组织职能.ppt

第三篇第三篇组织职能组织职能1主要内容主要内容第九章第九章 组织与组织设计组织与组织设计第十章第十章 组织力量的整合组织力量的整合第十一章第十一章 人力资源管理人力资源管理第十二章第十二章 组织变革与组织文化组织变革与组织文化2第十二章第十二章 组织变革与组织文化组织变革与组织文化3本章主要内容本章主要内容组织变革1 组织文化及其发展2 组织变革的类型和目标组织变革的类型和目标 组织变革的动因组织变革的动因 组织变革的阻力组织变革的阻力 组织变革的趋势组织变革的趋势 组织文化的概念 组织文化的结构与功能 组织文化的塑造途径4第一节 组织变革5l 一、概念界定一、概念界定l 组织变革是指组织面对外部环境和内部组织变革是指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。条件的变化而进行改革和适应的过程。组织变革前的征兆组织变革前的征兆l组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；l经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；l责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；l信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策，企业常错失良机；信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策，企业常错失良机；l企业缺乏创新；企业缺乏创新；l企业对市场环境的变化不敏感。企业对市场环境的变化不敏感。6二、组织变革的类型和目标1 1、组织变革的类型、组织变革的类型对人员的变革对人员的变革指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变对结构的变革对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。等其他结构参数的变化。对技术与任务的变革对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等778变革变革目标目标使管理者更具使管理者更具环境适应性环境适应性使员工更具使员工更具环境适应性环境适应性使组织更具使组织更具环境适应性环境适应性2、组织变革的目标8生存的机会存在于环境。我们的敌人是谁？杰克.韦尔奇 如果组织变革的速度比环境变化还要慢，那么这个组织将走向末路。-杰克.韦尔奇 是变化速度比我们想象还要快的环境。9有关企业寿命的研究有关企业寿命的研究l企业倒闭情况l美国：高新技术企业，90只能维持5年。每年倒闭几万户企业，1998年倒闭83300多家。2007倒闭850,912 家，2008年破产1,200,000家 日本：2008年倒闭企业达15,646 家，创历史最高记录。德国：2007年倒闭27490家。台湾：2008年16146家企业停号歇业。10美美美美 国国国国 商商商商 务务务务 部部部部 :每年出生每年出生每年出生每年出生50505050万户企业万户企业万户企业万户企业l 一年内倒闭40%，l 五年内倒闭80%，l 十年内倒闭96%。l 欧洲和日本企业：平均寿命为12.5年。l 中国企业：平均每分钟倒闭9家，改革初期，7600多万户，现在1100多万户。l 中关村 6000多户企业活过8年的不超过3%，l 平均每年倒闭60%，（每年新增60%）。11英荷壳牌（SHELL）石油公司分析得出结论：分析得出结论：一般大企业的寿命平均不超过一般大企业的寿命平均不超过4040年，只相当年，只相当人类寿命的一半。人类寿命的一半。19831983年调查结果：年调查结果：19701970年名列美国年名列美国财富财富杂志杂志前前500500名的大企业，到名的大企业，到19831983年已有年已有1/31/3消失。消失。12日本企业寿命研究20改革政策 瓶颈期10年成熟期10年发展期10年基础期13一组对于美、日企业如何看待未来的研究显示：20世纪70年代20世纪90年代企业不需要改变60%1%企业可以进行阶段性改变35%24%企业需要持续不断改变5%75%14三、组织变革的动因1 1、外部环境因素、外部环境因素l 政治、经济政策调整政治、经济政策调整l 市场需求变化市场需求变化l 科技进步科技进步l 资源环境变化资源环境变化l 国际环境的变化和突发性事件国际环境的变化和突发性事件2 2、内部环境因素、内部环境因素 如如企企业业目目标标、人人员员素素质质、技技术术水水平平、权权力力机机制制系系统统、人人际际关关系系、经经营营范范围围和和经经营营方方式式的的调调整整、企企业业的的发发展展阶阶段段等。等。15（打破原有的行为模式）（打破原有的行为模式）（强化、支持新的行为模式）（强化、支持新的行为模式）（实施变革）（实施变革）解冻解冻再冻结再冻结变革变革四、组织变革的两种观点1、库尔特、库尔特.卢因的风平浪静观卢因的风平浪静观16解冻阶段：解冻阶段：改革前的心理准备阶段改革前的心理准备阶段变革阶段：变革阶段：变革过程中的行为转换阶段变革过程中的行为转换阶段再冻结阶段：再冻结阶段：变革后的行为强化阶段变革后的行为强化阶段1617l2、苏珊.怀廷的急流险滩观l认为组织所处的是一种不确定的动态的环境，变革绝非偶然的干扰事件，而是一种不可逃避的生存方式。要在这种环境中生存下来并取得成功，组织就必须具有足够的适应性和敏捷性，必须能够对所面临的变化作出迅速的反应。l这种认识更适合于当今的这种以变化为主要特征的时代。17五、组织变革的阻力及其管理组织变革中的阻力组织变革中的阻力：18团体阻力：团体阻力：组织结构变革组织结构变革的影响的影响人际关系调整人际关系调整的影响的影响个人阻力：个人阻力：利益上的影响利益上的影响心理上的影响心理上的影响组织变革阻力组织变革阻力18组织变革阻力归因组织变革阻力归因不确定性不确定性习惯习惯担心个人的损失担心个人的损失顾虑变革不符合组织的利益顾虑变革不符合组织的利益19组织变革阻力的组织变革阻力的管理对策：管理对策：教育与沟通教育与沟通参与参与促进与支持促进与支持谈判谈判操纵与合作操纵与合作挑选接受变革的员工挑选接受变革的员工强制强制 19六、组织结构变革的趋势六、组织结构变革的趋势六、组织结构变革的趋势六、组织结构变革的趋势扁平化扁平化扁平化扁平化决策层操作层中间设了很多管理层传统企业-多层化20GE全公司有全公司有40多万职工，其中有多万职工，其中有“经理经理”头衔头衔的就达的就达2.5万人，高层经理万人，高层经理500多，副总裁就有多，副总裁就有130人。人。管理层次有管理层次有12层，工资级别竞多达层，工资级别竞多达29级。从级。从1981年年到现在，他至少砍掉了到现在，他至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁多个部门，将公司职工裁减为减为27万。机构由万。机构由12层精简至层精简至5层。层。杰克杰克韦尔奇韦尔奇案例：案例：韦尔奇担任韦尔奇担任GE公司总裁后首先根治公司总裁后首先根治“恐龙症恐龙症”21机构由12层精简至5层l l 1212年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了3 3番。为此，番。为此，金融世界金融世界将韦尔奇称为将韦尔奇称为“最佳总裁最佳总裁”。总裁一线职工各职能总经理13位副总裁各部门、区域经理22学习型组织学习型组织操作层决策层（互动）中间管理层越少越好学习型组织-扁平化23l第二节第二节 组织文化及其发展24导入案例 美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善而濒临倒闭，美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善而濒临倒闭，老板决定请一名日本人来接管。七年后，在这位日本人的管理老板决定请一名日本人来接管。七年后，在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历史最高水平，令美国人赞叹。下，产品数量和质量都达到了历史最高水平，令美国人赞叹。日本人靠的是尊重人。这种优秀的文化表现在其所采用的日本人靠的是尊重人。这种优秀的文化表现在其所采用的三项措施之中：三项措施之中：第一，接管之初，第一，接管之初，新任经理把职工召集在一起，不是指责、新任经理把职工召集在一起，不是指责、嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡，聚会，向每一个职工赠嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡，聚会，向每一个职工赠送一台半导体收音机，同时也诚恳地向他们提出一些合理的要送一台半导体收音机，同时也诚恳地向他们提出一些合理的要求。求。第二，日本经理不像美国人那样与工会闹对立，而是主动第二，日本经理不像美国人那样与工会闹对立，而是主动地选择地选择拜会工会负责人拜会工会负责人，希望多多关照，力图使美国工人解除，希望多多关照，力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与美国人靠拢。心理戒备，在感情上与美国人靠拢。第三，第三，工厂生产有了起色之后，工厂生产有了起色之后，需要增加劳动力，日本经需要增加劳动力，日本经理不是去去招收年轻力壮的新人，而是把以前被该厂解雇的老理不是去去招收年轻力壮的新人，而是把以前被该厂解雇的老职工全部召集回来重新任用，以培育工人们的报恩之心。职工全部召集回来重新任用，以培育工人们的报恩之心。25一、什么是组织文化一、什么是组织文化 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化具有以下特征：u 超个体的独特性u 相对稳定性u 融合继承性u 发展性26二、组织文化理论产生的背景二、组织文化理论产生的背景时代背景日本经济崛起促使管理学家、企业家反思理论背景作为企业管理理论的第四个阶段作为企业管理理论的第四个阶段 古典管理理论古典管理理论、行为科学理论、行为科学理论、现代管理、企业文化理论现代管理、企业文化理论 27日、美企业文化比较日、美企业文化比较日、美企业文化比较日、美企业文化比较迅速的评价和升级迅速的评价和升级日本企业日本企业日本企业日本企业 短期雇佣短期雇佣专业化的经历道路专业化的经历道路明确的控制明确的控制个人的决策过程个人的决策过程个人负责个人负责局部关系局部关系终身雇佣制终身雇佣制缓慢的评价和升级缓慢的评价和升级非专业化的经历道路非专业化的经历道路含蓄的控制含蓄的控制集体的决策过程集体的决策过程集体负责集体负责整体关系整体关系美国企业美国企业美国企业美国企业 28日本式的管理特点日本式的管理特点日本式的管理特点日本式的管理特点p重视员工对本企业的认同重视员工对本企业的认同-“忠诚”p重视企业管理中的重视企业管理中的 精神作用精神作用精神作用精神作用p重视企业中的重视企业中的 人际关系人际关系人际关系人际关系p重视企业中的重视企业中的 文化仪式和活动文化仪式和活动文化仪式和活动文化仪式和活动29企业组织文化的企业组织文化的四本重要著作四本重要著作及其主要观点及其主要观点3011Z Z 理论理论美国企业界美国企业界怎样迎接怎样迎接日本的挑战日本的挑战比较日、美比较日、美企业管理企业管理的不同之处，的不同之处，首次提出首次提出“企业文化企业文化”的概念。的概念。31美国式管理是美国式管理是一种技术，一种技术，日本式管理是日本式管理是一种艺术。一种艺术。7S模式模式 战略战略、结构结构、制度制度、人员人员、作风作风、技能技能、共同价值观共同价值观。日本企业日本企业管理艺术管理艺术232五大要素五大要素 经营环境、经营环境、价值观念、价值观念、模范人物、模范人物、文化仪式、文化仪式、文化网络。文化网络。企业文化影响企业文化影响企业中的每一企业中的每一件事情。件事情。企业文化企业文化企业生存的企业生存的习俗和礼仪习俗和礼仪333寻求优势寻求优势美国最成功美国最成功公司的经验公司的经验美国的美国的成功企业成功企业也有许多也有许多好的做法。好的做法。434三、组织文化的结构三、组织文化的结构组织文化的三个层次结构：组织文化的三个层次结构：潜层次的精神层潜层次的精神层指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态识形态表层的制度系统表层的制度系统又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和制度、道德规范和员工行为准则的总和显现层的组织文化载体显现层的组织文化载体又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分部分3535四、组织文化的功能与塑造四、组织文化的功能与塑造组织文化的功能：组织文化的功能：导向功能导向功能凝聚功能凝聚功能激励功能激励功能自我完善功能自我完善功能辐射功能辐射功能3636组织文化的塑造组织文化的塑造1 1、价值观的塑造与建设、价值观的塑造与建设、价值观的塑造与建设、价值观的塑造与建设2 2、先进的管理制度和行为规范的建设、先进的管理制度和行为规范的建设、先进的管理制度和行为规范的建设、先进的管理制度和行为规范的建设3 3、礼仪建设、礼仪建设、礼仪建设、礼仪建设4 4、组织良好形象的塑造、组织良好形象的塑造、组织良好形象的塑造、组织良好形象的塑造5 5、员工认同感的培育与强化、员工认同感的培育与强化、员工认同感的培育与强化、员工认同感的培育与强化3737小结小结 组织变革的动因组织变革的动因 组织变革的类型和目标组织变革的类型和目标 组织变革的阻力组织变革的阻力 组织变革的趋势组织变革的趋势 组织文化的概念组织文化的概念 组织文化的结构与功能组织文化的结构与功能 组织文化的塑造途径组织文化的塑造途径38l重点推荐读物：l1、寻求优势寻求优势 美国最成功公司的经验（摘译）美国最成功公司的经验（摘译）托马托马斯斯彼得斯彼得斯 小罗伯特小罗伯特沃特曼沃特曼 中国财政经济出版社中国财政经济出版社 1985、1第第1版版 l2、Z理论理论美国企业界怎样迎接日本的挑战美国企业界怎样迎接日本的挑战威廉威廉大内大内 中国社会科学出版社中国社会科学出版社1984、3第第1版版 l3、日本企业管理艺术日本企业管理艺术新疆人民出版社新疆人民出版社1988、2第第1版版39此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！