房地产公司节点计划管理办法模版.docx
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1、 NJ07-2016-B001(01)集团南京公司节点计划管理办法(修订)集团南京公司节点计划管理办法一、 目的为健全项目开发运营体系,规范项目各阶段、各层级开发计划管理,统筹协调各部门、各环节工作,保证项目高效开发,特制定本制度。二、 适用范围集团南京公司的所有开发项目,适用本制度。三、 节点定义n 项目节点:指项目从获取到交付及后续全生命周期的开发计划,以节点的形式体现,依其对公司战略及经营工作的影响将节点分为四类:里程碑节点:对公司战略经营及项目指标具有重要意义的节点,为集团强控节点,同时也属于一级节点。一级节点:支持里程碑节点达成、对项目进度有重要影响的节点。二级节点:分解至各部门的关
2、键工作,需要密切配合才能保证一级节点完成的节点。三级节点:是指将一、二级节点进行细化分解形成的控制各部门具体工作进度的节点。里程碑及一级节点的根据集团模板进行管理,对于分期开发项目,以上报集团的分期为准,如内控分期比集团更多,多余部分的节点降为二级节点。二级节点根据南京公司模板进行管理,同时月度签约及回款计划、开盘前筹备/交付前准备/示范区/售楼处/样板房/商铺等专项计划均列入二级节点管理范畴。三级节点根据项目需要进行模板建设,并可进行阶段性调整。n 责任专业:指负责完成该工作节点的专业,责任专业有义务对相关配合专业或部门进行牵头协调,保证节点顺利完成。n 责任部门:责任专业所在部门,部门为被
3、考核对象。四、 职责分工1. 集团:负责制定里程碑、一级节点的标准、审核审批并考核里程碑及一级节点;2. 南京公司:负责制定里程碑、一级、二级节点,并对结果负责;3. 总经理办公室:负责制定与一级节点相匹配的二级节点模板及计划,跟踪并考核一、二、三级节点;4. 工程管理部:负责根据公司的一二级节点建立三级节点的模板,并牵头制定三级节点,跟踪节点执行,定期将节点完成情况上报总经理办公室。5. 南京公司各部门:负责完成本部门的主责节点,并及时将完成材料提交总经理办公室备案;6. 人力资源部:负责将节点的考核结果落实至年度责任状的评分中。五、 编制、调整及跟进1. 编制:土地获取后30天内,根据销售
4、计划,编制里程碑及一、二级节点;项目启动会汇报通过后,上报集团里程碑及一级节点;在集团审批通过一级节点后,20天内完成内控二级节点的审批,30天内完成三级节点的编制和审批。2. 调整:根据以销定产原则,各销售批次节点根据销售计划排定,节点一旦签订,不允许随意调整,仅以下几种情况可申请调整:a) 市场及年度销售计划变化,导致供货节奏变化。b) 集团的里程碑及一级节点进行了调整,可根据集团时间进行适当调整。c) 为了提升工作质量/配合其他部门更好地完成工作,且对后续工作无影响或者影响非常小的情况。调整方式:一级节点调整由总经理办公室发起,向集团发起申请,按照集团规定的权责流程进场操作;二级节点调整
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