物业管理企业的成本化经营与管理的论文.doc

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你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。
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物业管理企业的成本化经营与管理的论文
物业管理从产生初期的感性、无序到迅速发展狂热的中期,再到平衡和理性的后期,历经了二十多年的发展历史。现在,我国的物业管理市场已日渐成熟。那么,在市场经济条件下,物业管理企业如何进行成本化经营与管理呢?笔者就这一问题进行了认真探究。 　　一、物业管理与服务系统框架 　　物业管理与服务系统主要由会计信息系统、成本分配系统、服务成本计划等部分组成。 　　(一)会计信息系统。该系统主要包括:目标、相互关联的组织部分、流程、产出等。会计信息系统有两个子系统:一是财务信息系统;二是成本管理信息系统。物管企业的成本管理系统共分为六部分:业户服务系统、小区绿化系统、设备维修系统、环境卫生系统、安全管理系统、后勤支持系统。 　　(二)成本分配系统。成本管理中的一个重要原则是“不同的成本服务于不同的目的”。在物业管理服务中,用于业户服务的成本可以细分出用于满足业户一般需求的成本,其成本的用途是满足于业户对服务的基本需求,即满意度成本。而另一方面的成本是企业致力于追求业户与企业间忠诚关系的建立,即忠诚度成本。不同的成本用于不同的服务目的,从短期和长期来看,效益固然有所不同,成本发挥的作用也有较大差异。 　　(三)服务成本计划。依照物业管理服务的流程,建立成本管理系统可以使企业管理者更好地对企业的经济业绩进行监控,一个生产流程既可以是有形产品,也可以是一项服务。这些产品或服务在性质上或许相似,或许是独特的,生产流程的特点决定了建立一个成本管理系统的最佳方法。 　　服务与产品不同有四个方面是最显著的,即无形性、不可分割性,异质性和易逝性。WwWCom无形性是指服务没有物质形态,看不见,摸不着。不可分割性是指对于服务来说产品与消费是不可分割。异质性是指服务的成果与产品的质量相比变化的可能性更大。易逝性是指服务无法保存,而必须在提供时被消费。这些区别影响着与服务成果相关的计划、控制和决策所需信息的类型。 　　二、二线支持部门的成本分配 　　物管企业应该将部门划为一线服务部门和二线管理支持部门。一线服务部门如各个“客户服务中心”,是直接面向物业小区的业户提供直接的服务。为了保证一线服务优质高效、及时、准确,物管企业还有相应的支持部门:人力资源部、财务部等。这些部门人员以提供培训、资金管理、成本控制等二线的服务支持与管理性质的工作。因此,企业必须计算出二线服务部门的各项成本,并分配到公司的一线生产(服务)部门即各个“客户服务中心”,再精确计算出整个企业的总成本。 　　物管企业成本的复杂性需要会计人员将二线支持部门的成本直接分配到各种成本对象,如分支机构,二线服务支持系统等。简单地说,分配就是要划分成本库,并将这些成本分配到多个具体层级单位,成本分配不会对成本总额产生影响,认识到这一点很重要的。成本总金额可能受分配程序的影响。因为成本分配会影响报价、服务项目的盈利能力和管理人员的数量和行为等,所以,成本分配是一个重要的问题。 　　当两种或两种以上的服务或产品的产出使用相同的资源时,所发生的共同受益的成本,我们都可以视为共同成本。这些共同成本可能与服务期间,个人的责任,客户阶层等有关。如一个物业小区安防员的薪酬是该小区提供给业户所有服务成本中的共同成本。因为,小区所有业户都需要安全防范和服务。但是,将安全防范成本分配到每个业户是一个主观的想法。也就是说,服务需要公共资源,而且这些资源当分工配到这些成本对象上,这是很清楚的,但是常常不清楚如何着手最合理的成本分配。通常,共同成本的分配是通过一系列连续的分配程序来完成。 　　成本分配的第一步是确定成本对象是什么?成本对象是生产部门和辅助部门(后台部门)。物管企业的生产部门是直接提供服务给小区的业户,包括环境卫生、绿化、安全管理、设备维护等。我们通称为一线服务部门。辅助部门是为生产部门或一线服务部门提供必要服务的部门。这些部门与企业的服务产品没有直接联系。如财务部门、人力资源管理部门、行政部门等。 　　一旦确认了生产部门和辅助部门,每个部门发生的间接费用就可以确定。但是,需要注意的是,这是将成本追溯到部门而不是成本分配,因为,这些成本是直接与单个部门相关的成本。 　　一旦企业被分为几个部门并且所有的间接费用已经被追溯到各个部门后,辅助部门成本就又被分配到生产部门,并计算间接费用分配率,以用来计算服务成本,虽然辅助部门不直接做服务工作,但是,这些提供辅助服务的成本是服务成本总额的部分,必须被分配到服务成本。这些成本分配包括两阶段的分配:(1)辅助(二线)部门成本分配到生产部门(一线服务部门);(2)分配来的成本再分配到服务项目上去。 　　通常一个辅助部门的成本是通过使用费用率分配到另一个部门的。在这种情况下,应该关注一个部门的成本如何分配到其他部门。例如,物管企业的人力资源管理部门是为各个物管处(客户服务中心)提供员工的培训与绩效考核服务的。因此,人力资源部门发生的费用成本应被分配到各个物管处。当然,这些费用率还涉及到两个主要因素:选择单一费用率还是双重费用率,使用预算辅助部门成本还是实际辅助部门成本。 　　三、标准成本法 　　标准单位成本是编制弹性预算的基础。物管企业应该通过单位标准成本,概算出各项服务成本,以利于两个方案的决策:(1)每单位产出应投入多少资源(数量决策);(2)按投入的资源的成本是多少?(价格决策)。数量决策产生数量标准,而价格决策产生价格标准,某一特定投入的两个标准相乘(标准价格×标准数量)就可得到单位标准成本。 　　(一)标准的建立。管理或服务经验、研究成果以及来自实际工作人员的一线信息是数量标准的三个潜在来源。虽然经验可以提供一些数据或指导方针,但应谨慎使用。如传统的物管企业小区安防人员与物业小区实际面积之间的数量比率。在前几年,可能是很低的标准成本。但是在现阶段,这些标准肯定值得怀疑,原因很简单,现在的小区安防服务开始引进很多高新技术加以管理和控制,这方面的服务成本自然下降,而且效率反而提高了。 　　如果以过去的投入与产出关系作为指导,就会永远不能消除这种低效率。企业通过研究可以确定最有效的运转方式。并能够提供有力的指导。 　　价格标准的制订是经营部门、采购部门、会计部门、人力资源部门的责任。经营部门确定所需投入的质量。采购部门、会计部门负责以最低价格购进所需的符合质量要求的投入。市场因素和其他因素的作用将可选择的价格限定在一定的范围内。会计部门则负责记录价值标准并编制报告,对实际业绩和标准业绩进行比较。 　　(二)标准类型。一是理想标准,二是现行可达到标准。物管企业理想标准要求效率最高化,并且只有当每个方面都达到完全效益时才能达到。它要求物业小区的设备性能完好,公司员工技术熟练,管理到位,一点疏忽都不能发生。现行可达到标准在高效率的运转环境下是可以达到的,它允许设备出现正常的故障,工作中断,员工技术不是最完善或熟练等,这些标准要求很高,但是经过努力是可以达到的。 　　在这两种类型的标准中,现行可达到标准提供了最大的行为效益。如果标准过高,则导致永远达不到,员工就会灰心伤气,业绩水平就会下降。然而,通过挑战且可以达到的标准,则能够提高公司员工的业绩水平,尤其是当对这些标准负责的个体参与标准的制订中时。 　　在标准成本系统中,三类生产成本即直接材料、直接人工和间接费用都根据其数量和价值标准分配到产品。 　　标准产品(服务)成本与正常和实际成本相比,具有很多优点,而控制能力是它的显著特点。标准成本制度可随时提供有助于价格决策的单位成本信息。这对于那些需要投标取得物业小区经营服务权的物业管理公司和那些采用成本加成定价法的公司来说尤为重要。 　　总之,物业管理服务推行标准化成本管理具有很强的实用性和可操作性。物管企业全面推广标准化成本管理是人心所向,大势所趋。 　　一旦企业被分为几个部门并且所有的间接费用已经被追溯到各个部门后,辅助部门成本就又被分配到生产部门,并计算间接费用分配率,以用来计算服务成本,虽然辅助部门不直接做服务工作,但是,这些提供辅助服务的成本是服务成本总额的部分,必须被分配到服务成本。这些成本分配包括两阶段的分配:(1)辅助(二线)部门成本分配到生产部门(一线服务部门);(2)分配来的成本再分配到服务项目上去。 　　通常一个辅助部门的成本是通过使用费用率分配到另一个部门的。在这种情况下,应该关注一个部门的成本如何分配到其他部门。例如,物管企业的人力资源管理部门是为各个物管处(客户服务中心)提供员工的培训与绩效考核服务的。因此,人力资源部门发生的费用成本应被分配到各个物管处。当然,这些费用率还涉及到两个主要因素:选择单一费用率还是双重费用率,使用预算辅助部门成本还是实际辅助部门成本。 　　三、标准成本法 　　标准单位成本是编制弹性预算的基础。物管企业应该通过单位标准成本,概算出各项服务成本,以利于两个方案的决策:(1)每单位产出应投入多少资源(数量决策);(2)按投入的资源的成本是多少?(价格决策)。数量决策产生数量标准,而价格决策产生价格标准,某一特定投入的两个标准相乘(标准价格×标准数量)就可得到单位标准成本。 　　(一)标准的建立。管理或服务经验、研究成果以及来自实际工作人员的一线信息是数量标准的三个潜在来源。虽然经验可以提供一些数据或指导方针,但应谨慎使用。如传统的物管企业小区安防人员与物业小区实际面积之间的数量比率。在前几年,可能是很低的标准成本。但是在现阶段,这些标准肯定值得怀疑,原因很简单,现在的小区安防服务开始引进很多高新技术加以管理和控制,这方面的服务成本自然下降,而且效率反而提高了。 　　如果以过去的投入与产出关系作为指导,就会永远不能消除这种低效率。企业通过研究可以确定最有效的运转方式。并能够提供有力的指导。 　　价格标准的制订是经营部门、采购部门、会计部门、人力资源部门的责任。经营部门确定所需投入的质量。采购部门、会计部门负责以最低价格购进所需的符合质量要求的投入。市场因素和其他因素的作用将可选择的价格限定在一定的范围内。会计部门则负责记录价值标准并编制报告,对实际业绩和标准业绩进行比较。 　　(二)标准类型。一是理想标准,二是现行可达到标准。物管企业理想标准要求效率最高化,并且只有当每个方面都达到完全效益时才能达到。它要求物业小区的设备性能完好,公司员工技术熟练,管理到位,一点疏忽都不能发生。现行可达到标准在高效率的运转环境下是可以达到的,它允许设备出现正常的故障,工作中断,员工技术不是最完善或熟练等,这些标准要求很高,但是经过努力是可以达到的。 　　在这两种类型的标准中,现行可达到标准提供了最大的行为效益。如果标准过高,则导致永远达不到,员工就会灰心伤气,业绩水平就会下降。然而,通过挑战且可以达到的标准,则能够提高公司员工的业绩水平,尤其是当对这些标准负责的个体参与标准的制订中时。 　　在标准成本系统中,三类生产成本即直接材料、直接人工和间接费用都根据其数量和价值标准分配到产品。 　　标准产品(服务)成本与正常和实际成本相比,具有很多优点,而控制能力是它的显著特点。标准成本制度可随时提供有助于价格决策的单位成本信息。这对于那些需要投标取得物业小区经营服务权的物业管理公司和那些采用成本加成定价法的公司来说尤为重要。 　　总之,物业管理服务推行标准化成本管理具有很强的实用性和可操作性。物管企业全面推广标准化成本管理是人心所向,大势所趋。
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