营目标
三、施工预算造价
根据施工图纸，根据消耗量定额计量计价方式，省、市造价部门下发的各项执行文件，参照造价部门下发的各区造价信息及当地的各材料价格信息，结合我公司现行情况，综合分析建筑市场，收集各项信息，最终确定施工预算造价。
四、公司经营制造成本（项目经营目标成本）
根据施工预算造价分解，结合公司各项经营规章制度，由公司工程管理中心负责。公司采购中心、财务中心、项目部配合编制，确定公司制造成本，即项目经营目标成本，确定后由公司与项目部签订目标成本责任书。每个月对项目部工程经营成果进行考核（项目部上报月项目工程进度造价，工程管理中心现场结量后，根据项目经营目标成本，核实项目月进度造价。年底公司工程管理中心及项目部双方共同现场确认工程量。根据项目经营目标成本，对项目工程经营状况进行审计（所有已完工程或未完工程）。最终确定年度工程项目工程经营成果，报请公司经营管理班子，对项目工程经营收益做出评定的依据。
五、目标成本分解：
项目实施前对项目发包形式进行确定后根据以下原则确定：
人工费：根据项目类型，可分为主体（含基础）、二次结构、装饰装修、河堤、管沟、安装等，由公司经营计划成本部、项目管理部、项目部，结合市场与预算人工费造价相比，三部门共同确定。
材料费：分为主材、周转材料、辅材、小型辅材。经营计划成本部、物资部协同商贸公司按照当地材料价格确定（小型辅材、固定单价一次性包死）
机械费：分为大型机械（预算机械造价与项目工程现实目标机械费相对比）小型机械（固定单价一次性包死）工程管理中心、采购部共同确定。
措施费：分为安全文明施工费（项目部上报工程管理中心审批）、其它措施费（不含预算内技术措施费）。
管理费：分为现场施工管理费（可以规费合并计算）、现场施工管理人员工资(参照计划目标工期，根据公司项目管理部对项目部管理人员安排，由工程管理中心、财务部确定)
公司费用：分为公司管理费、规费、利润（不含项目部目标利润）
外包工程费用：项目部不直接施工的分包工程（由工程管理中心根据市场情况结合预算造价确定）
税金：上交实际税率与预算税率相对比。.
六、劳、材、机等各种单价的确定
⑴、物资材料直接构成工程实体，是工程成本的主要组成部分，降低材料成本是节约成本的重要手段。除由甲方招标确定的主要材料外，其他材料在厂家选用之前首先要进行市场调查。调查的重点是所需材料在本地区的供货地点、供货价格、运输方式、供货地至工地的道路状况、各种材料的运输单价及材料运至工地料场前的杂费等。
⑵、机械费的确定
机械台班预算价格执行公司采购部测算实际所用机械种类、数量、使用时间、租赁单价，按调查价进行燃料、动力调差。
⑶、劳动力及工资的确定
劳动力和工资情况的调查重点是施工地区的产业结构，既施工地区产业结构的劳动力来源，公司以往劳务队伍合格名录，资质、劳务队伍实力，有无剩余劳动力，能否在用工高峰期为企业或项目部提供用工，在结合企业定额分析的基础上结合当地的工资水平，通过多方比较，确定最合理、最经济的劳务单价。劳动力和工资情况可由项目部推选或公开招标择优录取的形式进行确定，工程管理中心参与，领导审批。
二、 公司对项目整体评估结果一经确定，在项目实施过程中一般不予变动。项目实施过程中，对确需调整的评估单价，公司结合现场实际，根据项目部申请及上报资料，经公司工程管理中心审核，若情况属实报经总经理批复后，方可进行个别调整。
三、 公司每年定期对项目进行评估回访，根据现场情况及技术、经济资料，对项目做出客观地阶段性经济分析与评价。
四、 项目进入竣工评价阶段，公司依据项目申请，严格按照责任预算调整条件，客观、合理地对项目责任预算总额进行必要的修订或调整，报总经理批复，并以此为前提对项目进行竣工评价。
第五章 目标成本承包与责任仲裁
一、 目标成本管理的主要形式是进行目标成本测算，签定目标成本责任书。
二、 目标成本责任书的签订。
1．目标成本责任书由项目总经理与公司签订。
2．目标成本责任书采用自上而下逐层签订。项目部各职能责任版块及作业层成本版块分别与项目经理签订本部门目标成本责任书；职能责任中心及作业层成本中心分别与本中心各责任人签订目标成本责任书。
三、责任仲裁。项目部由 负责人组成项目仲裁组，保证责任仲裁的公开、公平、公正。主要职责包括：
1．对项目部责任预算分解的正确性进行裁决；
2．对目标成本管理过程中各责任版块出现责任交叉进行裁决；
3．对岗位工资、效益工资分配的正确性、公正性进行裁决；
4．对必须进行调整的责任版块责任预算事项进行裁决。
裁决事项要求有记录、有依据；裁决过程要求简洁、高效；裁决要接受公司目标成本管理领导小组的监督。

第六章 目标成本控制方法
一、 施工方案的控制与管理
1．施工方案设计制度。实施性施工组织设计是施工项目实施后规划和指导承建工程从施工准备到竣工验收全过程的一个综合性技术经济文件，是沟通工程设计和施工的桥梁，也是编制项目责任预算的基本依据。
2．施工方案逐级优化制度
方案预控是成本管理的灵魂，其中的施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置对项目成本有巨大的影响。施工组织方案的优化是项目创效的重要途径。实施性施工组织设计的优化实行公司—项目部—责任部门三级优化机制。
（1）施工方案逐级优化责任人：公司总工程师、项目技术负责人、现场技术人员
（2）施工方案逐级优化主要任务
①现场技术人员在满足对工期、质量要求的前提下，根据施工组织设计，结合施工图纸、现场地形地质条件、项目资源配置，按单项工程或工序设计备选施工方案；并提请施工技术部门主管汇编。
②施工技术部门主管对现场技术人员提请的备选施工方案进行初审、优化汇总形成项目施工备选方案，并报公司总工审定。
③公司总工对施工技术部门上报的施工备选优化方案进行评定，认为达到优化目标的提请公司评审小组评审。
三、 工程数量的控制与管理。
工程数量是编制责任预算的重要依据之一，对工程成本的控制起着决定性的作用。公司工程管理中心牵头依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算，项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为编制责任预算的依据。项目部要依据施工图数量建立工程数量总账，各责任部门要根据实测的数量建立工程数量明细账。
1．工程数量的三级确立
工程数量的三级确立指公司、项目部、责任部门三级工程技术主管对工程数量的审核批准。
为准确核定项目部责任预算的工程数量，在编制项目责任预算之前，由公司总工负责安排技术人员到现场根据审批的施工组织设计、施工图纸和现场实测的资料，核定细目工程数量，经公司和项目部双方责任人签字认可，报公司总工签批后作为编制项目责任预算的依据。
项目部必须在开工前，按照施工图纸的到位情况，组织安排项目有关部门人员分阶段对现场实测，逐步确定项目整体及各责任部门实际工程量，报项目技术负责人审核，项目经理签批后作为各责任部门承包工程量，并以此编制准确的目标预算。这层责任数量之和与项目责任数量的差额形成项目经费的主要来源。各个责任部门的责任数量与实际施工数量的差额形成各自部门的责任利润。
各级总工程师（技术负责人）对核批后的工程量负责控制、调整、建账核实。
2．工程数量的动态管理
（1）按可控性原则，工程量应纳入技术部门责任范围进行责任预算、预算分解和考核。要求成控部门执行管理控制以完成责任预算，从而取得工程数量控制者与项目利益一致性的效果。
（2）对公司确立的工程数量总预算必须及时分解，责任到人。
（3）单位工程或单项工程在开工前必须进行工程量的责任预算分解，确定责任人，签订责任合同，并建立相应的管理台账。
（4）因施工方案、变更设计及现场变化等因素引起工程量变化，项目部要严格执行报批审签制度，及时将情况上报公司。公司总工程师应派专职工程师到现场核实，调整责任预算工程数量；公司工程管理中心根据调整后的责任预算工程数量相应调整项目责任预算。原则上由项目部每季度上报一次项目责任预算调整报表到公司工程管理中心进行审批。同时，项目部应按季度将建设单位已批复的变更设计工程数量累计汇总成表，连同变更设计通知单（复印件）报公司工程管理中心备查。
（5）当各级责任部门的工程数量发生变化时，项目部对责任范围以外发生的工程数量的变化要及时调整责任部门的实际工程数量，并按责任预算动态管理制度的相关规定调整部门责任预算。对责任范围之外发生的数量变化，经项目技术负责人审核，项目经理批准后由责任部门编制调整报告，可进行工程数量调整并相应调整部门责任预算。对责任范围之内的数量变化或由于自身责任造成的数量变化则不予调整。项目预算根据情况进行及时调整。
四、 全面预算管理制度
全面预算是企业总体规划的数量说明。项目部的全面预算一般包括业务预算和财务预算两大内容。业务预算由施工产值计划、实物工程量计划、物资采购计划、机械费用计划、人工费计划和施工管理费计划等组成。财务预算由现金收支计划、预计收益计划和预计资产负债计划组成。
1．计划责任部门根据集团年度投资计划（如果有），结合公司年度产值计划（如果有）编制项目部年度施工产值计划，并根据工期要求和现场实际将计划分解到季度、月份。施工产值计划每个季度要按上期的实际完成情况作合理调整。
2．物资责任部门根据年度实物工程量计划，编制年度项目部物资采购计划或甲供料的申领计划以及所需的现金计划，并将计划分解到季度、月份，其编制时间和调整方法同上述一款。
4．设备责任部门根据年度实物工程量计划，编制年度机械电力计划和现金计划并分解到季度、月份，其编制时间和调整方法同上述一款。
5．其他责任部门的计划原则上按年度实物工程量计划编制，其编制时间和调整方法同上述一款。
6．财务责任部门根据年度施工产值计划编制年度员工工资计划和施工管理费计划，并合理分解施工管理费。同时，根据各部门的计划汇总编制年度现金收支计划、预计收益计划和预计资产负债计划。
第七章 目标成本分析报告制度
一、 目标成本分析报告周期。
1．目标成本管理定期分析报告制度，是项目日常管理的基本制度，是项目目标成本考核的前提，也是发现问题、解决问题的重要手段。要把目标成本定期分析做为总结目标成本管理业绩、改善和深化项目目标成本管理的重要工作来抓。
2．项目经理是目标成本管理的直接组织者和领导者，对成本分析的真实性和及时性负责，要落实责任、明确分工，确保每月召开一次目标成本分析会议，制定整改方案，实施奖惩兑现。项目技术负责人或成本副经理、成控和财务负责人负责牵头组织具体的项目成本分析活动，并形成有关分析报告。
3．公司负责督促、指导本单位的项目成本分析制度的落实情况，每月进行情况汇总和书面总结，每季度组织召开一次全部项目的成本分析会议，对成本管理存在问题的项目采取及时、果断的措施进行处置。
二、目标成本分析报告制度的基本原则
1．责任明确的原则。项目总经理是项目部成本节超分析的第一责任人，同时要明确分管领导和具体的负责人。对因成本节超数据不准，原因分析不明，问题暴露不及时，导致信息失真的，要进行责任追究。项目所有成本的节余或超支，都要有明确的责任主体对其负责。
2．真实性原则。为了确保当期成本的真实性，所有项目部必须做到按月确认责任预算收入，按月对劳务班组进行验工计价，按月确认材料消耗成本，按月归集自有机械设备成本和间接费成本，按月清理零星用工和其他费用，不允许出现帐外成本和帐外收入。对因客观原因不能按时确认当期收入的要按合同的有关规定进行收入确认，同时报公司备案。
3．及时性原则。项目部必须确保每月进行一次成本节超分析，召开分析会议，写出分析报告，详细分析成本节超的原因，上期措施的落实情况，制定具体的改进措施。要把按月进行成本分析作为项目部一项重要工作来抓，不得以任何理由推延。
4．权责发生制原则。凡是当期(月)已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应作为当期(月)的收入或费用处理，凡是不属于当期(月)的收入和费用，即使款项已经在当期(月)收付，都不应作为当期的收人和费用，根据权责发生制进行成本收入与成本费用的核算，能够更加准确地反映特定核算期间真实的财务成本状况和经营管理成果。
5．分析结果要与考核兑现挂钩的原则。
6．公司每季度对所管辖项目部的目标成本分析资料进行汇总、分析,查找原因和存在的问题，召开成本分析会，提出整改措施，检查上期整改措施的落实情况，并对本季度各项完成情况进行考核兑现。
三、目标成本核算的程序
严格合理的核算程序是保证月度成本核算的准确性的基础，因此，在进行月度目标成本核算时应按下列步骤进行：（月完成产值制度）
1．统计实际完成工程量，计算月度成本收入
每到月末，技术及成本部门对照当月的施工进度计划，对实际完成工作量按分项工程名称逐一进行统计汇总，并对未完成、超额完成或调整计划后增减内容予以注明。根据实际完成工作量，确定月度成本收入。
2．按成本构成要素，收集核算资料
每到月末规定的截止日期，项目各成本部门及时提供人工费，材料费、机械费等有关成本核算的基础资料，其分工如下表：
序号
责任部门
提供资料
备注
1
技术部门
实际完成工作量

2
成控部
实际完成工作量的目标成本收入总额

3

物资责任部门（采购、材料部）
材料消耗及收、发、存月报表卡才料盘点表，未完施工用料盘点，周转工具租赁费、购置费、修理费
大型、中小型机械汽车运输台班、修理费、电费

4
安质部门
实际完成工作量应投入的安全费

6
财务部门
办公费、交通费、业务费、代清代扫费；项目部管理人员工资、奖金

7
各工段
各劳务队实际完成工作量

3．成本核算员进行月度核算的一般要求
根据收支口径一致的原则，按目标成本构成要素一一对应的要求，将收入与支出逐项核算，并制成项目月度目标成本报告。
4．各项要素消耗量节超分析
要对人工工日、大宗材料、主要机械设备等各种要素的消耗进行节超分析，一般采用表格的方法进行对比
5．目标成本核算报表审核
成本核算部门完成核算任务并制成报表后，应报送项目经理审批，项目经理应审核的内容为：
（1）收入的审核。项目目标成本的收入是否按规定计算，已完工程量是否真实，未完施工是否按规定计算。
（2）支出的审核。主要审核成本支出的费用中有无结算办理不及时的现象，按规定预提预摊的费用是否办理。
报表经审核签字后报送有关部门并下发有关人员作为成本分析和成本决策的依据。
四、项目施工成本支出的核算
1．人工费核算。根据实际完成工程量然后根据合同计算人工费的支出，本月的签证应考虑在内。为准确起见最好对施工采取每月预结的办法。
2．材料费的核算。根据进货总量、领料总量、库存及现场盘点数确定实际耗用数量，然后乘以实际进货单价。
3．周转材料的核算。⑴外租的周转材料须建立租赁使用台账，每月及时与有关单位联系，根据实际使用数量乘以租赁单价和租赁天数并最终确定租赁费用。⑵对项目经理部自行采购的周转材料，可根据使用时间和预算的损耗程度和残值，分次并入周转材料费用中，也可以分次全部计入周转材料费中，最后在项目竣工盘点时，再根据盘点时的残值予以调整。
4．机械费的核算。
大中型机械要根据现场的实际数量和进出场情况建立机械台账，每月末根据实际数量，使用天数和机械费计价方式(月包干或台班单价)确定支出费用，内部租赁的机械转账通知单与现场实际发生核对后确定。对外单位的机械，要及时督促有关单位办理结算手续，否则，则以现场核算的费用为准。
5．项目管理费用的核算
根据当月实际支出一次计入成本，在计算此类费用时，要注意成本收入与支出的对应性，均衡性。
6．分包合同的成本核算及分配处理办法
分包合同是指公司确定分包的单位、分部分项工程，小型外加工合同，电动工具修理的包干合同等。
（1）分包合同的管理：签订分包合同要严格按公司的有关规定执行，保证分包合同的有效性。签订后应设专人管理，编号存档，一般要发放至成本会计、预算员、技术员、材料员进行合同交底。
（2）分包预算的分配处理：
包工不包料的分包费用全额计入人工费，项目因分包发生的材料费、机械费等按实际发生分别计入相应费用中。
包工包料的分包工程应按实际工程量，按合同造价当月全部计入成本。
活动板房安装等临时设施费在进行项目目标成本核算时，按实际完成工程量一次全部进入临时设施费。
五、目标成本分析
项目目标成本分析，就是利用统计资料和会计核算资料，将目标目标成本(计划成本)与实施项目的实际成本进行比较，了解成本的变动情况，分析成本盈亏的原因，同时制定相应的对策，寻找降低施工项目施工成本的途径，减少消耗，达到降低项目施工成本的目的。
1．目标成本分析的内容。
项目每次目标成本分析会要由项目经理主持，进行经营成果分析。主要以财务账面收支情况为基础，考虑已发生未入账的成本和应计未计的收入，进而分析出项目截止当期实际经营成果。并对项目责任预算总体执行情况进行分析。分析的主要内容包括：
（1）工程数量的控制情况（是否按要求实施对上对下验工计量，是否有工程数量的变更）和对上、对下计量差价分析；
（2）材料节超分析：重点分析当月每个单项工程（或劳务班组）已完工程材料节超。对材料节超进行分析，不但要关注异常超耗，也要关注异常节余，应从技术部门提供数量，物资部门采购、入库、保管、发料，作业队使用等环节进行详细核对，进行分析，找出原因，并制定相应整改预控措施；
（3）施工方案优化执行情况分析：优化的施工方案在实施过程中，每月应跟踪考核，对优化的施工方案实施阶段性经济技术分析，检验优化方案论证时的经济技术分析指标完成情况，分析影响方案、成本的各种因素，对优化方案进行改进及再优化；
（4）工程单价节超分析：具体包括：投标单价与公司责任预算单价的差价分析，公司责任预算单价与劳务班组实际承包单价的差额分析等；
（5）项目管理费预算及执行情况分析：每月的管理费预算的分摊原则是将变动的管理费按工期分摊，再加上当月一次性发生的管理费成本做为各月当期责任预算，与当期实际费用进行比较，分析执行效果；
（6）资金计划执行情况分析：着重就本月资金计划执行、周转情况、使用效果进行分析，查明资金开支节超的原因，并安排编制下月资金计划（可规定项目资金计划准确率）；
（7）实现收益与上缴款差异性分析：主要分析对上应计未计的收入与对下应列未列的成本，分析项目阶段性实现的利润与完成上缴经营效益的差异原因、项目债权与债务是否平衡等；
（8）上期整改措施落实情况进行分析：着重对整改措施的落实程度进行分析，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工作措施。
以上主要内容分析结合报表进行量化分析。
2．目标成本分析报告。
月度目标成本分析工作完成以后，要写出书面的月度成本分析报告，上报公司领导和工程管理中心。做为今后改进成本管理的成本分析报告，其数据要准确，详实，原因分析要清楚、可靠。
成本分析报告的内容应与成本核算对象的划分和成本核算内容相一致。应包括以下内容：①人工费分析。②材料费分析(不包括周转工具)。③周转工具费用分析。④机械费分析。⑤分包成本分析。⑥现场经费分析。⑦安全设施费分析。⑧成本盈亏异常情况的分析。
3．目标成本管理台帐。
项目部要建立健全目标成本管理台帐制度，并严格执行。
第七章 目标成本考核
附表：

附件一：目标成本测算书封面

目标成本测算书
（草案）

项目名称：
建设单位：
目标成本： 元 开竣工日期： 年 月 日－ 年 月 日

编制人：(签字) 审核人：(签字)
编制部门负责人：(签字)

编制日期： 年 月 日

XXXXXXXXXXXXX公司
附件二：经济指标对比表（根据各项目情况编制）
分部分项名称
指标

预算指标
目标成本指标
金额
占总价比
金额