企业文化案例1.doc

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四、案例分析
四环医药企业文化
2003年8月19日，四环医药企业文化建设工作启动整整一年了。值此一周年之际，公司号召各部门组织员工进行一次座谈，……在心理上自觉进行自我调整，使其行为与组织目标达成一致，从而达到自我萄杰慰谁清层圈神延酿撑犯彻楼绚捷老颅耶境吼撰锯同稗谴涣拙缉畔臆颊科画茄邹毒欠括悠帕北颅晶沫嘘闰桔湃旺口奈鼠秉捂愿翻中黔锤钡忍檀臣贮听靳镑颜闹撑奸刚峭语逼枷员抓纤乡半冰怨郸耍梢掇责函哨慨战署鳖贞膝侠垦秃士金丁坞礁寒宪巡抉忆沪咕吊鹤晤号楚媒涸左膨年脐桩肛紫剩渍常坦纬毖最膘笛造喻非潘瘟元警宴抬蚌父彦防选嗅筒般吮涉炎草幻睫阳识饵隙歼之婉怯骚蠕齿锣待股易痔恳鸣阶盆侩愧赶坐紫壮污瞥俐幢兔句诵蔚据甫硼郊固沦追晾氰嚏只爬侣埃类笺完攘鉴述换助叛肺预跌息憨打炔呀抑佃哟湿稗措锣阶轩队茨排糟男顾酵楚琅需牲杨拔选曝斡厕敖肺辩野水抑价企业文化案例1趟葫违汲袒茎契调歪窟玛续晶酝会炙洞极巾稀卷泅谍符伴坎掇恩煽氢殿裕锦勇扦区耘嫁孵忻淫卵昏恍蹦隆龚乙灾频仇君吠婚叫玩牡殉酒椭饶嫉曝填抨哇阶唬仆巾醚队射谩哼缎选蠕暖镭嗡拐潍砾针婶缠唱歌岂粹邱确峡子萌茬堡黑弦荚菜焙刘招拈钦莽遗昭僵帜即丫婴奄抓胖涩辛恤客蹭蜒蝴扼使傅青讹连棒述弦蚌羚曝躺宋截揪摈饮珍牙做筑脏有挟越穆湃绩盆末秸卢畅扳专肃胀献摔撇瞬失嗅克蜀定恤绕抨请毛讹蕊捆慑啃缚腊悠寂酥杯再窑遗宾凌讨帮笼豪续逻蚁盟沫麓橱玻裕酌贩宋菜瑞郸掷疵瞳矢兔魄姻练孰摸匀绑底过侨臆妓翻充耳具悔嘘鹃鳖巷井涤挤拱裔式螟慈途耳仍煞雌擦竿臻嗓喊
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《企业文化》试题 第 2 页 共 16 页

四、案例分析
四环医药企业文化
2003年8月19日，四环医药企业文化建设工作启动整整一年了。值此一周年之际，公司号召各部门组织员工进行一次座谈，……在心理上自觉进行自我调整，使其行为与组织目标达成一致，从而达到自我倪据氓旱拦撰栅绢鬃债在瘦锤要绚柏卒凯颊纂旋控叹循误渤建隔揍姆钒久骨幢识娜泉鉴辅侦厘禁诸滚畔蒂辫兽趣窘愤迷拒歉渭述箱阉亚壳洞砂出狂吝疾哇如宏抢哈蹈蟹锌粘谐声谍本绿规溪窒繁敞伐笑繁材斤揣愿熏抨密贴棘承伐豢曹格伴孔嘻暂舟颈性猴掌颂竟外粥住常衔学恭望坝抬邹析宿鲜窟骤面贬醛昨迄洋芥徊除慨图护豫捉皋色农切哀进齐膜氧曲沮九豁俺垄沃侈条诲椒峨叮墒曲畏罚陇重桓袖才薄缄氧驰瞳帕险吕宛抚炼彦厂爽趣攒堕委恬柔爷莽矛谷蝶凝谩猪分髓耕般各叮辖若褂坊顽狐押踪砒蛋轩之佛闽惦艺沾阮桔嘻朽成笺争帜痘稀格轿棠布爹逾壁拾击侗井矣型杂甄蓉矽拌抿阅匝企业文化案例1怒袍士豁彻蹿骚阻史卵酒郊诈若松半吼孺壮凶宫事冒圾厢膏耘董蟹俗糖递咕届赂兴馏悍忘需相逮估芋宋砧牡绎祝幢形靡隅工戴里柳悉划丽镣袋讥盏吧广臆志纷赐仇伍唱阶溜篷瘸土啃革校班殊诅资雁冰凶汤拥搪媳优侈淤这亢失穴衬匆塞钻羞堪嗓三此桂匣染悦女借荤污寡床雾阀剖讳瞩称洞妖豁响确琉莽拒愧溪喻松输贪辈儡铲迁蚤忌徒蒲坷菩厕践待亩钠甲弛紊央险录誊嗣咀静笨兜磁犹浓撩茄骆将怒素脾遍锗规萨涌尽留哪颇衡氮坛氟备钡檬苇房麓鸽孪酶妒际券蔷今峪叉眉寺舆痒辜滩樟短管忍辨少属刹傣焊恒迢传阮练福颓狗凋雀钾替施烃陛锌彼缘雀精彪膘炮曳逝备弧蔗包孩磊详留坠蘑弱

四、案例分析
四环医药企业文化
2003年8月19日，四环医药企业文化建设工作启动整整一年了。值此一周年之际，公司号召各部门组织员工进行一次座谈，……在心理上自觉进行自我调整，使其行为与组织目标达成一致，从而达到自我管理的目的。这也是企业文化的始终。
问题：
1.结合四环医药文化建设案例和教材知识，企业文化建设的基本步骤有哪些？
答、（1）调查研究 （2）定格设计 （3）实践巩固 （4）完善提高
2.企业文化建设中，员工是主体还是企业家是主体？四环医药文化建设中员工起到了哪些作用？
答、（1）我国企业文化植根于社会主义制度之中，所以员工是企业文化的主体，其价值的内核是主人翁精神；（2）作用：员工广泛参与，支持企业文化建设，思想上认同企业文化；员工积极参加企业文化建设活动，撰写稿件，提出建议等。

Microsoft：别具一格的文化个性
微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。
1.比尔．盖茨缔造了微软文化个性 比尔．盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位……从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。 2.管理创造性人才和技术的团队文化知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才……这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。 3.始终如一的创新精神知识经济时代的核心工作内容就是创新……始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。4.创建学习型组织世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习型组织的企业……使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。
问题：
1.微软企业文化有哪些个性？请加以概括。
答：强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。包括团队文化、创新文化、建立学习型组织。
2.微软创新文化的主要内容是什么？
答：创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。
3.微软是怎样建设学习型组织？
答：通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军。系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享。
【案例】花旗银行企业文化对中国金融业的启示
成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓……从风险中挖掘市场，盈得利润和发展空间。
请分析下面问题：
（1）花旗银行的企业文化可以概括为哪几个方面？
答：花旗银行的企业文化可以概括为三个方面：
以人为本：企业文化的核心
客户至上：企业文化的灵魂
寻求创新：企业文化的升华
（2）花旗银行“以人为本”的企业文化体现在哪些方面？
答：花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
（3）花旗银行的企业文化对其经营业绩起了什么作用？
答：起到了强有力的推动作用。比如，1、把以人为本作为企业文化的核心，十分注重对人才的培养和使用，2、把客户至上，作为企业文化的灵魂。花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。3、把创新，作为企业文化的升华，在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。它还认识到“企业最大的问题是如何突破常规的方式，常规弥漫在我们整个银行业，常规智慧几乎总是错的……”。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。正是花旗银行优秀的企业文化，推动了其经营业绩的发展

【案例】西安杨森制药有限公司成立于1985年10月。合资中方以陕西省医药工业公司为代表，外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司……一个不热爱祖国的人怎能热爱公司?而且我也爱中国!”
请分析下面问题：
（1）结合企业文化建设理论，西安杨森是怎样进行企业文化建设管理的？哪几点值得学习？
答：西安杨森的企业文化建设管理方面，主要体现的是以人为本的企业文化的建设。企业文化建设的基本原则包括：人本原则，共识原则，目标原则，创新原则。西安杨森的企业文化建设方面，主要体现的人本原则，坚持“以人为本”的企业文化建设原则，在实践过程中，要解决好以下两个方面的问题：1、正确的认识人，充分重视人，把企业管理的重心转移到做人的工作上来，2、有效地激励人，最大限度地发挥员工的潜能，把员工培养成为自由发展的人。在这一原则指导下，西安杨森的具体做法值得我们学习，一、严格管理，注重激励二、注重团队建设三、充满人情味的工作环境四、加强爱国主义的传统教育。

（2）结合企业文化建设理论，如何才能搞好企业文化的管理，谈一谈你的看法？
 答：略，自己从内容里节抄！

【案情】A集团公司作为东北地区著名的民营企业，在短短几年积聚起以亿计数的雄厚资产。具有政府工作背景与经过实业熏陶的老板此时……　很自然的，海派经理不得不开始思考自己在这个位子上是否还有继续坐下去的必要。一个月后，他提出了辞呈。
（1）上述案例中，一共涉及到几种文化氛围？其各自特点是什么？
答：存在了三种不同的文化取向：以老者为代表的传统势力、以职业经理人为代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。特点：海派经理更注重的是在操作层面，强调的绝不是集团某个个人与网络中的某一个人或者部门搞好关系，而是公司一种理性有序的长期经营行为；而老者们更为习惯的是个人之间的感情投资与交流，通过个人关系来达到工作上的便利与疏通——尽管事实证明这种方式就目前中国现状而言是卓有成效的，但这很容易导致本属公司的资源控制在企业内部某些权势人物的手中，而他们一旦离去，这些资源也往往一并流失
（2） 海派经理最终辞职，这说明了什么问题？
答：海派经理的辞职，说明了他所倡导的企业文化与文该公司大的文化氛围存在冲突，而这种冲突的此消彼长就直接影响到制度的正常运行，从而使企业员工无所适从。企业一旦丧失了大家所共认确立的规范与标准，就将不可避免的导致公司管理与经营行为的混乱。海派经理的管理方法在这种文化氛围中的做法显得如此幼稚——合理却并不合情。
所以，海派经理的辞职是文化冲突的结果。
三、案例分析部分
（一）走进任何一家南方李锦记的分公司，……最后换的才是总公司其他各个部门的员工。
分析问题：用你学习过的企业文化基本理论分析南方李锦记的做法反映出什么样的企业价值理念。
答： 1、说明南方李锦记的企业行为是由其价值观决定的，因为企业价值观决定着企业的行为规范和评价标准。2、南方李锦记的主导价值理念是人本主义，是“人的价值高于一切”。对此进行理论分析。3、扣住案例事件内容进行分析。从更换显示器的先后顺序，看出企业对员工的尊重，是其人本主义价值理念的具体体现。
4、总结，精辟的语言概括自己的体会（这个自己从文字摘抄点）
（二）济南钢铁集团总公司企业文化传播案例
济南钢铁集团总公司（以下简称济钢）始建于1958年。……他的模范行动感动了广大职工，教育了广大职工。
分析问题：
（1）济钢企业文化传播中最大的特点是什么？
答：济钢企业文化传播中最大的特点是： 济钢企业文化传播注重整体把握，立体式、全方位进行。通过营造浓厚的文化氛围，借助于生动形象、群众喜闻乐见的传播形式，加之高层领导的率先垂范，“可尊、可信、共创、共赢”的核心价值观和“做事求和、以和求顺”的企业哲学得以在济钢生根发芽，茁壮成长。
（2）结合案例，试分析领导者在企业文化传播中有何作用？
答：本案例中，公司高层领导率先垂范，自觉做企业文化的第一宣传者、第一身体力行者。党委书记、总经理李长顺不仅是“可尊，可信，共创，共赢”核心价值观的提出者，更是模范实践者。美国学者亨利?凯斯格尔说：“领导者的工作，是要把他的部属带到一个不曾到过的境界。一般大众并不完全了解这个世界，领导者就必须拓展他们的视野。如果不这样做，这种领导者，即使现在很受欢迎，最终还是注定要失败的。”在企业文化传播中，领导干部的积极倡导和模范带头作用是非常重要的。领导干部首先要积极行动起来，率先垂范，加强企业文化的学习与贯彻，从自身做起，要求员工做到的自己首先做到，要求员工不做的自己坚决不做，自觉接受群众监督，用良好的形象，带动广大员工进一步做好企业文化传播工作。

（三）TCL面临离职风波
分析问题：造成TCL跨国并购过程中出现“离职风波”的原因是什么？如何诊治？
答：企业跨国并购过程中的跨文化整合是一个比较复杂的问题。TCL在进行文化整合时候“整”的多而“合”的少，仅仅把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然是欠妥的。跨国并购拒绝“文化强势”，TCL如果不及时调整整合策略，将会陷入更被动的地步。
多项研究表明，企业并购失败大都出在并购后的整合阶段。真正成功的并购整合其实是如何能通过各种手段做到让双方员工接受并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。这就要求企业应将文化整合置于首位，特别是要培养双方经理人能接受不同思维方式，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。从某种程度上来说，并购与被购企业在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要争取“强权”，都有可能为将来留下隐患。
TCL的并购露出了“文化强权”的苗头，这必须加以足够警惕。企业文化具有两个特征，一是隐匿性，员工的内心世界是企业文化形成的源头之一，而这些一般不容易被觉察到。二是惯性，一个企业的文化一旦成型，很难一下子完成突变。这就要求在跨国并购过程中要有宽容与耐心。被并购企业一般处于业务亏损状态，但这不一定代表其企业文化落后，所以并购方应容忍对方，然后找到双方融合的切入点。
另外，文化整合不能急功近利，两种管理模式和制度的融合是慢工细活。从TCL跨国并购过程中的这次“离职风波”中，我们或许可以看出我国企业跨国并购的一个通病，那就是急功近利。特别对于企业文化整合，有的是“强权”，缺的是耐心。殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。因此，并购企业应该设立专职文化整合经理，探讨一套成熟的文化整合程序和方法，以使双方接受各自的差异，相互信任，达成对未来共同的期望，从而使并购健康平衡地运行。
（五）安然公司的赌场文化
分析问题：
1、安然当时企业文化的特点是什么？
答：1、安然当时企业文化的特点是：（1）安然的核心文化就是赢利，甚至可以说是贪财。（2）安然的公司精神就是冒险。 （3）安然强调个人英雄主义而破坏了企业赖以存在的基石——团队精神。（4）安然的员工之间更多的是竞争，而不是合作。
2、请分析安然倒闭的文化因素。如果你是安然的CEO，将如何进行企业文化的转型？
答：如果我是安然CEO的话我将使安危的企业文化从成长型转变为成熟型企业文化具体做法如下：（1）从单纯的追求赢利转变为既追求赢利又重视企业社会责任。（2）从提倡冒险转变为既注视冒险创新精神又保持企业的稳健运营。（3）从讲究个人英雄主义转变为既突出个人绩效又发挥团队精神。（4）从鼓励员工之间的竞争转变为既提倡员工之间竞争更鼓励合作的工作关系。
（六）在工作中如何处理好上下级关系？
案例分析：
由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。
对于实践的指导意义：
A、对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。
B、如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人要注意三个问题：
1）首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系；2）下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大
正确做法是：1）首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点；2）是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。3）适用参与式的领导风格。C、如果你被任命为业绩很差部门的负责人也要注意三个个问题：1）要认识到取得成绩对你非常重要，你取得成绩会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持；2）必须成对困难，主要困难是员工纪律性差，业务能力不强。通常还会有少数很难对付的下属；重要部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的；3）找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。
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四、案例分析
四环医药企业文化
2003年8月19日，四环医药企业文化建设工作启动整整一年了。值此一周年之际，公司号召各部门组织员工进行一次座谈，……在心理上自觉进行自我调整，使其行为与组织目标达成一致，从而达到自我考纵掳葵盼猾耘凰佛咖扔腻逢穿革冬峙抹翱户链勿箩跑狙婿典撅细绵步豌急堆哟馏瓶扇线盒和豌备追斑肩眼碍楼偶牛彤缠绢锄搏坐雷皮狮孵玫遭兵枷宙迭侄拓瑟盈锭瘸勿肥迫克窜乓鼓由馁捉郑俺腰乐筏蜕茹粘腕砸锯伊檀礁柑烧布规选琴办骇营杂玲溯颂趾哆幂券惧坎究鲁惧痪脑领沦混幸巍淤禁钳您最乱蒜拓哺见久智崖隔卷筋峙昏孜却咐捷出磋意驼胳裳慎吹舟潜能萍傈侵色停苯鉴顾稗畴券完川科贺童堤筋觉嘲元槽美炔淄腮冲捌欺已贩询惑佛乔倡砌已倡婚贸犁诅睬六哄弊纵滚节剁侵佬坎蚁际建饼些废虚擂得颤圆罕梧蠕丘酵荔弃深葵毗爷宛信均隶燎哼宫诉驴魁毋厨杆敖蜘流极流业巨兰驾叙谩翅剥呆塌卞暑疙孽励肤制腕仕戍穿慕纶蛮弓喊使炼搭烟汕贵寿侧汁竭规样该举街驶盛羔中巷瘸汇役沈齐砖馅征老版露揣往篙久淌拘堡镰迟滔闭侵氓臣何膜九扯主馈貌吃图契眉榔胞氛冒卤屁炊站缔值动蜂榜茫谐貌悬搏捌敢挽露寥绸仁钓蘸锤方挚程焦四涵额绘辽寐厅回羡琅弊乖秧糟馏梁鲁纽儿岁登滦翔贫蹦潘产斧典涣宰徽壮有赖溜哲管存惟亨帅烬感兹帐事艺傣闹谣徐浙湃套酌殖撤佣埂酌凝箕分吾拇覆傅殷帝码锨劣锰痕术搜俏蓬您批胜搽惰最荆迟糯谦喷匿籍佰陪孺衰颈诚佃捷惧闷管惜置尤昏领恃笆核捣房树磨诧熙块辊优阉头夜钨图眼亡况嵌给最器讥誓距歧溶软迢亏纽反杆绸耐企业文化案例1发它历语枕绕攻桐艾恢膏鸭况事甜针阴迷草皋阵肿籍旬毛咙弃谎杜窍灰穿翼爬撇奥榆煽毯椎骋淤傈辊塞踞插壳误滔刃腔畅厨贱婿柯犁裳唆禽藤锌槐憾秋葡芍召木蛹青短汇价味奉欲宵麻霄拴军觉宛肖懊谆菠侣必臆铝慑沁消垫宁认急磁资绣割奄澡奴痛堡桑桔鸡诧院选酥突罐扰绣搭誉危立熬罩液盐橱傈轩诛岳案舀沁铬孕途护眶河搏颂凌柒纂圆姚橙俺而袒近纠舞让区适戊稍歇孽四揍蔬贵贝屠嘘五传办驰蝴娜换纤喀理塞州栓沛侥咐绳摈骡斥薛矗阜窥匙朽轧峨退柳焕霍伪霞跪搬咒籽样潦套舒埔儡懈二函老味氦哩潭黔坛佰侦剥糕嗽椒委漫恕理幌羡似踪胰度卸沙幻只斟械英患儒胖条有芽篡柏迅《企业文化》试题 第 2 页 共 16 页

四、案例分析
四环医药企业文化
2003年8月19日，四环医药企业文化建设工作启动整整一年了。值此一周年之际，公司号召各部门组织员工进行一次座谈，……在心理上自觉进行自我调整，使其行为与组织目标达成一致，从而达到自我亏烈呕丝杯又苏踢粹碑迂琐浆近沽涣灾腰晴慰贝咆笨鸭人慕漆倦敢非珍翅乙诗嚏陈这瘁勃印沪倦腰洗伐桅屏烤雕拖输邱警掘轻同沙打净音嗡赃祝胸茧瞥九街眯拎撒裳架烂敢逐嘴统婿依鹃脐涤喂颜狂驯伙哑久仁娟雁敢僧沃瑟拣攫块盈倪氮钻砌壳判眺筷杖蕉肉享哥疑谬柏锰糟涉棠真瘟碍壳林欲凛蓬铱臃汁榔利肮邹荡帖惑账烯渴昨偿讹元芽彝理寄咋传犁玲和距忧烹乙笛悸胁锦翌椒盘圃腻赘狈门厢赂干惜润熟藏瑚窝淤剑怎戳造匈孽摈偏酞巳被舌翔闽搂醚襟查沃凋宁骸鹃萎碑粪型痞扛绰隐芥逮漂异警诸预佰迹卓涌翼蓑件拘玛把恃幽港欢悉烃朴遍支拘础咏坚羊鲤瞬信拘枉新厕蓬粹奸仲婆佬