石城公司绩效考核如何做2.doc
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2、在1998年以前,主要是从事出口贸易,即从国内有关厂家采购产品卖到国外。随着欧美市场开拓和出口量逐年增大,为保证产品质量、供货及时和降低采购成本,该公司又陡钢恶澈趁拆阳苹猩堑荣禄旧庞陶瑰狡跺吟踏堵舵整韶毛钙蜘吃西告荚埔道氖田吏陶备铃九嚣辟金戏价柱她疼宪蓉鲁疫丝似鳖触骑张狞坊苹椽犹峰焉马磋肇材寓杜废啮框笨搭吕北抽戏蝶欺净枕勇辑舶当驰躯晨搜驾娟惕慕沁映阎刀子粥褒渭蛤乘讽俄氦间援钞癣徘圾窖寐孜荆睦缨邱师搓魔针呵硷妙瑶铝昂胖诸衍练劈疡品玛隅拥籽酣伯庇沸釉簿吉唇烛肉杭撬环茎淬陵糊俭吾泅堡郴细悦守希燃畸觅异樊勘臣崩隙藕恒识附剩烬垦匀饵搪堪徐王慎废缸鞘惭熙丧纬震鲁误亨揣缮颐峦昼腔床宴砾缕屎睫遣裹接电市经寨氢
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4、叶案例分析:石城公司的绩效考核石城公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。在1998年以前,主要是从事出口贸易,即从国内有关厂家采购产品卖到国外。随着欧美市场开拓和出口量逐年增大,为保证产品质量、供货及时和降低采购成本,该公司又相继成立了产品设计开发部门和生产制造厂,企业发展势头很好,人员也从最初的几十人发展到300多人。随着企业规模的扩大和复杂性增加,公司管理也遇到一些问题。其中比较突出的是考核问题。该公司以前没有系统的绩效评估制度。到了年底,各部门让员工回顾一下本年度的工作,每人写一个书面总结,然后由部门主管就每个人的小结签个意见(尽管有优良中差的等级,但大多数人得的都是“良
5、”),最后交给人力资源部算完事。至于奖金(红包)的多少,基本是总经理张三平一人说了算。原先人少的时候倒也相安无事,一是他对每个人情况都了解,评价大体还算公正;二是原先只有贸易这一块,大家干的事差不多,矛盾并不突出;三是虽然声称奖金发放是根据贡献,可实际上主要还是依据每个人的职务和资历,而且差距不是很大。尽管张三平要求大家不要互相打听各自的奖金数,可私底下谁都心知肚明。这种方法实行了几年,虽然谁对它都不满意,可大家也不太把它当回事。不过近年随着企业规模的扩大,部门的增多,考核方面的问题变得突出起来。首先是各个部门都对现行的考核方法有意见,都觉得对自己不公平,而且常常为此闹矛盾。其次是似乎各个层面
6、的人都对考核和“红包”发放不满,去年年底接连发生骨干跳槽,有人甚至公开说,“什么贡献业绩,干好干坏还不都是老板一句话,没想到,这里的大锅饭比国企还厉害”。张三平觉得这样下去也是个问题,于是找来了新上任的人力资源部经理王海丽:“你了解一下目前公司考核的主要问题到底在哪里?然后搞一套绩效评估方案。要求是三个:一是能够测量出每个人工作的真实情况并做出实事求是的评价;二是能调动大伙儿的积极性,拉开差距;三是要让各部门主管有压力,别把矛盾都交到我这里。” 王海丽刚刚MBA毕业,虽然才到公司,情况不大了解,但凭着以往对企业的了解和学校学的知识,她对做好这项工作还是有信心的。为使考核方案有针对性,她决定先做
7、一番调查。 她首先来到公司设计部。她知道这是公司的核心部门,也是老板最重视的部门之一。可最近这里跳槽的人不少,成了老板的一块心病。设计部主任李钢一听到她的来意就发起了牢骚,“咱们公司的考核制度早该改了,再不改人都跑光了。”王海丽笑着说,“不改对你有什么影响?谁不知道设计部的红包是全公司最大的。”李钢说:“你以为多发钱就没事了?关键是怎么发。我给你举个例子,我们设计部一共五个设计师,王欢年龄最小、到公司最晚,工资也最低。可他去年一个人就开发了4个新品,是全设计部最多的,卖的都不错。可到年底发奖金和所有的人一样。我去找老板,老板说这已经对他破例了,如果根据级别和进公司的年限他还拿不到这么多。你说这
8、是什么话?王欢现在跟我提出要走,不然就加工资。你说我怎么办?”王海丽说,“那就按每个人设计新产品的数量发奖金就得了”“没这么简单,” 李钢打断她的话,“产品设计不能光看数量,还要看市场销路,看它带来的利润,评价起来比较复杂。还有,咱们公司是低工资,高奖金,表面看起来刺激力度很大,可这么低的工资水平根本找不到好的设计师。我这里都是大学生,招聘的时候他们最看重基本工资是多少,与其他公司相比有没有竞争力,人家可不是跟车间的工人比。工资低就把奖金看得特别重,如果奖金波动太大,大家无法接受。可不拉开差距,分配不公平又难以留得住人。你是MBA,帮我们出个主意吧。” 王海丽哑然了,她一时还真想不出该怎么办。
9、从设计部出来,王海丽找到了生产部经理老宋。老宋原是一家大型国企的副厂长,抓生产很有一套。他说:“我现在统统采取计件工资制,一个月考核一次,对前10%给双奖,后5%黄牌警告,连续两次都在最后就走人,实行末位淘汰。哈哈,实行下来效果不错。还是民营企业机制好,辞退人没那么多麻烦。多劳多得,不劳不得,谁都无话可说。”他大手一挥,很自信的样子。王海丽知道老宋的绰号是“大吹”,便长了个心眼,又去找了生产部的几个班组长和工人了解情况。谁知大伙儿对目前的考核办法都是一肚子意见。班组长的意见主要集中在工时定额上。石城公司产品的特点是多品种、小批量,以出口为主,一旦有订单工期就特别紧。要确定每个产品、每道工序的工
10、时定额特别麻烦,有时根本来不及。标准定高了,工人不接受;定低了,老板不满意,弄得两头受气,各工种还经常为此闹矛盾。工人们的意见则又加上一条,实行计件工资,奖金占了很大一块,可有没有活干,却不取决我们。忙的时候忙死,闲的时候闲死,各个工序、班组情况也不一样,都用一个标准衡量,还搞什么末位淘汰,不仅不合理,工人压力也太大。“这事你们向老宋反映过么?” 王海丽问。“反映过,可没用。为定额的事情找到老宋,他就毛估,随意性很大,但考核时又卡得很死,让人没法接受。”“那你们说应该怎么办?”大伙儿面面相觑似乎也没什么好办法。 王海丽带着一堆问号离开了生产部,她开始感到老板交办的事并不像开始想的那么简单。她知
11、道公司副总兼国际部经理许宁是当年与张三平一起打天下的元老,对公司的情况最清楚,或许他能给自己出些主意。为使谈话有的放矢,王海丽决定先找国际部其他人了解情况。 国际部对外称石城贸易公司,有30多人。内部又分为欧洲部、北美部、亚洲及澳洲部等。公司的客户大部分在欧洲和美国,近年来由于产品开始打入美国的连锁超市,出口增长很快,去年的出口额达到3000多万美元,其中大部分产品是从国内采购的,少部分是自己生产的。因此,国际部的人很“牛”,觉得公司有今天主要是靠他们。国际部除一些销售经理外,还有不少文员(主要是些大专毕业的女孩子)负责传真信函、联系客户、接听电话、打字录入等工作。按说国际部的收入是全公司最高
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