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xx银行零售银行业务发展规划（2015-2017）
为进一步贯彻落实xx银行零售转型发展战略，加强零售银行业务的统一规划、统一资源配置和横向协调联动，增强xx银行零售业务经营活力，提高市场竞争能力，在借鉴先进同业的管理经验，并综合考虑我行现实条件的基础上，制定本规划。
一、零售业务新模式建设的重要意义和定位
拟建设的零售业务新模式就是零售银行部拥有自己的产品和市场，具有一定的经营自主权，既是利润中心，又对产品设计、开发及销售活动具有统一领导的职能，类似于同业的零售事业部，其主要特点是“集中决策、分散经营”,有利于加强横向的协调和纵向的集中。其建设的重要意义主要有以下几个方面：
1.将 “以客户为中心”经营理念转化为日常价值创造行为的需要。我行目前的总行-分行-支行、总行-直属支行两种结构，在贯彻落实全行发展战略、提高市场竞争力上非常奏效，但在落实以客户为中心的经营理念，让客户在不同网点得到同质的服务却存在体制上的障碍。要将“以客户为中心”的经营理念，转化为日常的价值创造行为，就应当建立以客户为中心的零售业务新模式，弥补总-分-支架构的不足，把握客户需求，增强市场应变能力。
2.统一规划和标准，创造一致的服务体验，提高客户满意度的需要。根据美国富国银行的经验表明，零售业务成功的关键因素之一就是要提供“一致的、持续的和可预测的”客户服务。唯有如此，才能持续提升客户满意度，并最终提升市场竞争力和赢利能力。零售业务新模式建设有利于实现全行零售银行业务发展规划、组织体系、服务标准等的统一，提升客户的满意度。
3.借鉴先进商业银行的管理经验，加强横向协调联动，提升综合管理能力的需要。上世纪90年代以来，先进商业银行都先后从分行事业部转向客户事业部。这种转变在很大程度上是为克服“大企业病”，增强灵活性和协调性的需要。我行开展零售业务新模式建设有利于加强内部的信息共享、创新互动和交叉销售；有利于各分支行、各地区之间的联动营销和沟通协调；同时还有利于通过利益分享，加强批发业务和零售业务的联动和协调。
4.强化经营观念和成本意识，统一资源配置和绩效考核，双线落实利润责任的需要。实行零售业务新模式建设以后，目前以各分行为主的经营核算将过渡到条块并存的双线核算体系，零售银行部将在条线内统一配置资源，承担经营责任，成为利润中心,强化经营观念和成本约束，提升部门的经营功能。
总之，零售业务新模式建设重要而紧迫。但也要清醒地认识到，目前在全行范围内推行尚不具备条件，建议前期在管理水平、人员素质、交通通讯等方面比较好的中等规模分行进行零售业务新模式试点建设，并在试点过程中不断优化总行零售银行部的组织架构、部门职能等，进而在全行形成零售业务全新的管理模式，应该是一个既需要、又可行的合适选择。同时，改革后的零售业务新模式，其独立性是相对的、有限的，分行零售银行部仍然是分行经营管理的一个有机组成部分，其工作重点是产品销售和客户服务，各分行必须具有统一的财务会计、人力资源、风险管理、业务运营和信息技术等方面的支持保障。改革过程中，一定要注意充分利用分行和零售业务新模式两方面的优点，充分发挥两个积极性，改革不打破总行-分行-支行组织形式，而是形成总分支行和零售业务新模式共同组成的矩阵式组织结构。
二、零售业务新模式建设的目标和基本原则
零售业务新模式建设的总体目标是：利用三年时间，通过先试点、后推广的方式逐步推进，到2015年底，完成在3个中等规模的分行建设完成零售业务新模式，到2016年底，在总行层面完成零售业务新模式建设，使零售银行业务成为具有一定经营自主权的利润中心和责任中心，实现零售银行业务的“五统一”，即：统一条线管理、统一发展规划、统一后台支援、统一服务标准、统一考核激励；到2017年底，全行实现零售业务新模式。
零售业务新模式建设的具体目标为：个人储蓄存款总额每年递增15%以上，2017年年末储蓄存款余额超过350亿元；理财销售总额每年增长40%以上，到2017年全年销售总额超过275亿元；借记卡发卡量年均增长20%，到2017年末超过235万张；公务卡发卡量年均增长30%，到2017年末超过3.5万张； POS商户年增长30%，到2017年末，POS终端超过8500台；全行自助设备数量年均增长30%以上，到2017年末设备保有量超过650台。同时完成代销基金、代销贵金属、保管箱、代理保险等创新零售产品的上线和推广。
衡量这次改革成功的标准是：通过改革，要促进全行零售银行业务的快速发展和竞争力的提高，最终提升全行的市场竞争力和市场价值，为建成国内一流零售银行奠定坚实基础。
零售业务新模式建设的总体思路是：自下而上，逐层推进；自上而下，分步统一；垂直管理，双线汇报；区别对待、因地制宜。
基于上述思路，推行零售业务新模式建设应遵循以下基本原则：
（一）有利于实现发展战略的原则。零售业务新模式建设是落实全行“为客户创造最大价值，为员工最优职位的一流城市商业银行”发展战略的具体措施。零售业务新模式建设方案的制定和推进过程，都要以推动建设一流零售银行，并促进其他业务同步发展，最终提升银行竞争力作为出发点和落脚点。
（二）有利于前后台、批发和零售的整体联动、形成合力的原则。零售业务新模式的推行，要通过资源共享和利益调整，形成前台的批发和零售业务之间的联动营销和交叉销售;同时要加强后台资源的整合，统一后勤支援，提高全行的核心竞争力。
（三）有利于实现“五统一”，形成全行一致的客户体验的原则。总行要自始至终地参与并控制零售业务新模式在试点分行的推进过程。总行要制订全行统一的组织体系、考核激励、营销服务等方案，自上而下逐步实施，确保全行营销和服务流程的一致性。
（四）充分发挥分行积极性的原则。零售业务新模式建设不打破总-分-支的组织架构。各分行一把手是推进这项改革的第一责任人。改革推进到哪一个行，哪一个行的一把手就是第一责任人。实行以客户为基础的零售业务新模式管理以后，仍需要按条线和块块两个维度编制报表并进行考核，分行负责人仍需要对分行内的整体营销、整体协调和整体竞争力负责。
三、零售业务新模式建设的主要内容
（一）组织架构
为满足零售业务新模式建设需要，需重新梳理总-分-支行零售业务部的组织架构，总行主要以营销、管理和产品创新开发为主；分行主要是直接经营和所辖管理职责，包括营销、服务和交易，以及客户需求的收集等；支行主要以执行总分行的营销、服务和交易为主。
1.支行下辖的零售业务部不设内部机构，按工作性质设相应岗位。由支行负责人直接领导，由客户经理、理财经理、大堂经理、个贷经理和柜面人员组成营销服务团队，全面营销各类零售银行产品，为客户提供差别化服务。支行负责人负责对所辖支行的人员进行统一绩效考核、统一规范培训、统一排班调度。
2.分行零售业务部主要设置综合、营销和服务管理三个功能板块。工作侧重点是产品销售、客户服务、交易处理和社区支行营运管理。
——综合管理。可设零售综合业务管理部，负责综合业务及日常事务管理，并协调计划财务部、人力资源部、风险管理部、信息科技部等部门，为零售业务经营提供相关支持并进行政策性、规范性和风险管理。
——市场营销。主要负责各类零售产品的销售，对辖内的客户经理队伍和产品销售队伍进行统一管理。营销板块可按产品类别和客户群体的不同，分设不同的岗位。
——服务管理。负责辖区内的社区支行建设、日常营业组织和客户服务管理等工作。
3.总行零售业务部应根据分行架构及管理需要，主要设置销售营销（前台）、产品服务（中台）、综合管理（后台）、重点业务四个功能模块。
——销售营销。主要负责各类产品的销售和营销，可设销售管理和市场营销团队。销售管理团队负责对全行的客户经理队伍和产品销售队伍进行统一管理。市场营销团队可按产品类别和客户群体的不同，分设不同的岗位。
——产品服务。主要负责全行产品研发和客户服务管理，可设服务管理团队和产品研发团队。服务管理团队负责社区支行建设、日常营业组织和客户服务管理等工作，可设客户服务和营业管理等岗位。产品研发团队主要是负责产品研发、推广，并组织落实全行统一的产品和业务流程，同时负责监控产品、流程的应用情况，提出改进意见和建议。为营销部门提供产品专业知识的支持和培训。根据市场营销部门提供的需求，提出产品开发创意和方案，开发零售银行产品。产品团队可按产品大类设产品经理岗位或部门，原则上要设立负债产品、个贷产品和中间业务产品岗位或部门。
——综合管理。可设综合管理团队和风险管理团队，综合管理团队负责综合业务及日常事务管理，并协调计划财务部、人力资源部、风险管理部、信息科技等部门，为零售业务经营提供相关支持并进行政策性、规范性管理。风险管理团队负责零售业务发展的风险管理。
——重点业务。为加大重点业务发展力度，可对条件成熟的重点业务单独设立团队或二级部，可设置财富管理、银行卡、渠道管理、个贷中心、社区银行团队或二级部。
（二）部门职责
1.综合部门。主要职责是：负责研究零售业务发展战略，编制中长期发展规划和年度综合经营计划，拟定并督办落实年度工作计划;负责组织草拟综合性报告、文件，组织经营形势分析;负责与财务、人力、风险和科技等部门的沟通和协调;负责零售银行部文件收发、档案管理，组织推动部门内办公自动化、程序化、规范化工作;负责组织季度和年度绩效考核;负责其他综合性管理事务。
2.产品服务部门。主要职责是：负责零售银行现有各类产品的功能维护和业务管理;负责新产品、新业务、新功能的业务需求拟定、可行性研究、开发组织和上线推广;负责组织业务流程再造和优化;负责研究产品发展战略，制订产品组合策略，进行产品生命周期管理;负责为营销部门和营业网点提供支持，进行产品知识的培训和辅导;负责零售银行部产品经理队伍建设；负责社区支行、自助银行的规划等工作。
3.市场营销部门。主要职责是：负责组织研究客户需求特性，制订营销规划，编制年度营销计划; 负责制定品牌发展规划和年度实施方案，创建、推广和管理零售零售银行部产品和服务品牌;负责组织策划营销活动;负责零售客户经理队伍的建设和管理;负责外部营销渠道建设和维护；负责所属人员营销知识、技能、技巧的培训和辅导;负责直接经营客户的产品销售和关系维护。
4.重点业务部门。根据所负责的重点业务类型，组织产品研发、服务管理、市场营销、销售管理和风险管理等各项工作。
（三）绩效考核
1.所在机构对零售银行部的考核。所在机构对零售银行部实行KPI考核。考核指标应包括效益、质量、客户、服务、业务、市场等方面，按年度制定。
2.零售业务部内部的考核。零售银行部要实行统一的垂直考核。零售银行部负责制定内部绩效考核办法，按程序上报审定通过后，下发所属并组织实施，实现考核指标和绩效计算方法的统一。要直接考核到个人，根据所属机构及员工的个人表现，计算每位员工和每个机构的绩效报酬报表，由零售银行部综合部门统一发放。
（五）信息技术
零售银行部经营管理所涉及的信息技术支持和系统建设纳入全行信息科技应用总体规划。系统规划和建设由信息科技部根据业务需要，协调信息科技部的相关资源进行统筹安排，开发工作由信息科技部具体组织。
零售银行部要根据业务经营管理的需要，就绩效考核、内部核算等方面提出业务需求，信息科技部要尽快组织力量研究开发，支持零售业务新模式建设的改革推进。
（六）零售银行部内部管理
“五统一”是零售银行部改革的核心。零售银行部的管理体制和经营机制要紧紧围绕“五统一”展开。要用“五统一”的标准建设零售银行部和规范业务流程。
1.统一规划
（1）形成明确、统一的零售银行部组织结构体系。包括零售银行部内的部门、岗位设置和职责定义，以及纵向管理层级和管理幅度的安排。利润中心按现行层级设置，城区里以零售银行部为利润中心，在郊区以县支行为利润中心。
（2）统一规划全行的社区支行和自助服务渠道，特别是要以城市为单位进行统一规划和布局。分行的社区支行和自助服务渠道布局要随零售业务部的推行实现统一管理。
（3）统一规划全行的零售队伍建设。
2.统一考核
（1）制订全行统一的零售客户经理考核办法。零售客户经理主要考核销售收入和所维护客户的利润贡献度，以及战略性业务指标的销售情况。
（3）统一零售业务部内各层级、各部门的考核。每年都应该有所区别，在战略方向的指引下，体现全年的工作重点。
（4）统一对零售银行部的各类产品进行考核和评价。以分行为突破，逐步建立全行统一的多层次、多维度的考核体系。
3.统一条线管理
（1）要尽快成立零售业务业务管理委员会，实行归口管理。各分行主管副行长是零售业务部的主要责任人；各行一把手是零售业务的第一责任人。
（2）实行对零售客户经理的统一管理。建立统一的准入、晋升、和退出制度，统一培训标准。
（3）统一对下级零售银行部的管理，统一轮岗、调配和用工安排。
（4）统一业务流程管理。
4.统一服务
（1）统一零售岗位设置和职责。
（2）统一客户服务流程和标准。
（3）统一产品销售流程。
（4）统一业务检查。
（5）统一培训。
四、实施要求
（一）从零售业务新模式建设的推进步骤看，分行零售银行部的实施要根据城市规模大小、组织结构的复杂程度等，按照“先易后难、先试点后推广”的原则稳步推进。首先建议选择2-3家中等规模分行试点，然后推广至总行，进而推广到全行建设零售业务新模式。
（二）分行在试点和推广零售业务新模式时，要同步实现“五统一”。总行负责制订标准和规范。具体步骤为：先实现业务规划、条线管理和考核办法的统一，再逐步实现后台处理、服务标准的统一，最后实现人力资源、财务资源配置和考核标准的统一。实现“五统一”主要分以下几步：
1．2015年底前，下发全行零售银行业务发展规划和考核办法，实现条线管理、发展规划和考核指标的统一。
2．2016年底前，在分行实现全行营销和服务流程标准的统一，使客户得到一致性的服务体验。
3．2017年底前，在试点分行实现人力资源、财务资源的统一配置，考核激励上由指标的统一，发展到绩效计算方法的统一。
（三）从人员配置上实现零售银行业务的“下沉”。零售业务人员的素质、能力和积极性，直接影响到全行业务的发展和客户满意度。改革过程中节约出来的人员大部分要经过培训后，充实到合适的岗位。要加大客户经理队伍的建设力度，强化客户经理的关系维护和产品销售职责。要加大产品经理队伍的建设力度，形成产品创新开发优势，并有力支持零售客户经理的工作。

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