创业公司绩效考核方案.doc

绩效考核管理方案
第一章 总则
第一条 目的
公司秉承“员工第一”的管理理念，为了更好的沉淀客户，督促全员养成积极主动对外联系客户的习惯，同时，全面客观地评价各部门员工业绩，调动员工积极性，保证企业高效运作和健康发展，通过公平、公正、公开的绩效考核，提升企业经营管理水平和竞争力，特制定本方案。
第二条 适用范围及考核范围
本办法适用全体员工。考核范围为所有在岗正式员工，不包括试用期员工。
第三条 考核标准
高标准、严要求、重过程；
严格执行完成每日拜访数量及战略计划达成度；
关注计划进度、工作质量、员工积极性。

第二章 考核体系及职责
第一条 考核层级及主体
为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下的原则，绩效考核层级划分具体如下：
层级
考核者
被考核者
公司
主管/经理级
总经理
公司主管/经理
员工
部门经理/部门负责人
部门内各员工

第二条 薪酬结构与考核体系构成
一、薪酬结构
现将员工收入分为两部分，一部分为固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动工资，按照钉钉拜访记录情况考核业绩。具体绩效考核如下：
员工类别
月度工资分配
固定工资： 绩效工资
考核内容
建议内容
考核权重
主要
应用
员工 （非支撑类）
50% ：50%
每日客户拜访量达成度
客户转化率
80%
月度绩效工资
员工月度行为考核
个人每日工作表现
20%
员工 （支撑类）
50% ：50%
员工月度行为考核（主管评分）
个人每日工作表现
80%
月度绩效工资
员工月度行为考核（公司评分）
个人每日工作表现
20%
主管/经理级
60% ：40%
每日客户拜访量达成度
客户转化率
60%
月度绩效工资
个人综合能力评分
团队管理能力评价
40%

第三条 各部门在绩效考核中的职责
1、 总经理：
1) 下达公司公司考核指令的人；
2) 考核方案中基数、权重、执行时间及方式等关键事项的最终裁定人；
3) 考核计划及考核结果的审定人；
4) 年度考核申诉的最终裁定人。
2、 各部门负责人/经理：
1) 沟通并确定部门员工客户拜访数量；
1) 负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将公司的考核方案传达落实到本部门员工，并对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报综合部。
3）组织考核中的重大事项进行评审；
3、 综合部：
1) 制定绩效考核管理办法；
2) 组织进行考核标准培训学习；
3) 考核计划指标标准的初审；
4) 与部门负责人共同抽查计划的落实，及时汇报总经理；
5) 绩效考核分数的核算汇总；
6) 建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。
4、 财务部：
1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。

第三章 客户拜访记录考核实施
第一条 考核工资的兑现：
1、考核工资计算：（主管/经理）
考核分数=每月客户拜访量达成度 ×60% ＋个人综合能力评分×40%
l 考核薪资占薪资比例40%；
l 每月客户拜访量达成度为每日客户拜访量达成度的平均值；

2、考核工资计算：（员工（非支撑类））
考核分数=每月客户拜访量达成度 ×80% + 员工月度行为考核×20%
l 考核薪资占薪资比例50%；
l 每月客户拜访量达成度为每日客户拜访量达成度的平均值；
l 员工月度行为考核表由直属上级主管打分；

3、考核工资计算：（员工（支撑类））
考核分数=每月客户拜访量达成度 ×80% + 员工月度行为考核×20%
l 考核薪资占薪资比例50%；
l 员工月度行为考核表由直属上级主管和公司分别打分；

绩效考核办法（非支撑类员工）
时间：
部门/姓名：
工作内容
月度计划
月度达成度
权重
评分
工作描述
考核总得分
个人
拜访
量达成度

80%

月度
行为评分

20

注：1 月度拜访量达成度=月度完成量/月度计划量*权重

绩效考核办法（支撑类员工）
时间：
部门/姓名：
工作内容
月度计划
月度达成度
权重
评分
工作描述
考核总得分
月度行为评分（主管）

80%

月度行为评分（公司）

20

注：员工月度行为评分根据员工日常表现进行综合考量打分；

绩效考核办法（主管/经理）
时间：
部门/姓名：
工作内容
月度计划
月度达成度
权重
评分
工作描述
考核总得分
个
人
拜
访
量

60%

个人综合能力

40%

注：1 月度拜访量达成度=月度完成量/月度计划量*权重 2考核得分=每月客户拜访量达成度评分＋战略计划达成度及管理能力评分

考核得分
绩效薪资系数
100以上
1.05
(90-100]
1.0
(80-90]
0.8
80以下
0.6

第二条：考核计划中关键业绩指标的权重参考：（员工每日拜访数量）

内容 部门
部门人员拜访数量核定
备注

管理人员月度考核评价表
所属部门

被考核者

考核月份

职 位

考核者

评价时间

能力指标
要素
评分
人际交往能力（12分）
建立关系
1
2
3
4
团队合作
1
2
3
4
解决矛盾
1
2
3
4
计划和执行能力（16分）
准确性
1
2
3
4
效率
1
2
3
4
计划和组织
1
2
3
4
年度战略计划达成
1
2
3
4
领导能力（24分）
评估
1
2
3
4
反馈和训练
1
2
3
4
授权
1
2
3
4
激励
1
2
3
4
建立期望
1
2
3
4
责任管理
1
2
3
4
沟通能力（8分）
口头沟通
1
2
3
4
书面沟通
1
2
3
4
判断和决策能力（20分）
战略思考
1
2
3
4
创新能力
1
2
3
4
解决问题能力
1
2
3
4
推断评估能力
1
2
3
4
决策能力
1
2
3
4
培养下属能力（12分）
员工角色定位
1
2
3
4
工作指导及建议
1
2
3
4
继任者培养
1
2
3
4
专业知识及技能（8分）
专业知识
1
2
3
4
技能技巧
1
2
3
4
总分 （满分100分）

员工月度行为考核表（主管评分）

一、 基本信息
所属部门

被考核者

月份

职 位

考核者

上级考评日期

二、工作表现评价
评级
指标
典型行为或事件举例（参照标准）
满分
最终
得分
责
任
心
1 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救; 2 工作出现问题，但能够及时补救，不推卸责任; 3 按本岗位要求做，未出现工作疏漏; 4 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救; 5 严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生;工作勤奋，有很强的责任心；

20

执
行
力
1 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见;
2 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议; 3 主动调动各方面资源以达成目标; 4 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议; 5 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效;

20

沟
通
能
力
1 能够良好的与同事、其他部门、客户进行沟通表达; 2 能够准确、恰当的表达个人观点;
3 能够倾听他人观点;
4 主动征询需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务; 5 提供的服务超乎期望的满意;

20

团
队
协
作
1 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作; 2 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见; 3 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想; 4 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议;
5 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标;

20

工
作
主
动
性
1 工作多次出现失误没有进行有效补救; 2 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然; 3 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然;
4 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践;
5 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关;
20

员工月度行为考核表（公司评分）

一、 基本信息
所属部门

被考核者

月份

职 位

考核者

考评日期

二、工作表现评价
评级
指标
典型行为或事件举例（参照标准）
满分
最终
得分
员
工
忠
诚
度
1 三心二意，在背后散播不利于公司的言论; 2 对公司的各类政策不能很好的理解及执行，采取不配合的态度; 3 较好的完成本职工作，爱岗敬业; 4 热爱公司，积极拥护支持公司各类政策; 5 尽心竭力，赤诚无私；对公司矜矜业业，完全不计较个人得失；

20

工
作
积
极
性
1 对工作敷衍塞责，粗心大意;
2 对工作中的困难和问题，没有进行改进建议和完善; 3 主动调动各方面资源以达成目标; 4 热爱本职工作，对工作中主动发现的问题，提出解决方案并进行改进; 5 积极主动完成各类工作;主动对工作中的不足之处提出改进，主动学习，提高个人专业知识及工作技能；
20

责
任
感
1 对工作敷衍塞责，粗心大意; 2 需要在部门领导督促下才能完成工作;
3 有责任心，能自觉完成工作;
4 工作努力，认真做好分内工作;能经常性提出有价值的建议； 5 任劳任怨，竭尽全力完成本职工作;当公司需要的时候，能够及时挺身而出；

20

团
队
精
神
1 精神散漫，不与其他部门配合; 2 经常与他人发生摩擦，影响公司团队积极性; 3 能够在其他部门需要时进行帮助配合; 4 爱护公司，配合公司的各项工作;
5 积极配合公司各项工作，把公司整体目标的实现当成个人奋斗目标并为之努力;
20

出
勤
情
况
1 请假或迟到早退过多; 2 经常请假或迟到早退; 3 偶尔请假或迟到早退;
4 很少请假或迟到早退;
5 基本不迟到早退，经常加班；
20

第三条：拜访记录填写要求：
3.1 拜访记录详细列明拜访对象、拜访方式、沟通事项及沟通结果，在备注中添加客户联系方式；
3.2 拜访记录根据实际拜访量来进行填写，不允许进行虚假填报；
3.3 拜访方式包括但不限于当面拜访、电话联系、聊天软件联系等；拜访对象包括但不限于客户、供应商、合作方、潜在客户/供应商等；拜访内容包括但不限于：推荐九个挑夫平台及公司各类产品、公司项目合作、客户关系维护、各类资源嫁接洽谈等；
3.4 公司定期对拜访记录的真实性进行核实，一旦发现存在虚假情况，当日考核成绩作为0分处理；

第四条：考核流程安排：
4.1 各部门负责人确定部门人员拜访记录数量后报总经理审核，审核确定后安排并指导部门员工按要求执行；
4.2 综合部每天对拜访记录完成情况进行统计，并详细登记各部门完成情况；每月底，汇总统计完成情况，计算考核分数；
4.3 次月5日综合部将考核成绩汇总，下发至各部门，确认后将结果交至财务部，财务部负责每月发放考核工资；
4.4 每月6日， 综合部组织召开月度会议，负责绩效结果的信息汇报更新；
4.5 各部门负责人、综合部及时跟进考核过程中需协调解决的问题，对潜在计划延期问题及时提出预警，并向总经理反映。
4.6 各部门负责人依据工作需求可向总经办申请重大事项评审。
第五条：考核结果的应用：
5.1 作为绩效薪资的直接参考标准；
5.2 作为年底晋升及职业规划培养的依据；
5.3 作为降级及淘汰的依据；
5.4 岗位轮换、培训及职务调整的依据。

第四章 绩效面谈与考核申诉
第一条 绩效面谈
绩效考核结果确定后，部门负责人应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式，结合日常工作交流而进行。面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果，给予被考核者其绩效的肯定及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。
第二条 考核申诉
在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核周期结束后，呈报书面材料，统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议，给予综合评价。

第五章 附则
第一条 本制度解释权归公司综合部，最终审核权归总经理；
第二条 本方案自发布之日起执行。

XX信息科技有限公司
行政人事部
2018年4月21日

附表：《绩效考核申诉表》

13
绩效考核申诉表
申诉人

部门

岗位

考核者

申诉事件：

申诉理由：

申诉人签名：
日 期：
考核者意见：

考核者签名：
日 期：
申诉处理结果：

申诉受理人签名：
日 期：
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)