集团公司信息系统运维方案构想.doc

xxx信息系统运维方案（草稿）

大体将信息系统运维工作划分为5方面的工作，包括日常运维、系统监控和改善、课题研究、培训管理和例会管理，大体思路如下：
1、 日常运维：指信息系统运行过程中日常性问题的解决，包括日常业务咨询、系统业务问题解决、功能变更处理、权限调整务处理等日常工作事件。未来想构建问题处理平台用以跟踪日常运维事件，使问题反馈有通道，问题解决过程受控，要有登记、有分类、有分析、有进度、有结果。在平台层面形成面向全局的知识库供全员参考学习，从而有效规避重复性和简单事件频发，减少日常运维对资源浪费，同时为培训安排提供素材。
2、 系统监控和改善：逐步建立评估系统应用情况的指标（见附表3）库，并不定期的进行指标监控，对系统运行较差指标采用类似家电QC小组进行质量改进的工作方式，成立优化改进项目组，以项目项目的形式拉入相关资源进行指标的改善和提升。其意义在于：
• 容易提升相关人员改进指标积极性，赢取业务改进的主动性。
• 能将事业部自身资源很好利用。
• 容易破除事业部层面对本部的抗性，在本部、事业部之间易形成良好的解决问题氛围。
采用此种方式使现有信息部人员获取项目的途径增加，与目前的项目工资模式能较好的切合。项目工资形成的部门工作导向将由单纯的项目建设向信息系统运维靠拢。
此种模式目前存在的问题是如何解决优化改进项目组中非信息管理部人员的积极性调动问题。
3、 课题研究：对日常运维无法根治的问题、高层意志、新管理需要、信息化应用瓶颈、等形成课题，成立攻关组（不同于项目组）进行课题研究。其工作成果可以是解决方案、可行性分析报告、研究报告、技术储备、系统设计文档等，最终可能会转化为一个项目、一张报表或一个系统功能。
4、 培训管理：根据日常运维、系统监控和课题研究等运维过程中反馈的信息结合培训需求，制定符合企业管理需要的培训计划，并将培训计划落地。具体包括进行讲师学员、课件、资料、试题等管理以及培训效果跟踪和验证。一方面提升员工信息系统理解能力和操作水平，从而有效提升信息化应用水平，另一方面释放信息部门目前部分工作压力，将重点转向深化应用方面。
5、 例会管理：定期沟通讨论日常运维、监控指标推进、课题深化应用和培训管理等方面的工作内容、进度、困难等。一方面对运维有全面把控，便于工作任务部署和落实，另一方面借助例会群策群力平台为运维事项出谋划策。
五方面的工作开展，是以内部分工为基础进行展开的。首先是以公司或事业部为对象确立主负责人，主负责人的确立不考虑内部顾问技术背景，确保每人都有负责对象。同时并行考虑模块负责人，具体分工见附表1。
• 日常运维是基本构建在模块负责人的分工基础上的。
• 监控和改善是构建在主负责人分工基础上的。
• 课题研究亦是构建在主负责人和模块负责人基础上的。
• 培训管理亦是构建在主负责人和模块负责人基础上的。
• 例会管理是部门层面的
附件1：人员分工
公司(按主体业务分)
主负责人
关联业务负责人
MM
SD
PP
FI
CO
WEB
SRM
条形码
接口人
销
售
型

生
产
性

服务型

混合型

本部

培训专员：

附件2：职责责和工作标准
方向
职责
工作标准
目的
实现
平台
备注
日常
运维
各负责人（主负责人牵头、协助、辅导或各自独立完成）：
日常异常业务的协助解决。（非OA）
日常业务咨询。（非OA）
功能变更业务处理（OA）
权限调整业务处理（OA）
系统问题业务处理（OA）
有登记
有分类
有分析
有进度
有结果
1统计分析日常运维问题，为培训课程安排提供支持
2为监控和课题深化提供思路
3分析日常运维，为降低此部分工作量提供依据
4日常运维无法解决的事项，转课题深化应用方向解决。
1、日常运维过程受控
2、日常运维有效落地
3、要分析日常运维事件，通过培训和监控来规避重复性事件和简单事件的发生
内部
网
Mantis

培训管理者：
分析数据，制定课程依据之一
安排课程依据之一
运维负责人：
了解日常运维状况
监督日常运维是否规范、有效运行
培训
体系
各负责人：
参与讲师（来源各层级业务主管、业务骨干和一线人员）的指定、筛选和评定。
本身是培训专家库成员，负责课件编写，培训等工作
参与课程的安排和效果跟踪
所负责业务的日常支持工作量降低
所负责业务相关操作人员技能水平提升
所负责业务相关领导对业务有所提升拉动
所负责系统业务数据质量和应用效果提升
1功能顾问要当一名好老师。
2扩大讲师来源
3给予激励，要想办法。
4本部统筹，将事业部信息培训与接口人协商接过来
5以业务推动业务
6以权力推动业务
7释放信息部门目前部分工作压力，将重点转向深化应用方面
建立由信息部统筹管理的基于本部管控的信息化专项培训体系是最终目标。未来重点推专家库管理和学员认证上岗制。目前过渡期间要搞好几件事，包括：
1、专家库雏形要具体：扩大讲师来源，做好讲师库积累储备工作。
2、讲师授课给予激励，变通做法。
3、培训课程安排要充分与接口人和功能顾问沟通要，要有针对性，要有效果，要达成一定的管理目的，以业务推动业务，以权力推动业务
4、释放信息部门目前部分工作压力，将重点转向深化应用方面
5、功能顾问要当一名好老师。
现在审批的培训费用，自由支配

培训专员：
讲师专家库管理
学员管理
课程管理
资料库、试题库、问题库
1逐步建立了基于各公司各系统业务流程的各环节点的线型培训专家库。
2培训组织安排，包括学员和讲师受控。
3培训效果整体跟踪。
维负责人：
统筹培训相关事宜
1、专家库管理
2、课程管理
3、学员管理
4、知识体系管理，包括试题库、问题库、课件库等
监控
体系

各负责人：
监控点提炼、监控数据统计分析和汇报
监控方法实质化。（譬如报表）
监控方法、提升方法向业务部门转移和效果跟踪等
1监控点和方法合理，可控，有效
2监控数据提报及时准确
3推动业务提升有效
4了解一线系统业务现状
1当好一名管控师
1、动态的进行监控点提炼和数据监控。
2、将提升数据的方法实质化，并转移到业务部门。
1、当好一名管控师
2、要深入一线了解业务，赢得业务人员认可和配合。
3、要学会与各级管理者沟通。
4、要敢于对迟迟得不到改善的监控数据进行通报，来赢取工作上的主动

运维负责人：
监控数据报告编写
监控业务的通报
组织与监控部门的对话
把握通报尺度

课题
深化
应用
模组负责人：
课题筛选（高层意志、管理需要、业务部门瓶颈、功能顾问建议）
可行性论证
方案
实施
1能够挖掘各方面都认可的深化应用课题
2达到课题深化应用目的
1当好一名治理师
1、课题甄选不能大而空，要符合主流管理思想和公司主流需求。
2、课题要尽力在现有技术有把握的情况下进行，要慎重对待外引资源问题。
1、 3、高层的意志。
2、 业务部门自行发现的问题或瓶颈
3、 信息管理部成员发现的深化应用方向

负责人：
促动立项沟通
对课题深化应用进行全过程跟踪
保持与业务的良性互动
保障深化应用有效展开

培训
体系
各负责人：
参与讲师（来源各层级业务主管、业务骨干和一线人员）的指定、筛选和评定。
本身是培训专家库成员，负责课件编写，培训等工作
参与课程的安排和效果跟踪
所负责业务的日常支持工作量降低
所负责业务相关操作人员技能水平提升
所负责业务相关领导对业务有所提升拉动
所负责系统业务数据质量和应用效果提升
1功能顾问要当一名好老师。
2扩大讲师来源
3给予激励，要想办法。
4本部统筹，将事业部信息培训与接口人协商接过来
5以业务推动业务
6以权力推动业务
7释放信息部门目前部分工作压力，将重点转向深化应用方面
建立由信息部统筹管理的基于本部管控的信息化专项培训体系是最终目标。未来重点推专家库管理和学员认证上岗制。目前过渡期间要搞好几件事，包括：
1、专家库雏形要具体：扩大讲师来源，做好讲师库积累储备工作。
2、讲师授课给予激励，变通做法。
3、培训课程安排要充分与接口人和功能顾问沟通要，要有针对性，要有效果，要达成一定的管理目的，以业务推动业务，以权力推动业务
4、释放信息部门目前部分工作压力，将重点转向深化应用方面
5、功能顾问要当一名好老师。
现在审批的培训费用，自由支配

培训专员：
讲师专家库管理
学员管理
课程管理
资料库、试题库、问题库
1逐步建立了基于各公司各系统业务流程的各环节点的线型培训专家库。
2培训组织安排，包括学员和讲师受控。
3培训效果整体跟踪。
维负责人：
统筹培训相关事宜
1、专家库管理
2、课程管理
3、学员管理
4、知识体系管理，包括试题库、问题库、课件库等
管理
制度
逐步摸索建立管理制度，为各项工作开展赢取主动权。
建制度（培训很关键 考核是手段）
未来要建立基于本部管控的深化应用管理制度，主题思想是从下属实体相关制度、组织等深化应用体系是否具备的角度来考虑。
目前要做持续的探索

例会制度
对深化应用各方面工作进行统筹安排
对深化应用工作进展进行全面沟通
主责/责任模块人:
汇报各项工作
负责人：
了解运行情况
做相关指示
定相关工作计划
对上述各项工作进行监控
通过例会控制深化应用各方面工作

确定例会时间

附表3：
监控指标意义
能够暴露出信息系统实际应用中的问题，能够客观反映公司信息系统应用的水平，能够为通过信息化和管理手段实现指标改善，从而提升企业管理水平指明方向。
监控指标设立要求
A、公开透明性，指标要经过讨论和确定，并需要进行必要的说明和解释；
B、可量化性，要求是可以量化的；
C、获取容易性，定义的评介批标较容易获取，不需要花大量额外的人力、物力再进行收集；
D、周期性，评价指标取数需要是周期性的，以方便进行 对比和分析；
E、可变性，由于信息系统的深化应用是循序渐进，螺旋提升的过程，所以评估指标不是一成不变的。
F、科学性，找出关键性指标，其提升要能够起到以点带面的作用。

一、封地如何走进业务策略方法：1、定期问题反馈例会2、两化融合贯标3、协助改蓝图 先有框架性、再摸索、最后是制度化、固化
二、方案的基础运维组织结构、岗位以及职责，相配套的薪酬绩效方案

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