房地产公司节点计划管理办法模版.docx

NJ07-2016-B001(01)集团南京公司节点计划管理办法（修订）

集团南京公司节点计划管理办法
一、 目的
为健全项目开发运营体系，规范项目各阶段、各层级开发计划管理，统筹协调各部门、各环节工作，保证项目高效开发，特制定本制度。
二、 适用范围
集团南京公司的所有开发项目，适用本制度。
三、 节点定义
n 项目节点：指项目从获取到交付及后续全生命周期的开发计划，以节点的形式体现，依其对公司战略及经营工作的影响将节点分为四类：
里程碑节点：对公司战略经营及项目指标具有重要意义的节点，为集团强控节点，同时也属于一级节点。
一级节点：支持里程碑节点达成、对项目进度有重要影响的节点。
二级节点：分解至各部门的关键工作，需要密切配合才能保证一级节点完成的节点。
三级节点：是指将一、二级节点进行细化分解形成的控制各部门具体工作进度的节点。
里程碑及一级节点的根据集团模板进行管理，对于分期开发项目，以上报集团的分期为准，如内控分期比集团更多，多余部分的节点降为二级节点。
二级节点根据南京公司模板进行管理，同时月度签约及回款计划、开盘前筹备/交付前准备/示范区/售楼处/样板房/商铺等专项计划均列入二级节点管理范畴。
三级节点根据项目需要进行模板建设，并可进行阶段性调整。
n 责任专业：指负责完成该工作节点的专业，责任专业有义务对相关配合专业或部门进行牵头协调，保证节点顺利完成。
n 责任部门：责任专业所在部门，部门为被考核对象。
四、 职责分工
1. 集团：负责制定里程碑、一级节点的标准、审核审批并考核里程碑及一级节点；
2. 南京公司：负责制定里程碑、一级、二级节点，并对结果负责；
3. 总经理办公室：负责制定与一级节点相匹配的二级节点模板及计划，跟踪并考核一、二、三级节点；
4. 工程管理部：负责根据公司的一二级节点建立三级节点的模板，并牵头制定三级节点，跟踪节点执行，定期将节点完成情况上报总经理办公室。
5. 南京公司各部门：负责完成本部门的主责节点，并及时将完成材料提交总经理办公室备案；
6. 人力资源部：负责将节点的考核结果落实至年度责任状的评分中。
五、 编制、调整及跟进
1. 编制：
土地获取后30天内，根据销售计划，编制里程碑及一、二级节点；
项目启动会汇报通过后，上报集团里程碑及一级节点；
在集团审批通过一级节点后，20天内完成内控二级节点的审批，30天内完成三级节点的编制和审批。
2. 调整：
根据以销定产原则，各销售批次节点根据销售计划排定，节点一旦签订，不允许随意调整，仅以下几种情况可申请调整：
a) 市场及年度销售计划变化，导致供货节奏变化。
b) 集团的里程碑及一级节点进行了调整，可根据集团时间进行适当调整。
c) 为了提升工作质量/配合其他部门更好地完成工作，且对后续工作无影响或者影响非常小的情况。
调整方式：
一级节点调整由总经理办公室发起，向集团发起申请，按照集团规定的权责流程进场操作；
二级节点调整由相应的主责部门发起，部门负责人、受影响部门、分管领导及总经理办公室审核、总经理审批；
三级节点调由各部门线下沟通后相应主责部门发起，受影响部门会签（需含项目经理），分管领导审批，总经理办公室备案。
3. 跟进：
一、二级节点由总经理办公室负责节点的跟进，各部门需如实上报节点的进展及完成情况，并对于会对节点造成重要影响的事件提前向总经理办公室提出，由总经理办公室分析其对公司经营的影响并提出解决建议供公司决策。
三级节点由项目部负责节点的跟进，对于影响一二级节点大幅延误的应及发起预警。
一、二、三级节点形成定期提醒跟踪的体系，由总经理办公室负责以15天为周期发布节点的完成情况及下一月内的计划提醒，工程部负责以周为单位发布三级节点的当月完成情况及下一月内的计划提醒。
六、 考核
1. 年度节点完成情况考核作为年度责任状中的重要指标纳入各部门及人员的年度考核中，以结果为导向，同时月度节点的完成情况纳入《运营积分管理考核制度》中，以过程为导向。
2. 年度节点考核规则：
一、二、三级节点得分（T）=完成基本分（A）+ 奖惩性加减分（B）+ 总经理加减分（C）
A：完成基本分一览表（红线值以下得0分，等于红线值得50分，等于目标值得100分，大于等于挑战值得150分，其余完成率线性插入计算得分）：
责任部门
分级
权重
红线值
（50分）
目标值
（100分）
挑战值
（150分）
完成率
完成率
完成率
总经理办公室
（全公司）
里程碑及一级节点
35%
-
100%
-
二级节点
50%
80%
90%
95%
三级节点
15%
75%
85%
95%
营销管理部
里程碑及一级节点
35%
-
100%
-
二级节点
50%
80%
90%
95%
三级节点
15%
75%
85%
95%
客户关系部
里程碑节点
50%
-
100%
-
二级节点
50%
80%
90%
95%
设计管理部
里程碑及一级节点
30%
-
100%
-
二级节点
40%
80%
90%
95%
三级节点
30%
75%
85%
95%
工程管理部
里程碑及一级节点
35%
-
100%
-
二级节点
50%
80%
90%
95%
三级节点
15%
75%
85%
95%
成本管理部
二级节点
40%
80%
90%
95%
三级节点
60%
75%
85%
95%
资金管理部
一级节点
40%
85%
90%
95%
二级节点（月度回款）
60%
80%
90%
95%
注：根据各部不同完成率，线性插入计算得分；
B：奖惩性加减分：
如直接影响某节点的前置节点延误，该节点仍能按时完成，里程碑节点加5分，一级节点加3分，二级节点加1分。
如某节点主责部门由于自身原因干扰或延误节点的编制、上报、跟进，进而影响公司经营决策的，视严重情况减扣1-5分。
上述两项加减分可累加计算。
C：总经理加减分：
总经理可根据各部门工作情况，进行综合评判，平衡分数，在完成率基础得分上加减10分；
总经理加减分将综合考虑以下几方面进行评判：
a) 各部门实际工作周期紧张程度及资源充沛程度；
b) 过程中难点工作的推进积极性及效果；
c) 部门间为完成既定节点的协作情况。
3. 月度节点考核规则：
以月度完成情况为单位进行统计考核，详见《运营积分管理考核制度》相关规定。
七、 本制度从发布之日起执行，解释权归总经理办公室。
附件一：《南京公司住宅项目内控节点模板及首期参考时间》
附件二：《南京公司节点调整申请单》