中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法.doc

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基建项目管理办法

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目 录
1 总则 1
2 规范性引用文件 1
3 术语和定义 2
4 职责 3
5 管理内容和方法 5
5.1流程和角色 5
5.2项目决策 7
5.3项目统筹 9
5.4进度管理 11
5.5技术管理 16
5.6采购管理 22
5.7风险管理 24
5.8质量管理 26
5.9造价管理 30
5.10项目经理职业发展 33
5.11持续改进 35
6附则 37

中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法

1 总则
1.1 为贯彻落实公司中长期发展战略，规范公司基建项目管理，实现国际先进目标，根据公司《项目管理规定》和《基建管理规定》，特制定本办法。
1.2 本办法适用于公司电源、电网工程、小型基建项目管理。
2 规范性引用文件
以下规范性文件中,公司制度执行最新版本：
《中国南方电网有限责任公司投资管理规定》
《中国南方电网有限责任公司项目管理规定》
《中国南方电网有限责任公司投资规划管理规定》
《中国南方电网有限责任公司基建管理规定》
《中国南方电网有限责任公司物资管理规定》
《中国南方电网有限责任公司基建、技改规划管理办法》
《中国南方电网有限责任公司安全生产风险管理体系（2012版》）
《中国南方电网有限责任公司供应商管理办法》
《中国南方电网有限责任公司物资需求管理办法》
《中国南方电网有限责任公司招标管理规定》
《中国南方电网有限责任公司物资品质控制管理办法》
《中国南方电网有限责任公司仓储配送管理办法》
《中国南方电网有限责任公司工程财务管理办法》
项目管理知识体系指南（PMBOX®指南）（第五版）
国际项目管理专业资质认证标准（IPMA Competence Baseline 3.0）
资产管理标准（PAS55-2008）
质量管理体系（GB/T 19001—2008/ISO 9001 : 2008）
《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）
《建设工程质量管理条例》（国务院令第279号）
《建设项目竣工环境保护验收管理办法》（国家环境保护总局令第13号）
《电力建设工程质量监督规定》电建质监〔2005〕52号
《中华人民共和国档案法》（中华人民共和国主席令〔1996〕第71号修正）
《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》（DA/T 28-2002）
《建设工程文件归档整理规范》（GB/T 50328-2001）
《中华人民共和国安全生产法》（中华人民共和国主席令第七十号）
《建设工程安全生产管理条例》（国务院第393号令）
《生产安全事故报告和调查处理条例》（国务院第493号令）
《电力安全事故应急处置和调查处理条例》（国务院第599号令）
《工程造价咨询企业管理办法》（建设部令第149号）。
《工程建设项目招标代理机构资格认定办法》（建设部令第151号）
《建设工程价款结算暂行办法》（财建〔2004〕369号）
3 术语和定义
3.1电网规划
3.2固定资产
3.3固定资产投资
3.4基本建设
3.5基建项目
3.6建设单位
3.7项目范围
3.8项目前期工作
3.9前期费用
3.10初步设计
3.11施工图设计
3.12竣工图设计
3.13设计变更
3.14风险
3.15项目风险
3.16五个严禁
3.17项目安委会
3.18采购管理
3.19质量
3.20项目质量
3.21质量门（Quality Gate，QG）
3.22工作分解结构（Work Breakdown Structure ，WBS）
3.23指导工期
3.24进度管理
3.25沟通管理
3.26工程造价
3.27工程造价管理
3.28工程造价文件
3.29 初步设计概算
3.30 施工图预算
3.31工程签证
3.32 工程结算
3.33 工程总结算
3.34赢得值分析法
3.35项目后评价
3.36职业发展
3.37职业通道
3.38项目管理成熟度（Project Management Maturity）
3.39项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Modle,PMMM）
3.40 PMO
具体定义详见附录A。
4 职责
4.1公司基建部归口负责基建职能管理。负责向人力资源部提出公司基建管理模式；负责编制全网统一的基建A类管理制度及流程、技术标准、业务指导书和作业标准；负责制定公司基建管理指标体系；负责公司基建信息系统统一建设；根据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项的审批，下达里程碑进度计划和年度重点工作计划。
4.2分子公司延续总部基建管理职能。负责编制分子公司内统一的基建B类管理制度及流程；负责执行公司基建管理制度及流程、技术标准、业务指导书和作业标准；经总部批准或委托负责相关技术标准、作业标准的制定或细化；负责基建指标的执行、统计分析和汇总上报；根据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项的审批，下达里程碑进度计划，执行并分解下达年度重点工作计划。
4.3地市供电局负责部分职能管理。负责执行基建管理制度及流程（A类和B类）、技术标准、业务指导书和作业标准；负责基建指标的执行、统计分析和汇总上报；根据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项的审批，下达并负责项目一级进度计划，执行并分解下达年度重点工作计划；负责或协助建设单位履行基建工程项目的属地对外协调，开展征地、拆迁、内外关系协调等工作。
4.4建设单位受公司基建部或分子公司委托对项目建设管理负总体责任。建设单位牵头组织完成工程建设准备和协调工作，组建业主项目部（建管局）并负责指导、检查、监督、考核和协调业主项目部工作。建设单位包括超高压公司、调峰调频公司、各省公司、广州、深圳供电局项目管理机构、各级供电企业等。
4.5业主项目部（建管局）是公司基建管理的基层组织，代表建设单位对项目建设管理负直接责任，开展项目建设管理各项具体工作。
4.6各级计划发展部门负责基建工程项目可行性研究、核准等前期工作，负责制定并下达与项目进度计划匹配的公司年度基建投资计划、重点工程计划、前期费用计划；负责前期费结算，参与项目总结算；负责基建工程项目后评价工作。
4.7 各级物资部门负责基建工程物资的采购、供货和品质控制（含监造）管理，包括物资供货里程碑进度管控、参与物资现场交接、与项目进度计划匹配的物资费用计划及实施、督促供应商做好基建工程现场服务、按时完成物资采购结算书等，参加工程验收及启动投产。
4.8各级财务部门负责基建工程的财务管理，包括项目预算管理、资金管理、竣工决算等工作，参与项目管理全过程。
4.9 各级生产设备管理部门负责制定反事故技术措施、设备装备技术导则及基建设备技术规范，负责新设备入网管理，负责提出反措意见。参与工程项目设计审查及设备技术规范书审查，参加验收及启动投产，督促运行单位做好生产准备工作。配合开展质量回访工作。
4.10 各级系统运行部门负责基建工程并网运行管理，安排工程配合停电计划。负责基建二次设备技术规范，负责提出反措意见。参与工程项目设计评审及设备技术规范书审查，参加验收及启动投产，配合开展质量回访工作。
4.11 各级安全监管部门负责基建工程建设安全的监督、指导、考核及安全事故事件的调查处理。
4.12各级办公部门负责基建工程档案归口管理。接受基建部门申请，组织基建工程档案专项验收。
4.13各级人力资源部门负责本单位基建项目有关组织机构、岗位及人员配置管理工作。
5 管理内容和方法
5.1流程和角色
5.1.1项目分类和分级
5.1.1.1根据基建项目的投资规模，结合业主项目部管理的实际，将基建项目进行分类和分级，见下表
项目类别
项目分级
需国家行政审批的项目（包括抽水蓄能电源项目，跨省电网项目，跨区和区外项目，涉外项目等）；跨分子公司项目。
A
公司总部直接投资的小型基建项目；分子公司及所属单位投资的，总投资1亿元及以上或总建筑面积30000平方米及以上的小型基建项目；专业子公司本部大楼建设项目。
专业子公司总投资大于其所有者权益10%的项目
省内500kV电网项目
B
分子公司直接作为建设单位的小型基建项目
220kV电网项目/组，跨地市项目
C
分子公司所属单位作为建设单位，总投资1000万元及以上或总建筑面积3000平方米及以上的小型基建项目
35-110kV电网项目/组
D
不满足A、B、C级小型基建项目条件的小型基建项目
20kV及以下电网项目
E
5.1.1.2项目以公司投资计划为准，子项工程不得另外单设项目。项目建设单位在项目建议时不得随意调整项目等级。
5.1.1.3不同等级的项目应选取持有对应专业资质认证等级的人员担任项目经理，不得降低资质等级配置。
5.1.2项目管理流程
5.1.2.1项目管理流程是明确项目过程组，项目衔接的先后阶段、典型的里程碑事件、最基本的内容、至少需要完成的节点和工作成果（详见附录B）。项目管理流程由以下管理的国际通用标准构成：
（1）项目管理知识体系（PMBOX®指南）
（2）客户关系管理（Customer relationship management，CRM）
（3）供应链管理( Supply Chain Management，SCM)
（4）资产全生命周期管理（Life Cycle Asset Management，LCAM）
5.1.2.2 A/B/C/D/E级项目必须遵循项目流程，不得逾越、省略任一环节。
5.1.2.3所有项目管理成员均应熟悉项目流程、节点及工作标准。
5.1.2.4项目经理应明确流程中各个节点的管理角色。
5.1.2.5每个流程和节点应明确交付成果和对应的文档标准。
5.1.3业主项目部管理
5.1.3.1项目列入前期工作计划后，建设单位应及时组建前期工作业主项目部。
5.1.3.2 项目可研批复后，建设单位应及时组建业主项目部或将项目纳入已成立的业主项目部管理。
5.1.3.3业主项目部项目经理及成员应通过签署书面文件进行授权。业主项目部主要角色及职责要求见附录D。
5.1.3.4项目建设单位应根据项目规模、数量、建设时序等科学合理地配置业主项目部人员数量。
5.1.3.5项目建设单位其他职能部门可根据具体项目需要配置相应角色，明确职责并纳入业主项目部管理和绩效评价。
5.2项目决策
5.2.1项目提出
5.2.1.1 基建项目的提出按照《中国南方电网有限责任公司投资规划管理规定》和《中国南方电网有限责任公司基建、技改规划管理办法》执行。
5.2.1.2投资总体规划经公司董事会审议通过后，计划部门据此构建前期项目储备库，临时项目通过紧急立项手续进入前期项目储备库。
5.2.2项目前期决策管理
5.2.2.1前期决策的准入条件和评价标准，由公司计划部制定。项目经过前期决策，并根据前期费投资计划管理流程列入计划后，才能开展前期工作。
5.2.2.2前期决策由计划部负责组织开展，项目必须来源于前期项目储备库，除新能源配套送出工程、电气化铁路配套供电工程、电网卡脖子工程、城市改造配套工程等特殊项目外，基建项目开展前期工作须具备如下条件：
（1）距规划投产年份不超过8年的抽水蓄能电站新建工程；
（2）距规划投产年份不超过7年的500千伏及以上输变电工程；
（3）距规划投产年份不超过5年的500千伏扩建工程、线路工程，220千伏电网输变电工程；
（4）距规划投产年份不超过4年的220千伏扩建工程、线路工程，110千伏输变电工程；
（5）距规划投产年份不超过3年的110千伏扩建工程、线路工程及35千伏及以下电网工程。
（6）具备开展前期工作的小型基建项目。
5.2.2.3前期决策重点是根据外部经济形势和内部经营状况，秉承资产全生命周期管理理念，校验规划项目必要性，合理启动项目前期工作时序，把好项目投资决策第一道关。
5.2.2.4连续三年未能列入前期费投资计划的小型基建项目，建设单位应根据外部经济形势和内部经营状况，认真校验规划项目必要性。
5.2.2.5基建项目前期决策由各级计划发展部门分级决策、分级负责，具体权限划分见附录C。
5.2.3项目前期工作
5.2.3.1 电力基建项目前期工作包括可行性研究、支持性文件办理和项目行政审批；小型基建项目前期工作包括可行性研究和项目征地等，项目前期工作由计划部负责组织开展。
5.2.3.2项目前期工作须采取招标方式选择符合资质要求的供应商，基建项目原则上要求3年内完成前期工作。
5.2.3.3项目可行性研究主要从技术经济上论证项目建设的必要性和可行性。项目可行性研究报告的编制应由具备相应资质的工程咨询单位按照公司相关规定开展。
5.2.3.4支持性文件办理按照属地管理原则，由建设单位负责办理本单位牵头的项目相关支持性文件，并协助其他项目责任单位办理取得相关支持性文件。
5.2.3.5 A级项目由项目建设单位负责取得项目核准所需的所有支持性文件，组织咨询单位编制项目申请报告，由公司计划部向国家主管部门申请项目核准及配合开展核准评估。B/C/D/E级项目由项目建设单位负责取得项目核准（或备案）所需的所有支持性文件，组织咨询单位编制项目申请报告，由各分、子公司或其所属下一级单位计划部门按核准（或备案）权限向相应政府主管部门申请项目核准（或备案）。
5.2.3.6 小型基建项目征地由项目建设单位负责，具体管理要求另行明确。
5.2.3.7完成以下前期工作的项目，经项目建设单位申请，可研审批单位审核通过后方可进入投资项目储备库。
（1）取得可行性研究报告批复，并通过政府行政许可的电力基建项目。
（2）特殊情况下，取得可行性研究报告批复，完成项目支持性文件办理，并上报政府主管部门开展行政许可的电力基建项目。
（3）完成可行性研究报告批复，取得建设用地规划许可证的小型基建项目。
5.2.3.8涉及两个或以上同级公司的基建项目，由上级公司指定一个负责单位，总体负责组织开展各项前期工作，其它单位协助开展。可行性研究报告由负责单位报送上级公司审批。责任单位划分原则如下：
（1）输变电工程：变电站所在营业区内的分子公司作为责任单位。
（2）线路工程：由受益方作为责任单位。
5.2.3.9项目前期工作应按年度开展评价：
（1）公司各级计划部门每年对下属公司开展项目前期工作总体评价，评价结果直接影响下年度建设单位电力基建项目前期工作任务和项目前期决策审查。
（2）公司各级计划部每年对参与项目前期工作的咨询单位进行总体评价，评价结果将作为下个周期咨询单位中标评定的重要参考。
5.2.3.10基建项目前期工作由各级计划发展部门分级负责，具体权限划分见附录C。
5.2.4项目投资决策管理
5.2.4.1投资决策管理以提升公司核心运营指标和价值创造能力为指引，全面分析项目建设充分性，核实项目建设条件，优选投资项目，把好投资决策第二道关。
5.2.4.2投资决策的准入条件和评价标准，由公司计划部制定。开展投资决策的项目必须来源于投资项目储备库。项目经过投资决策，并根据投资计划管理流程列入计划后，才能开展后续的设计和建设工作。
5.2.4.3 基建项目投资决策工作由各级计划发展部门分级决策、分级负责原则，具体权限划分见附录C。
5.3项目统筹
5.3.1项目相关方管理
5.3.1.1项目管理团队在获得授权后，应从影响项目和项目影响两方面开展项目相关方识别。
5.3.1.2对已登记的项目相关方，业主项目经理应组织开展分析评估，确定重要性的顺序并加以量化。
5.3.1.3经过识别、分析评估，需形成项目相关方登记表，包含（但不限于）单位/姓名、职位、需求、地点、角色、联系方式等。
5.3.1.4对于登记的项目相关方，应制定相应的管理计划，可与项目沟通计划、项目管理计划合而为一，授权专人负责跟进执行。
5.3.1.5 A/B/C/D级项目，适用于单个项目。E级项目适用于根据类型、区域按项目组。
5.3.2工作分解结构（WBS）
5.3.2.1项目管理团队在接受项目授权后，应进行项目工作分解结构（WBS），形成工作内容单一，便于组织管理的工作包，并按层级和优先顺序进行排列。
5.3.2.2项目进度、费用估计及资源分配等应以项目工作分解结构（WBS）形成的工作包作为对象。
5.3.2.3项目质量、进度、费用目标应分解到项目工作分解结构形成的工作包中，并根据工作包开展风险分析。
5.3.2.4项目管理计划应根据项目工作分解结构（WBS）形成的工作包进行编制。
5.3.2.5项目建设单位应不断建立、完善工作包，形成基建项目WBS词典。
5.3.2.6 A/B/C/D级适用于单一项目，E级适用于某一类型的项目组。
5.3.3项目目标
5.3.3.1项目目标应由建设单位对项目经理授权时进行明确。
5.3.3.2项目目标应包含（但不限于）：
（1） 质量目标
（2） 安全目标
（3） 进度目标
（4） 费用目标
5.3.3.3项目目标应随着项目交付成果范围和工作范围的渐近明细而不断完善、细化。
5.3.3.4项目目标确立应遵循SMART原则（S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound（时限性））。
5.3.3.5项目质量、安全、进度和费用的目标之间应有科学、合理的平衡关系，达到有机统一。
5.3.3.6 A/B/C/D级项目，适用于单个项目；E级项目，适用于某一类型项目组。
5.3.4项目管理计划
5.3.4.1项目管理计划应包含（但不限于）：
（1）基于网络计划技术，涵盖物资到货及资金需求的进度计划
（2）质量管理计划
（3）风险管理计划
（4）资源费用计划
5.3.4.2业主项目部应在开工前对参建单位进行项目管理计划交底，并要求参建单位对应分解，成为相对独立，又紧密相关的有机协调的子计划系统。
5.3.4.3项目管理计划要遵循5W2H（What,Where,When,Who,Why,How，How much）原则进行细化明确。
5.3.4.4项目各管理计划间密切关联，在执行和调整时，应注意动态平衡。
5.3.4.5 A/B/C/D级项目，适用于单个项目。E级项目可根据项目类型按建设时序对项目组制定项目管理计划，但仍需对每一个项目的具体特点进行充分的分析、评价。
5.3.5项目变更控制
5.3.5.1项目交付成果范围变更权限设置须符合公司基建管理规定要求。
5.3.5.2项目交付成果范围变更须履行公司基建管理规定要求的程序。
5.3.5.3项目交付成果范围变更应分析原因，并进行项目相关方评价。
5.3.5.4项目交付成果范围变更时，需要重新评估相关合同、项目目标、项目管理计划、项目工作范围等是否需要随之进行变更。如变更，则需作相应的更新并履行规定的程序。
5.4进度管理
5.4.1指导工期
5.4.1.1基建项目建设应严格执行指导工期，在指导工期规定的范围内建成投产。
5.4.1.2基建项目指导工期应充分考虑国家法律法规、物资采购及制造供货周期、项目建设规模、环保要求、布置型式、地基处理、线路长度、地形特点、架设方式等因素。
5.4.1.3基建项目指导工期由公司定期组织修订和颁发。
5.4.2 前期进度计划与管控
5.4.2.1 年度前期进度计划由各级计划发展部门分级负责，具体权限划分见附录C。
5.4.2.2年度前期进度计划以前期费投资计划为依据，主要包括项目里程碑进度计划和一级、二级进度计划。项目里程碑进度计划和一级、二级进度计划应用“赢得值”方法进行管控。
5.4.2.3网、省公司以里程碑进度计划为总抓手，实现对项目的宏观控制，实现对建设单位的宏观管控。建设单位以项目详细进度计划为总抓手，可分级制定一级、二级进度计划，推进项目每一个环节按计划开展。
5.4.2.4前期里程碑进度计划应包含项目的基本信息和以下里程碑节点：可研报告评审请示上报时间、可研报告评审时间、可研报告批复时间、行政审批（备案/核准/审批）申报时间、行政审批完成时间。
5.4.2.5一级进度计划包括可研招标、合同签订以及支持性文件办理简况等；为确保项目前期工作各个环节有序推进，项目建设单位可根据实际工作需要，进一步细化前期工作节点，作为二级进度计划。
5.4.2.6 项目前期进度计划实行 “谁下达、谁管控”，定期将项目前期实际进度与前期进度计划进行比较。
5.4.2.7年度前期费投资计划和前期里程碑进度计划原则上不予调整。
5.4.2.8列入年度前期里程碑进度计划的项目，出现下列情况项目建设单位可申请取消项目前期工作，由原项目前期决策单位审核同意，已产生的前期费用计入本单位财务当期损益。
（1）因不可抗拒的外部因素，无法开展前期工作。
（2）因城乡规划调整，项目无建设必要性。
（3）其他导致项目无法实施的情况。
5.4.3 建设进度计划与管控
5.4.3.1基建项目进度计划由里程碑、一级、二级、三级进度计划逐级分解构成。
5.4.3.2基建项目进度计划实行分级下达：
（1）A/B/C级项目（C级不包括小型基建项目）里程碑进度计划由项目建设单位负责编制，经分子公司审核后报公司下达。
（2）D/E级项目里程碑进度计划由项目建设单位负责编制，分子公司下达。
（3）A/B/C/D/E级项目一级进度计划由建设单位负责编制、下达，二级进度计划由业主项目部负责根据一级进度计划编制、下达。三级进度计划应以项目工作分解结构（WBS）形成的工作包为对象，由施工项目部根据二级进度计划编制。
5.4.3.3基建项目进度计划以指导工期和设备材料指导供货周期为基础进行编制。
5.4.3.4基建项目三级进度计划应满足二级进度计划目标，运用网络计划技术、关键路径法进行编制。
5.4.3.5基建项目进度计划编制、下达应融合项目物资供应计划，并充分考虑和沟通系统停电安排，做到协调一致。
5.4.3.6基建项目进度管控实行进度计划“谁下达、谁管控”，进度计划调整实行“谁下达、谁审批” 原则。
5.4.3.7定期将项目实际进度与进度计划进行比较：
（1）A/B/C/D级项目：施工、监理项目部每周，业主项目部每月
（2）E级项目：施工、监理、业主项目部每周
5.4.3.8基建项目进度管控应运用挣得值分析法，实现项目进度与费用的协调控制。
5.4.3.9当项目实际进度与进度计划产生偏差时，应分析产生原因以及对工期、安全、质量、费用等目标的影响程度，及时采取有效的纠偏措施。
5.4.3.10基建项目进度计划执行、调整应与项目物资供货里程碑管控协调一致，实现JIT（Just In Time（准时化供应））目标。
5.4.3.11基建项目三级进度计划应运用甘特图，并定期跟踪。
5.4.4沟通管理
5.4.4.1项目管理团队应在项目相关方管理成果基础上，针对每一个项目相关方制定沟通计划。
5.4.4.2项目沟通计划需结合风险、质量、进度、费用计划进行编制，明确项目信息种类、收集渠道和方式、沟通的对象、时间和形式等内容。
5.4.4.3基建项目属地范围内的征地拆迁、靑赔等工作，属地单位负有协调责任。由属地单位协助建设单位办理，公司在工程相关奖惩考核中同奖同罚。
5.4.4.4对于输电线路工程项目，项目管理团队应在项目初步设计批复后，组织设计单位、属地单位全面了解、掌握线行拆迁、赔偿的难点，提前制定应对措施，并及时开展沟通、预控工作。
5.4.4.5项目沟通计划必须严格执行、评估和改进，确保项目相关方及时、准确地知悉项目进展并予以理解和支持。
5.4.4.6项目管理团队应定期组织召开项目会议。每次项目会议应按照明确会议目的、确定会议议题、确定与会人员、确定会议场地、选定会议时间、制定会议计划、确定会议议程的程序进行筹备。会议结束后，由会议组织者撰写、出具会议纪要，以便与会各方了解、执行会议议定的事项。
5.4.5项目启动、试运及移交
5.4.5.1基建项目均须通过启动验收方可启动、试运和移交，通过专项验收和竣工验收方可关闭。
5.4.5.2基建项目验收分为过程验收、阶段验收、启动验收、专项验收及竣工验收，各项验收应明确验收组织者、参与方及执行的验收标准，并出具各方签认的验收记录或报告。当工程具备验收条件时，应及时组织验收。验收工作应相互衔接，不应重复进行。
5.4.5.3基建项目质量缺陷的记录、认定、整改、闭环、统计等应遵循公司统一的标准，并纳入资产全生命周期缺陷库管理。基建项目应对质量缺陷开展责任追溯、考核和处罚。
5.4.5.4启动验收委员会（简称：启委会）是基建项目启动验收、启动投产、试运行、移交生产阶段的最高指挥机构，A/B/C/D级项目按单个项目成立启委会，E级项目按年度或批次成立启委会，启委会的人员组成及运转须执行公司相关规定。
5.4.5.5基建项目启动必须严格履行项目启动程序，严格遵照启委会批准的启动方案组织启动投产。
5.4.5.6业主项目部负责根据投运的设备范围与运行单位（部门）签订代运行协议。对于分阶段启动投运的项目，根据实际情况分阶段委托代运行。代运行设备区域与基建施工区域必须做好安全隔离，并有明确的安全标识。代运行设备按照正式在运设备同等对待，代运行区域的任何工作，必须严格执行“两票三制”等安全运行规程，服从运行人员管理。
5.4.5.7工程启动试运行完成后，由启委会组织确认工程已具备正式投入运行、可交付生产运行单位，同时组织办理《中国南方电网公司送变电工程竣工验收签证书》中的《工程启动验收委员会鉴定书》。对于分阶段投产的工程，若各阶段之间不存在相互影响，则可经启委会讨论议定后分阶段办理《工程启动验收委员会鉴定书》，否则必须在所有阶段全部具备条件后整个工程一并办理。
5.4.5.8基建项目遗留问题，由业主项目部或授权监理项目部负责梳理问题清单，并明确责任单位和完成期限，经设计、监理、施工、运行等单位（部门）签认后报启委会批准。业主项目部或授权监理项目部负责监督、检查问题处理，组织复检关闭。
5.4.5.9基建项目须满足规定的条件经启委会确认后方可向生产移交，移交手续由建设单位基建部门和生产运行部门办理，共同签署《工程移交生产交接书》，同时明确工程移交的范围和工程资料清单。
5.4.5.10基建项目应严格按照相关法规及时申请和办理消防、环境保护、水土保持、规划、档案和拆迁移民等专项验收，尽快通过竣工验收，并办理《工程竣工验收签证书》。基建项目竣工验收前，原则上应补齐国有土地使用证等重要文件资料。
5.4.6项目关闭
5.4.6.1项目关闭的条件包含（但不限于）：
（1）项目档案已经移交
（2）项目专项验收已经完成
（3）项目遗留问题已经处理完毕
（4）项目决算已经完成
5.4.6.2项目建设单位须在项目完成后做好项目自我总结评价，为项目管理工作持续改进提供有效经验及方法。项目自我总结评价重点对项目目标的达成、项目计划执行、项目管理团队成员成长、取得的成绩、存在的不足等进行总结分析，提出改进对策建议。
5.4.7项目后评价
5.4.7.1项目第三方后评价应在项目自我总结评价的基础上，选取重大或典型项目开展后评价工作，通过对项目实施过程、结果及其影响进行全面分析，与决策时确定的目标和技术经济指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，提出对策建议。
5.4.7.2第三方后评价计划。第三方后评价工作计划由项目建设单位的计划发展部门提出，由各级计划发展部门按项目决策权限逐级审核下达。
5.4.7.3第三方后评价组织实施。项目第三方后评价由项目投资决策单位组织开展，应遵循独立、客观、公正、科学的原则。后评价报告编制工作应选择有相应资质的独立咨询机构承担。选择咨询机构的方式和程序应符合国家、公司相关规定。承担过项目评估、评审、勘察设计、监理、工程建设、项目管理等业务的单位不得承担该项目的后评价工作。项目第三方后评价应围绕为投资决策服务的原则，运用科学的方法，选取合理的指标，定量分析为主，重点对项目决策、实施和运营管理的管理，判别和评价项目预期目标的实现程度。第三方后评价的指标及报告内容深度应符合国资委和公司有关要求。
5.4.7.4后评价报告评审及成果应用。项目第三方后评价报告按照项目投资决策权限提级组织评审。公司总部和分公司决策的项目由公司计划发展部组织相关专业管理部门评审并发布；子公司和基层单位决策的项目由上级计划发展门组织评审并发布。
5.4.7.5项目投资决策管理部门应建立畅通、快捷的项目后评价信息反馈机制，经验、教训和对策建议等评价成果应成为规划编制和修编、前期决策、投资决策的重要参考，同时作为重大决策失误责任追究的重要依据。
5.4.7.6第三方后评价费用。项目第三方后评价费用按照相关规定，可计入项目投资的应列入项目概（预）算。已办理竣工决算或按规定不能计入项目投资的，费用列入专题费用。
5.5技术管理
5.5.1可行性研究管理
5.5.1.1基建项目可行性研究内容深度应满足国家、行业以及公司有关标准和规定的要求。
5.5.1.2电力基建工程可行性研究报告编制必须按公司颁发的标准设计和典型造价开展，确定接入系统方案、建设规模，建议投产时间，落实站址和相关的线路路径（含大跨越）方案，提出项目采取的标准化设计方案，论证项目采取的3C绿色等级目标，合理评估项目经济性，得出项目投资估算。报告须附标准设计和典型造价应用情况统计表。因特殊原因不能执行标准设计和典型造价的工程，设计单位应在可研报告中进行专题描述。
5.5.1.3 A类项目可行性研究报告由公司审批；B、C类项目可行性研究报告由分子公司审批，报公司备案；D、E类项目可行性研究报告由地市供电局审批，报分子公司备案。
5.5.1.4 小型基建项目可研批复前必须已取得地块使用权（完成用地招拍挂程序或签订用地划拨协议）。
5.5.2设计管理
5.5.2.1原则上纳入公司投资计划的项目即可开展初步设计等后续工作。紧急项目由项目前期管理部门负责明确启动项目初步设计等后续工作的时间。
5.5.2.2初步设计应按照可研批复的建设规模和投资规模开展工作，深度应满足国家、行业以及公司有关标准和规定的要求。
5.5.2.3 电网工程初步设计必须按公司颁发的标准设计和典型造价开展，设计文件须附标准设计和典型造价应用情况统计表。因特殊原因不能执行标准设计和典型造价的工程，设计单位应在初步设计文件中进行专题描述。
5.5.2.4 电网工程初步设计应执行可研确定的3C绿色电网等级目标，并提出施工阶段应采取的绿色施工措施，设计文件中需附执行项目清单。
5.5.2.5电