国有工程有限公司施工总经理部(总承包部)管理实施办法.doc
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1、工程有限公司总经理部(总承包部)管理实施办法章 总则条 为彻底解决分散平台所带来的标准不一、队伍不稳、收尾不利的弊端,根据公司发展要求,在原工程有限公司总经理部(总承包部)管理指导意见(简称指导意见)的基础上,结合、铁路工程总包项目管理经验,特制定本办法。条 本办法适用于以下项目:(一)公司直管项目,以工程有限公司(以下简称公司)资质中标或中国交建分配给公司负责实施的由公司直接管理的项目。(二)公司按程序授权委托总承包经营分公司(以下简称总承包公司)管理的项目。由总承包公司组建总经理部(总承包部)(以下简称总部),并由两个及以上公司组建分经理部(以下简称分部)的大标段工程项目(以下简称大标段项
2、目),含施工总承包、设计施工总承包等。(三)采用代建制的项目,应成立“项目指挥部”取代总部,除应参照执行本办法的相关管理措施外,还应按照与项目投资人的合同约定,行使相关代建管理职能。第三条 “大标段项目”是指合同金额在人民币15亿元以上,并实施“总部+分部”组织模式的大型工程项目。一般情况下,将本项目工程按照5至8亿元划分单元,交由分部实施;分部由公司所属相关单位通过招投标办法确定或由公司指定并组建。对于铁路工程项目,站前工程应分为线下分部、梁场分部(含预制架设);如有站后工程、铺轨工程、三电迁改等专业化工程,应成立相关专业施工分部。第四条 本办法的编制原则为:(一)综合效益最大化的原则。以公
3、司相关管理制度为依据,综合考虑各分部所隶属单位的管理制度及利益,完善“总部+分部”组织模式下的总部管理制度,形成大标段项目管理合力。(二)分权定责的原则。明确总部、分部的管理权限和职责,界定管理界面,杜绝管理盲区,消除权利交叉。(三)强化总部引领作用的原则。总部是大标段项目集约化管理中心,通过对分部的引导、管理、保障、监督、服务,充分行使各项管理职能。(四)充分调动分部积极性的原则。分部是精细化施工的主体,对施工现场进度、安全、质量、效益、环保等关键环节负有主体责任,总部应通过建立健全内部管控措施,充分调动各分部的工作积极性。章 总部与分部的职责划分第五条 总部、分部的权利和责任划分要先责后权
4、,本着集约高效的原则分解落实各项责任,再根据履行责任的需要赋予合理的权利。总部的管理职责要强化,应在项目实施过程中起主导作用,通过一系列管理手段引领各分部在总部的管控下完成各自的施工任务和经营目标。第六条 总部站在工程全公司角度规划和安排总体工作,整合各方资源,避免分部各自为政、重复投入、重复建设,掌控全进度,对合同管理、工程变更索赔、大额资金支付、大宗材料采购及工程劳务及专业施工单价等重大事项,统一规划,集中管控,放权定责。总部的主要职责是对接项目业主、设计单位、总监理工程师办公室及属地政府县级以上单位,负责重大技术及安全方案策划、计量支付、变更索赔、县级以上重要协调问题等重大事务,负责大型
5、或重要会务及各项重要迎检工作。第七条 分部对总部负责,在总部的管控下完成施工任务和经营目标。分部在总部统一部署下负责完成各自管段内的征地拆迁、施工组织、安全质量及环保管理,在总部下达的分包限价的范围内完成专业化分包管理以达到内部经营成本控制。第三章 组织机构第八条 总部组织机构应根据工程规模、施工难度及项目业主的相关要求,本着精干高效的原则设置,分部的组织机构应与总部基本对应,以便于垂直管理。第九条 一般情况下,合同额在15至40亿元的大标段项目,总部领导班子的设置建议为5至7人,分别为总经理、书记(可兼职生产或安全副经理)、总工程师、总经济师、总会计师、协调副经理等。合同额超过40亿元的大型
6、复杂工程项目,总部领导班子建议为7人,分别为总经理、书记(可兼职生产副经理)、总工程师、总经济师、总会计师、安全总监、协调副经理等。具体可根据实际情况酌情增减。第十条 总部职能部门原则上按照“六部一室”设置,分别为工程技术部、安全质量部、计划合同部、招标采购部(或物资设备部)、财务管理部、综合管理部、中心试验室,同时必须满足项目业主对部门设置的相关规定。(一)对于设计施工总承包项目,不再增设设计部,相关职能归口于工程技术部。(二)综合管理部涵盖行政管理、后勤管理和协调环保管理职能。对于路线穿越人口密集区或项目业主有特殊要求的,可单独设置协调环保部,负责征地拆迁、地方协调、环境保护与水土保持等工
7、作。(三)若各分部均设置了具备独立母体资质的工地试验室,经项目业主同意,总部可不单独建设中心试验室,但必须设专职试验管理人员,行使总部对分部的相关管理职责。第十一条 总部人员管理。一般情况下,总部人数应控制在25至40人左右(不含司机、厨师及中心试验室工作人员)。总部应加强履约和合同实施过程中的人员管理,负责对进场人员进行资料收集和整理,并与项目业主对接,负责对投标承诺中不能到位人员进行变更。分部主要管理人员调动必须征得总部同意并备案。(一)由公司直接管理的项目,总部领导班子成员须经公司进行严格选拔和考察,经公司党委组织部考核合格后方能上岗,关键岗位的部门负责人由项目总经理部考察推荐,报批公司
8、人力资源部后方能上岗。授权委托总承包公司管理的项目,项目班子成员须经总承包公司进行严格选拔和考察,经总承包公司考核合格并报备公司党委组织部后方能上岗,由总承包公司直接管理。关键岗位的部门负责人由项目总经理部考察推荐,报批总承包公司人力资源部门后方能上岗。关键岗位人员原则上不借调,除管干部外,其档案及人事关系归属总承包公司。(二)总部借调人员管理。为便于“总部+分部”组织模式下的统筹管理,如总部需要,可向参建公司或分部协商借调有关人员,参建公司及分部应予以支持配合。具体要求参照公司有关人力资源管理办法执行。(三)岗位待遇。总部、分部项目经理按级别上岗,享受相应岗位级别的薪酬待遇,如一级项目经理享
9、受公司中层正职待遇(部门总经理),二级项目经理享受公司中层副职待遇(部门副总经理),项目副职随项目正职待遇相应提高,具体按公司人力资源部相关规定执行。第十二条 专业工程师岗位制度。总部应结合项目实际情况,配备地质、测量、试验、路基、桥梁、隧道、房建(如需)、轨道(铁路工程)等各专业工程师岗位,以便实施专业化对口管理。第十三条 工作专班(专项工作组)制度。总部机构设置应严密,除满足项目业主对部门设置的基本要求外,可根据实际需要成立路基、桥梁、隧道工作专班和进度督导、试验检测、超前地质预报及监控量测等专项工作组。第十四条 总部中心档案室建设。为确保大标段项目档案资料管理的台账化、表格化、模板化、标
10、准化,可设置总部中心档案室。总部按照制度落实、人员落实、资源落实、责任落实的工作原则,建设标准化中心档案室,以标段内单位工程为单元,编制全部质量保证资料的预立卷目录,用以界定预立卷的范围,然后将目录印发给各分部,集中收集归档分部合格有效的质检资料和施工组织设计、开工报告、工艺试验总结、专项施工方案、工程照片、施工日志等专项资料原件。第四章 主要管控措施节 总体要求第十五条 在项目准备阶段,总部应严格按照公司“指导意见”做好前期策划,对分部的各项管理行为进行“一告知、三审查、八统一”,为分部实施精细化施工创造有利平台。第十六条 在项目实施及收尾阶段,总部以“高度介入、深入参与、严格管控”为工作原
11、则,强化总部的引领作用,要求分部围绕总部设定的各项目标开展工作。第十七条 一般情况下,大标段项目实行“总部分部专业班组(架子队)”三级管理体系。如遇工期、安全、质量等重大或突发事件处理等特殊情况,总部可按照“下管两级”的原则,将管理手段直接深入到“专业班组(架子队)”一级。节 项目准备阶段第十八条 总部应加强项目准备阶段前期策划的源头控制,在充分理解公司的要求后,通过统一招标(或由公司直接指定)程序,确定分部的参建公司。(一)一告知:总部在各分部进场前需告知项目在施工组织模式、资源配备要求、标准化建设等方面的管理要求(可参考项目业主招标文件强制性要求等)。(二)三审查:总部对分部经理、总工等主
12、要管理人员的资历、能力、信用实行审查准入制,对各分部主要管理人员的上述各项指标进行审查且通过后,才能由其所属的上级公司予以任命,如出现不经总部审查而任命的,总部有权利要求按照投标约定对不合格人员予以更换。对分部施工组织中社会资源使用和任务划分进行审查,对一般工程施工队伍的资质、能力、业绩、合同性质和承担任务的匹配性及风险进行审查和备案,杜绝大包管理;对分部实施关键控制性工程、重难点工程施工队伍的资质、能力、业绩、合同性质和承担任务的匹配性及风险实行审查,通过后才能由分部允许其进场施工,否则有权要求分部更换。对实施关键控制性工程、重难点工程的施工技术方案、投入的设备、关键施工人员资历同样实行审查
13、准入制。(三)八统一:统一项目的总体目标、节点工期目标、质量安全目标、项目管控目标、内部管理目标、资源环保目标及廉政建设目标;统一项目临时设施建设原则和标准(驻地、便道、便桥、预制场、拌合站、钢筋加工场、征地拆迁、永久或临时用电线路等);统一对社会资源选择、分包价格管理、资金使用、风险防控等提出指导意见;统一常规工程施工技术方案和工艺标准;统一工程技术、管理资料的收集、整理、归档流程和标准;统一甲供甲控材料和“双模”采购管理;统一外部利益相关方的处理原则;统一项目标识、标牌和企业形象宣传要求,规范员工行为准则及对外交往接待原则。(四)总部对工程预付款(如果有)的管理应按照以下原则执行。在项目主
14、要人员按照要求全部到位后,由分部提出书面申请,经总部审批通过后支付项目全部预付款金额的40%;在项目临建完成且具备全面开工的条件时,由各分部提出书面申请,经总部审批通过后支付剩余的预付款金额。(五)总部实行奖励基金制度,按照大标段项目中标价(或者建安费总额)的3%计提费用,作为在项目实施阶段对各分部的各种检查评比的奖励基金。第三节 项目实施阶段第十九条 进度管理。(一)结合公司“进度制胜”的规定,根据工程的整体工期要求,制定详尽的工程施工计划,并通过开展月度计划评比及阶段性考核以及劳动竞赛的活动形式,以奖惩作为激励,保证计划的落实。工程开工前,总部应根据实施性施工组织设计,制定详尽的施工计划,
15、并在细化项目业主对各承包人施工计划目标的基础上,编制总部对分部的月度计划考评和季度综合考评实施办法及节点工程进度考核办法,将“分部完成总部下达的月度产值计划的85%及以上”作为分部取得月度劳动竞赛获奖的资格,充分调动分部优化施工组织及资源配置的积极性和主动性。同时,总部制定诸如桥梁下部结构、路基交验、隧道洞门及洞身开挖等节点目标的阶段性考核办法,完善奖惩机制,激励分部完成各类形象进度(此项工作归口计划合同部、安全质量部)(二)执行总调度制度。总部可根据实际需要设置总调度,每日对分部形象进度完成情况进行统计汇总,形成真实完整的数理统计信息,供总部宏观研究关键线路,制定避免进度滞后的纠正及预防措施
16、(此项工作归口安全质量部)。(三)执行集中办公制度。必要时,针对大型复杂工程“零号清单”编制任务繁重、计量程序繁琐、技术变更及费用变更频繁等问题,总部为分部的经营、技术管理人员设专门办公室,实行以总部为统领的计量、变更集中办公制度,缩短计量周期,提高计量比例,及时领取工程款项,为保证工程进度提供资金支持(此项工作归口计划合同部、工程技术部)。十条 技术管理。总部应按照公司“指导意见”第十三条的相关规定,充分发挥技术管理对分部的支撑作用。此外,针对大型复杂工程项目技术复杂、施工难度高的特点,总部在利用公司专家库资源基础上,应积极拓展社会资源,与国内知名科研院校、社会专业机构建立协作关系,建立“外
17、脑专家库”,提高对分部的技术服务水平(此项工作归口工程技术部)。十一条 质量管理。(一)执行联合质量巡检制。总部成立由安全质量部、中心试验室组成的联合质量巡检组,定期检查分部的隐蔽工程、混凝土强度及结构外观质量,向分部及时下达质量隐患及质量问题整改通知书,要求分部限期整改闭合,完善大标段质量管理体系。(二)执行首件工程认可制。各分部路基、桥涵、隧道等单位工程的所有分部工程必须严格执行首件工程认可制,总部将对率先完成首件认可的分部给予适当的经济奖励;对分部未按要求完成首件工程认可即擅自开工的项目,总部将不予计量。(三)执行样板引路制。总部在日常管理过程中,鼓励分部承办各类质量管理现场观摩交流会,
18、在各分部之间实行以点带面、样板引路。对成功承办标段内部现场观摩交流会的分部,总部一般给予5至10万元的奖励;对成功承办全线范围现场观摩交流会的分部,总部一般给予20万元或在项目业主奖励基础上进行加倍奖励,最大限度地调动分部执行工程创优规划(此项工作归口安全质量部、工程技术部)。十二条 安全管理。大标段项目的安全管理工作以创建“平安工地”、“标准化工地”为抓手,建立健全HSE(健康Health、安全Safety和环境Environment)三位一体的管理体系,落实“一岗双责”、“党政同责”,加强合法合规管理,规范分部安全行为。(一)制定特色安全管理理念。结合公司“安全是对生命的尊重,是对社会的责
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